Технологии подбора и отбора персонала гостиницы

Прием на работу - важная составная часть работы с персоналом в гостинице. Эта работа чрезвычайно многогранна, сложна и представляет собой практически систему, которая включает в себя несколько этапов[6]:

1) выявление кандидатов, способных выполнять те или иные функции производственной или управленческой деятельности;

2) порядок найма (зачисления) сотрудника в соответствии с его функциональным предназначением;

3) порядок, причины и условия увольнения сотрудника;

4) государственную поддержку и социальную защиту уволенных или безработных сотрудников.

При осуществлении приема необходимо соблюдать следующие принципы:

- комплексность - всестороннее исследование и оценка личности кандидата (изучение биографических данных, профессиональной карьеры, уровня профессиональных знаний и умений, деловых и личных качеств, состояния здоровья, мнения коллег о нем);

- объективность - повторяемость результатов оценки указанных качеств кандидата при повторных отборах, а также сведение к минимуму влияния субъективного мнения консультанта, принимающего окончательное решение;

- непрерывность - постоянная работа по вербовке и отбору лучших специалистов, формирование кадрового резерва для руководящих должностей;

- научность - использование в процессе подготовки и проведения подбора последних научных достижений и новейших технологий.

Научно обоснованный подбор кадров позволяет избежать широко распространенной ошибки - субъективности оценки кандидата, сильного влияния первого впечатления о человеке на последующее решение о его приеме на работу.

На основании сравнения плана по человеческим ресурсам с численностью персонала, уже работающего на предприятии, служба управления персоналом гостиницы определяет вакантные рабочие места, которые необходимо заполнить. Если такие места существуют, начинается процесс приема на работу, состоящий из нескольких стадий: детализации требований к вакантному рабочему месту и кандидату на его занятие, подбора кандидатов, отбора кандидатов и собственно приема на работу.

От того насколько хорошо и технологично выполняется подбор персонала, зависит очень многое: начиная от объема продаж гостиничных услуг и заканчивая текучестью персонала, затратами на обучение, имиджем организации на рынке и ее безопасностью.

Первый, подготовительный этап в подборе персонала начинается с согласования критериев отбора и формулирования профиля должности. Результатом этого этапа должен стать согласованный список требований (в том числе профиль деловых и личностных качеств, необходимых в должности, например, по форме, предложенной в приложении 1). При этом должна быть четко определена приоритетность требований и учтены интересы менеджмента гостиницы, традиции и требования корпоративной культуры, возможности и перспективы роста.

Определив требования к кандидату, отдел работающий с человеческими ресурсами может приступить к реализации следующего этапа - привлечению кандидатов - основная задача которого - создание достаточно представительного списка квалифицированных кандидатов для последующего отбора. Главными ограничителями на данном этапе выступают бюджет, который организация может израсходовать, и человеческие ресурсы, которыми она располагает для последующего отбора кандидатов.

В целом имеются два возможных источника набора:

- внешний (люди, никак не связанные с гостиницей);

Некоторые достоинства и недостатки различных источников комплектования гостиницы кадрами иллюстрирует таблица 1.

После размещения информации о вакансии необходимо выбрать наиболее эффективные источники и в дальнейшем вести поиск и подбор кандидатов именно через них.

Однако при анализе источников комплектования гостиницы имеет смысл учитывать, что в подборе персонала на некоторые должности может существовать «сезонность». Может случиться и так, что какие-то источники работают хорошо «на вход», а какие-то - «на выход», то есть в каких то СМИ выгодно размещать вакансию, а в каких-то проще самим отобрать интересные кандидатуры и связаться с ними, не размещая вакансии.

Сравнительная характеристика источников набора персонала[7]

Преимущества	Недостатки
Внутриорганизационное привлечение персонала
1. Предоставление шансов для роста (повышает привязанность к организации, улучшает психологический микроклимат на производстве); 2. Незначительные затраты на привлечение рабочей силы; 3. Знание претендентом данной организации; 4. Знакомство с работником, наличие представлений о его умениях; 5. Поддержание уровня оплаты труда в данной организации (в случае срочного приема на работу в условиях завышенной оплаты данного вида труда, существующей в данный момент на рынке труда); 6. Возможность более быстрого выполнения штатной должности; 7. Освобождаются первоначальные должности для молодых кадров; 8. "Прозрачность" кадровой политики. Управляемость за счет кадрового планирования; 9. Целенаправленное повышение квалификации персонала; 10. Избежание неэкономичной текучести кадров.	1. Меньше возможностей для выбора; 2. При известных условиях высокие затраты на повышение квалификации; 3. Возможное заблуждение, сформировавшееся в данной организации относительно конкретного работника; 4. Разочарование среди коллег в случае неодобрения факта выдвижения какого-то работника на должность начальника, возможное появление напряженности или соперничества; 5. Слишком тесные взаимоотношения среди коллег, проявление панибратства при решении деловых вопросов; 6. С точки зрения количества перевод на новую должность не удовлетворяет потребность в рабочей силе, а с точки зрения качества это происходит часто лишь в случае повышения квалификации, а при вертикальном назначении на должность - вместе с обучением выполнению руководящих функций; 7. С точки зрения количества перевод на новую должность не удовлетворяет потребность в рабочей силе, а с точки зрения качества это происходит часто лишь в случае повышения квалификации, а при вертикальном назначении на должность - вместе с обучением выполнению руководящих функций
Привлечение персонала вне рамок организации
1. Более широкие возможности выбора; 2. Новые импульсы для организации; 3. Человеку со стороны легче добиться признания; 4. Прием на работу непосредственным образом покрывает потребность в рабочей силе.	1. Более высокие затраты на привлечение рабочей силы; 2. Большая доля принимаемых на работу со стороны содействует росту текучести рабочей силы ("Здесь все равно ничего нельзя достигнуть!"); 3. Отрицательное воздействие на психологический микроклимат в организации; 4. Более высокая степень риска испытательного срока; 5. Отсутствие знаний о производстве (необходимое введение в курс дела требует затрат денежных средств и времени); 6. Расход большего количества времени на занятие штатной должности; 7. Новому для организации человеку, "поставленному впереди других", приходится вначале заниматься устранением напряженности; 8. В случае перемены должности у людей существуют представления о более высоких заработках по сравнению с внутризаводским повышением по работе; 9. Блокирование возможностей служебного роста.

С того момента, как начинают поступать звонки и резюме от кандидатов, процесс подбора персонала выходит на новую стадию – отбор кандидатов на собеседование.

Важными характеристиками предприятия, влияющими на отбор, являются его размер, сложность и технологическая изменчивость. Систематические, надёжные и действенные методы отбора, как уже известно, требуют больших материальных затрат, и лишь относительно большие организации берутся за их использование. Разработка этих методов оправдана в случае большого числа вакантных мест и ещё большего числа кандидатов. Если предприятие имеет много вакантных мест, но количество претендентов не велико, то особенно сложные методы отбора не требуются.

Методы отбора, используемые при найме и продвижении по службе:[8]

· Проверка рекомендаций и послужного списка;

· Изучение кандидатур агентством вне предприятия;

· Изучение кандидатур в центре по оценке работников;

· Тест на детекторе лжи (либо письменный тест на честность);

Одним из способов уяснить, окажется ли претендент соответствующим всем требованиям, и выбрать наиболее подходящего из группы кандидатов является тестирование заявителей в условиях, максимально приближенным к рабочим. Чтобы эти методы отбора оказались результативными, они должны быть достаточно надёжными, достоверными. Достоверность метода отбора характеризует его неподверженность систематическим ошибкам при измерениях, то есть его состоятельность при различных условиях.

Если служащий, проводящий беседу с заявителем, даёт разные оценки его способностей и возможностей в разные дни, эти оценки нельзя считать достоверными. На практике достоверность при вынесении суждений достигается сравнением результатов двух (или более) аналогичных тестов, проведённых в разные дни. Другой путь повышения достоверности - сравнение результатов нескольких альтернативных методов отбора (например, тест и беседа). Если результаты сходны или одинаковы, можно считать результат правильным.

Помимо достоверности оценок необходимо учитывать обоснованность принятых критериев отбора. Под обоснованностью здесь понимается то, с какой степенью точности данный результат, метод или критерий предсказывает будущую результативность тестируемого человека.

Существуют разные типы обоснованности методов отбора, с которыми должен быть знаком менеджер: обоснованность по сути, по соответствию характеру конкретной работы и по соответствию конкретным критериям. Обоснованность - это степень, в которой тест, беседа или оценка качества работы измеряет навыки, опыт и способность выполнять данную работу. Соответствие метода отбора каким-то конкретным требованиям или условиям определяет степень точности, с которой метод отбора выявляет конкретные способности претендента, соответствующие отдельным важным элементам стиля работы. Качество выполняемой при тестировании работы оценивается в соответствии с требованиями к настоящей и последующей работе.

Принятие решения о приеме кандидата на работу происходит на основании[9]:

- соответствия кандидата требованиям должности;

- успешного прохождения им всех этапов отбора;

- субъективного расположения работодателя к потенциальному сотруднику.

Необходимо выделять ситуации, когда симпатии или антипатии к потенциальному сотруднику бывают необоснованными объективно. Поэтому работодатель обязан на этапе отбора прилагать усилия для анализа и выделения как причин, которые действительно могут помешать будущему работнику в его деятельности, так и причин, которые являются его субъективным мнением, и делать выбор в пользу необходимого для деятельности специалиста.