Распределение персонала по службам

Возрастная структура персонала гостиницы

Возраст	Количество (чел.)	Доля (%)
До 18 лет		0,00%
18-29 лет		68,44%
30-39 лет		10,52%
40-49 лет		10,52%
50-59 лет		10,52%
60 и более лет		0,00%
Всего		100,00%

Возраст большей части руководителей 30-39 лет, причем женщины занимают 100% руководящих должностей.

Если проследить распределение кадров по основным направлениям гостиничной деятельности (Таблица 8), то мы увидим, что наибольшее число сотрудников осуществляют свою деятельность в службе приема и размещения (52%), меньше в хозяйственной службе (16%), в инженерно-технической службе (11%).

Таблица 8

Основные направления деятельности	Количество человек	Доли сотрудников, в %
Служба приема и размещения (с горничными)		52%
Хозяйственная служба		16%
Инженерно-техническая служба		11%
Бухгалтерия и экономический отдел		5%
Руководители различных уровней		16%
Общее число работников		100%

Образовательный уровень персонала гостиницы в целом достаточно высок: 73% сотрудников имеют высшее и среднее специальное образование. Среднее образование имеют 27% работников.

Существует взаимосвязь образования и текучести рабочих кадров. Наблюдается тенденция сокращения размеров текучести с повышением образовательного ценза. По мере роста уровня общего образования изменяются мотивы текучести рабочих кадров.

Для характеристики движения рабочей силы рассчитаем и анализируем динамику следующих показателей:

- коэффициент оборота по приёму рабочих;

- коэффициент оборота по выбытию рабочих.

Характеристика движения рабочих кадров по коэффициентам оборота не раскрывает причин выбытия. Поэтому движение персонала следует анализировать ещё и с точки зрения текучести, которая характеризует уровень организации труда и быта рабочих кадров предприятия. Она характеризуется коэффициентом текучести.

Выявление причин текучести позволяет разрабатывать мероприятия по их устранению и осуществлять контроль за их проведением (табл. 9).

Таблица 9

Анализ движения персонала в гостинице «Зори Ваха» за 2012 – 2014 гг.

№ стр	показатели	2012г	2013г	2014г
итого	итого	итого
	Состояло по списку на начало года
	Принято
	Выбыло В том числе по причинам: 3.1. неинтересная работа 3.2. по семейным обстоятельствам 3.3. неудовлетворительная заработная плата 3.4. нарушение трудовой дисциплины 3.5. по сокращению штатов
	Состояние по списку на конец года
	Среднесписочная численность рабочих кадров
	Коэффициент оборота по приему (стр2:стр5).	0,26	0,11
	Коэффициент оборота по выбытию (стр3:стр5).	0,32	0,21	0,2
	Коэффициент текучести (стр3.1+3.2+3.3+3.4)/стр5	0,32	0,21	0,2

Анализируя причины текучести персонала, можно отметить, что большое количество работников гостиницы покидает предприятие по независящим от организации причинам.

В ООО «Зори Ваха» не создан отдел по работе с персоналом. Функции службы управления персоналом осуществляет заместитель директора по персоналу.

При найме нового работника проходит обязательное собеседование поступающего на работу с генеральным директором. На основе собеседования, выполнения пробной работы осуществляется оценка кандидатов на соответствие требованиям рабочего места, вакантной должности специалиста и руководителя. Осуществляется прием кандидатов на работу с испытательным сроком 3 месяца, также практикуется прием работников по срочным трудовым договорам.

Один из наиболее реальных и перспективных источников пополнения трудовых ресурсов ООО «Зори Ваха» – учебные заведения города, региона (Нижневартовский государственный гуманитарный университет, дистанционное образование и др.).

Основным критерием при отборе кандидатов является уровень их профессионализма - способность качественно выполнить работу. Система работы с персоналом в гостинице обеспечивает в основном прямую пропорциональную зависимость уровня заработной платы работников, повышение категорий и дополнительные льготы от качества и производительности труда работников.

Каждого принятого работника руководитель подразделения знакомит с должностной инструкцией, где прописаны функциональные обязанности. Инспектор по работе с персоналом знакомит под роспись в личной карточке Т-2 с правилами внутреннего трудового распорядка, перечнем сведений, составляющих коммерческую тайну организации и обязательством работать качественно, а также с целью обеспечения комплексной безопасности проводятся инструктажи по пожарной безопасности, по охране труда и технике безопасности.

Целью системы управления адаптацией работников гостиницы является обеспечение более быстрого вхождения в должность (профессию) принятого работника, уменьшение количества возможных ошибок, связанных с включением в работу, формирование позитивного образа организации, уменьшение дискомфорта первых дней работы. Продолжительность адаптации для новых работников гостиницы – 1 неделя. Хотя, в других учреждения на территории гп. Излучинск, срок адаптации нового сотрудника составляет от 1,5 до 3-х месяцев.

Общее руководство адаптацией вновь принятых сотрудников, организационные вопросы осуществляет заместитель директора по персоналу.

При расстановке работников, служебном продвижении учитывается деловая квалификация, природные наклонности, черты характера (склонность к конструированию, организаторский талант и т.д.) и реальная способность качественно и в полном объеме выполнять не только свою работу, но и более сложную.

Проанализируем данные по количеству рабочих кадров, которые повысили квалификацию, прошли подготовку и переподготовку в учебных заведениях и непосредственно на предприятии (табл. 10).

В гостинице нет политики обучения персонала, это приводит к тому, что каждое учебное мероприятие руководству приходится рассматривать отдельно.

Таблица 10

Профессиональное обучение персонала в гостинице «Зори Ваха»

за 2013 – 2014 гг.

№	Наименование	2013г.	2014 г.
	всего работников, которые повысили квалификацию, прошли подготовку и переподготовку из них: руководители
	повысили квалификацию всего из них: руководители в том числе: в учебных заведениях на предприятии

2.3. Оценка уровня мотивации персонала и характеристика внутреннего микроклимата гостиницы «Зори Ваха»

Философия управления современной компанией исходит из того, что люди, их потенциал являются самым ценным ресурсом предприятия. Успешное управление компанией напрямую зависит от разработки, внедрения и применения эффективной системы мотивации персонала. Благодаря этой системе из разрозненного штата сотрудников можно создать слаженную команду, которая с максимальной отдачей и качеством обеспечит достижение бизнес-целей компании.

В настоящее время разработано и апробируется в практической деятельности большое количество мотивационных моделей, авторы которых хорошо известны специалистам, исследующих данную проблему (А. Маслоу, Ф. Герцберг, С. Кэрролл, Т. Митчелл, Э. Лоулер, Л. Портер, Э. Мэйо, М. Грегор, Ф. Тейлор, А. Макаренко, Д. Моутон, В. Андреев, и т.д.), которые объективно доказали необходимость применения той или иной модели как в теоретическом, так и в практическом аспектах[25]. Вместе с тем любая предложенная мотивационная модель имеет не только положительные моменты мотивационного воздействия на человека и результаты его труда, но и немало предлагаемых мотивационных факторов, которые не оказывают существенного воздействия на поведение личности в процессе трудовой деятельности. И это вполне естественное явление, так как, в сущности, не может быть идеальной модели, отвечающей всем параметрам и потребностям человека.

Но, не смотря на многочисленное количество мотивационных моделей у большинства управляющих познания в данной сфере скудны. Так, например, по данным опросов[26] в 73% организаций под мотивацией понимают, прежде всего, премирование персонала; в 87% организаций оплата труда персонала осуществляется на основе устных договоренностей, а премирование ограничено, но не регламентируется и зависит от усмотрения старших менеджеров. Отсюда следует, что необходимо развивать познания и навыки мотивации среди менеджеров.

Для анализа уровня мотивации сотрудников нужна первичная информация, которую можно получить с помощью различных методов – анализа статистических данных, наблюдения за работниками, опроса, анкетирования.

Процедура оценки уровня мотивации в ООО «Зори Ваха», состоит из трех этапов:

1) разработка анкеты оценки уровня удовлетворенности работников основными факторами производственной ситуации;

2) проведение анкетирования;

3) анализ уровня удовлетворенности сотрудников работой (предприятием).

При составлении анкеты определяется перечень наиболее характерных показателей и критериев их оценки. При этом на каждом конкретном предприятии наряду с основными показателями производственной ситуации (содержание труда, заработная плата и др.) возможны специфические факторы мотивации (различные социальные программы и т. д.).

Критериями оценки показателей служили следующие качественные характеристики:

- совершенно удовлетворен;

- удовлетворен;

- затрудняюсь ответить;

- не удовлетворен;

- совершенно не удовлетворен.

Дополнительно каждому респонденту предлагалось заполнить графу "Ваши пожелания и замечания", образец анкеты приведен в приложении 4.

Гостиница «Зори Ваха» относится к небольшим предприятиям, поэтому не было необходимости рассчитывать оптимальную репрезентативную выборку, в анкетирование были вовлечены 7 сотрудников предприятия. Работники заполняли анкеты анонимно.

Пожалуй, самым сложным при проведении любого опроса является его математическое обоснование. С этой целью каждому качественному критерию оценки удовлетворенности присваивалось соответствующее числовое значение - коэффициент:

- совершенно удовлетворен (+1,0);

- удовлетворен (+0,5);

- затрудняюсь ответить (0,0);

- не удовлетворен (-0,5);

- совершенно не удовлетворен (-1,0).

Суммарный показатель удовлетворенности - индекс удовлетворенности (Iуд) по каждому из факторов рассчитывался по формуле[27]:

I уд = 1,0 * n1

где n1, n2, n3, n4 - соответствующее число респондентов (внутри подразделения или профессиональной группы), объединенных по одному из четырех возможных вариантов ответов по шкале удовлетворенности.

Ответы респондентов, не сумевших оценить фактор (характеристика по шкале удовлетворенности "затрудняюсь ответить"), не учитывались.
Воспользовавшись таблицей 11, в зависимости от полученного значения индекса удовлетворенности (Iуд) можно оценить степень удовлетворенности персонала тем или иным фактором мотивации труда.

Таблица 11

Интерпретация числовых значений (Iуд)

Числовое значение	Интерпретация
от +1,0 до +0,6	Высокий уровень удовлетворенности
от 0,59 до +0,2	Средний уровень удовлетворенности
менее 0,19	Низкий уровень удовлетворенности

Далее суммарные показатели удовлетворенности, полученные по отдельным подразделениям и профессиональным группам сотрудников, вносятся в сводную таблицу индекса удовлетворенности (табл. 12).

Таблица 12

Сводные значения индексов удовлетворенности персонала

№	Отдел   Фактор про- изводственной ситуации	Служба приема и размещения	Хоз. служба	Бухгал-терия	Руково-дители	Средний индекс по фактору
	Содержание труда	0,58	0,61	0,4	0,81	0,54
	Занимаемая должность	0,62	0,23	0,6	0,7	0,62
	Оплата труда	0,75	0,43	0,54	0,89	0,65
	Компенсационный пакет	0,48	0,4	0,23	0,2	0,3
	Перспективы служебного роста	0,3	0,1	0,2	0,52	0,24
	Условия труда	0,67	0,2	0,54	0,92	0,63
	Организация труда	0,73	0,58	0,25	0,67	0,5
	Организация и содержание корпоративных праздников	0,87	0,54	0,8	0,46	0,57
	Содержание информации на доске объявлений	0,79	0,7	0,56	0,42	0,5
	Повышение квалификации	0,1	-0,1	0,3	0,34	0,2
	Отношения с непосредственным руководителем	0,5	0,3	0,61	0,85	0,52
	Отношения с коллегами	0,78	0,68	0,76	0,9	0,8

Если рассмотреть таблицу 12 по соответствующим столбцам, можно сделать выводы о причинах неудовлетворенности персонала этих служб. В службе приема и размещения причинами недовольства являются отсутствие карьерного роста и возможности повышения квалификации.

Причины недовольства хозяйственной службы является плохое отношение с непосредственным руководителем, отсутствие карьерного роста, условия труда.

Мотивация работников в гостинице опирается на теорию ожидания. Каждый человек, выполняя работу и достигая цели, ожидает вознаграждения. Если его не устраивает вознаграждение, то он не хочет работать.

Систему оплаты труда в ООО «Зори Ваха» можно назвать гибкой, она стимулирует повышение производительности труда, обладает достаточным мотивационным эффектом. Рост оплаты труда не опережает темпов роста производительности, эффективности. Гибкость системы оплаты труда — в том, что определенная часть заработка ставится в зависимость от общей эффективности работы предприятия, и если рабочий допустил ошибку, он должен расплачиваться за нее.

В современных условиях для стимулирования повышения эффективности и производительности необходимо менять не только систему оплаты труда, но и сам подход к ее формированию, нужны иные психологически установки, мышление и шкала оценок. Необходимы новые подходы к формированию трудового коллектива предприятия.

Микроклимат в коллективе зависит от очень многих факторов: от того, как подобраны сотрудники (дополняют ли они друг друга или каждый ведет свою индивидуальную линию, не обращая внимания на сослуживцев), как строится процесс мотивации персонала, насколько личные цели сотрудников согласуются с целями предприятия, какое внимание уделяется карьерному росту сотрудников внутри компании и т. д. Все это можно назвать профилактическими мерами, позволяющими не допустить дестабилизации в коллективе и создать атмосферу доверия и взаимопомощи даже в сложных ситуациях.

Канал неформальных коммуникаций в рассматриваемом предприятии можно назвать каналом распространения слухов. Поскольку по каналам слухов информация передастся намного быстрее, чем по каналам формального сообщения, руководители пользуются первыми для запланированной утечки и распространения определенной информации или сведений типа «только между нами».

Приписываемая слухам репутация неточной информации сохраняется и до сегодняшнего дня. Тем не менее, исследования показывают, что информация, передаваемая по каналам неформального сообщения, т.е. слухи, чаще оказывается точной, а не искаженной.

Руководство совершенно отчетливо сознает, что для того чтобы всячески поддержать положительные эмоции, и в то же время компенсировать возможные отрицательные, оно должно стремиться повысить ту социальную роль, которую играет работа в жизни ее работников. Например, зам. Директора по персоналу регулярно в соответствующие дни посылает сотрудникам поздравления с днем рождения, регулярно организуется празднование различных торжеств. Все это помогает создавать новую корпоративную культуру и адаптировать новых работников к особенностям гостиничного бизнеса, да и просто улучшает внутренний обмен информацией на фирме.

В рассматриваемой организации стиль руководства ориентирован в одинаковой степени и на поставленную задачу, и на человеческие отношения. При данном стиле управления исполнители обладают средним уровнем зрелости и руководитель вбирает поведение ориентированное на задачу, дает конкретные рекомендации по ее решению. В тоже время руководитель поддерживает желание подчиненных выполнять задания под свою ответственность.

В целом, можно говорить о либеральном стиле управления, но с некоторыми элементами авторитарности. Руководитель не вмешивается в работу подчиненных, которым дается свобода в определении своих целей и контроле над своей работой, но в тоже время сам определяет цели и задачи работы и рекомендует подчиненным нужное направление деятельности.

В целях изучения внутреннего микроклимата организации было проведено анкетирование (Приложение 5), которое позволяет получить первичную информацию об уровне удовлетворенности работников с позиций долговременности их отношений с данным работодателем, возможностей их развития и состояния социальной политики организации. Данные, полученные от анкетирования, позволяют определить:

· мотивационно-психологические установки персонала;

· политику вознаграждения за труд;

· возможность карьерного роста для работников организации;

· содержание, интенсивность и условия труда;

· долгосрочность отношений работников и работодателя.

Результаты опроса (в анкетировании приняло участие 10 работников) дали следующие результаты:

80% работников организации в ближайшее время не собираются покинуть ее. Однако если бы пришлось менять работу, то 55% опрошенных ушли бы из данной организации по причине отсутствия карьерного роста и возможности повышения квалификации.

Работа в данной организации нравится, но 32% опрошенных не удовлетворяет уровень заработка, а получение достойной заработной платы является определяющим фактором для 85% работников.

Относительно возможностей карьерного роста сотрудников анкетирование позволило выявить, что понятие карьеры работники в первую очередь связывают с ростом благосостояния (наибольшее количество ответов), со служебным ростом и ощущением уверенности и стабильности (второе и третье места по количеству ответов). Однако возможность карьерного роста в рамках данной организации у работников невелика: 70% опрошенных не видят такой возможности, а 20% – затруднились ответить.

При этом подавляющее большинство работников отмечают, что стремление к карьерному росту руководство либо поощряет не в полной мере, либо не поощряет вообще. Известно, что карьерный рост невозможен без дополнительного обучения. Среди опрошенных 67% стремятся к повышению своей квалификации, хотя 42,8% заявляют, что на сегодняшний момент руководство не использует их профессиональные возможности в полной мере.

В результате исследования не была выявлена напряженность в отношениях с непосредственными руководителями и в коллективе в целом.

Дата добавления: 2015-07-13