Аналіз матеріального стимулювання персоналу 3 страница

Отже, вся решта відділів включена в єдину лінію інстанцій (службова лінія), оскільки від керівництва підприємством до самого нижчого ступеня ієрархії проводиться єдина лінія управління, що проходить декілька проміжних ступенів. Ця система доцільна для підприємств малих масштабів. Вона дозволяє створити ясні, наочні відносини між вищестоящими і підпорядкованими і чіткі обмеження при її застосуванні [21].

На великих підприємствах застосування такої системи несе значне навантаження для окремих проміжних інстанцій, і чим вона вище, тим більше навантаження. Керівництво підприємством переобтяжене, накази виконуються і передаються насилу і поволі. Але під впливом зростання та диверсифікації підприємство змушене було перебудували структуру підприємства на основі принципу виділення відділів, що орієнтуються на збут певної продукції [18].

Цей вид організації перетворює складну систему, що складно керується, в рухому, легко пристосовуванну підсистему. Інші переваги полягають в кращому розмежуванні відповідальності і у розвитку більшого відчуття відповідальності у начальників відділів, в результаті розширення підприємницької компетенції на ухвалення рішень у рамках виробничої політики, визначуваної одним керівництвом.

2.2. Аналіз й методи системи управління персоналом підприємства

В сучасних умовах розвитку економіки зростає роль системи управління персоналом у вирішенні соціально-економічних проблем суспільства. Діяльність будь-якого підприємства розпочинається із формування персоналу, який в процесі роботи буде змінюватися, поповнюватися та оновлюватися відповідно до виробничо-господарських потреб організації.

Процес формування персоналу підприємства в умовах динамічного розвитку та розробки практичних рекомендацій щодо забезпечення стратегії формування персоналу є досить хитким і задежить від економічного положення підприємства на ринку. Але основні підходи до формування персоналу залишаються незмінними, окрім цього управлінський персонал організації також використовує та вводить деякі новітні методи та способи формування персоналу.

Існує два основних джерела формування персоналу. Перший - через краще використання її власних кадрових можливостей, другий - посередництвом залучення працівників потрібної кваліфікації із зовнішнього середовища. Поява нових працівників за рахунок надходження нових кадрів зі сторони суттєво підвищує ступінь пристосованості організації до можливих нововведень, або перетворень [4].

В ході відкритого набору пропонується об'явити про вакансії усім працюючим шляхом розповсюдження бюлетнів, вивішування оголошень, оприлюднити усі можливі посади, відкриті для підвищення або переводу. За певний термін до початку набору зі сторони опублікувати основні підходи, умови та критерії, за якими буде проводитись відбір. Оприлюднити вимоги до працівників, які в майбутньому займуть вакантні посади у результаті відбору. Потрібно підготувати достатньо бланків заяв та анкет, проінформувати усіх претендентів про процедуру відбору та подальші дії у випадку прийняття претендента на вакантну посаду. Деякі вакансії, що утворились в організації можуть бути закриті шляхом суміщення посад. Внутрішнє суміщення можливе як тимчасовий захід або як постійний перерозподіл обов'язків, підкріплений системою додаткових винагород.

До числа методів формування персоналу відносять опитування на основі анкетування, інтерв'ю, співбесіда, тестування, документальний та графічний методи, та інші. Процес формування персоналу включає такі етапи: планування, набір, відбір та професійну адаптацію [9].

Підприємство ТОВ «ГрейІмпЕкс» також використовує процес впровадження закордонного досвіду формування та управління персоналом, який залежить від даних об'єктивних обставин, що описані нижче.

По-перше, сьогодні значно змінились умови, в яких розвивається кадрова служба. Головними резервами стають краще використання кадрів, оптимальний їх розподіл по робочих місцях, зростання навантаження на кожного члена колективу. Зменшення кількості працівників повинно компенсуватись більшою інтенсивністю праці, а, отже, і вищою кваліфікацією працівника. У зв'язку з цим зростає відповідальність кадрових служб у виборі напрямків кваліфікаційного зростання працівників та підвищенні ефективності форм навчання та стимулювання їх праці.

По-друге, перебудова кадрової політики спричиняє розширення функціональних обов'язків працівників кадрових служб. Сьогодні кадрові служби не відповідають новим вимогам кадрової політики. Їхня діяльність обмежується переважно вирішенням питань найму та звільнення працівників, оформленням кадрової документації. Відсутня також на підприємствах єдина система роботи з кадрами, насамперед система науково обґрунтованого вивчення здібностей і навичок, професійного і посадового просування працівників відповідно до їхніх ділових та особистих якостей.

Отже, ознайомившись з теоретичними аспектами та розглянувши сучасну практику формування та управління персоналом, можна сформулювати основні напрямки перебудови кадрової служби підприємства, зокрема:

1) забезпечення комплексного вирішення завдань якісного формування та ефективного використання кадрового потенціалу;

2) широке впровадження активних методів пошуку та цілеспрямованої підготовки необхідних для підприємства працівників;

3) активізація діяльності кадрових служб із стабілізації трудових колективів;

4) забезпечення соціальних гарантій працівників у сфері зайнятості;

5) перехід від адміністративно-командних методів управління кадрами до демократичних форм оцінки, підбору і розстановки кадрів.

В умовах динамічного розвитку науково-технічного прогресу спеціалісти дійшли висновку, що одніим із основних компонентів успішної роботи підприємства є підвищена увага до формування кадрів та методів управління їх спільною діяльністю. Саме тому дане підприємство раніше приділяло увагу людським ресурсам, і тому змогло ефективніше працювати і тим самим заклало міцний фундамент свого благополуччя.

Однією з найважливіших функцій управління персоналом у зв'язку зі зростаючою роллю людського фактора у сучасному виробництві стає саме розвиток персоналу, а не просте приведення його до чисельного складу відповідно до наявності робочих місць.

В управлінні персоналом відокремлюються два підходи: технократичний і гуманістичний. При технократичному підході управлінські рішення підлеглі, насамперед, інтересам виробництва, чисельність і склад працівників при цьому визначається, виходячи з техніки, технологічного й операційного поділу праці, заданого ритму виробництва і так далі.

Управління персоналом зводиться до підбору кадрів з відповідними характеристиками і їхнього розміщення, виходячи із завдань організації виробництва і праці [15].

Гуманістичний підхід управління персоналом включає створення таких умов праці і такий його зміст, що дозволили б знизити ступінь відчуження працівника від його трудової діяльності і від інших працівників.

Відповідно до даної концепції, функціонування виробництва, а головне — його результативність багато в чому залежить вже не тільки від відповідальності кількості робітників, але й від рівня мотивації працівників, ступеня врахування їхніх інтересів.

При такому підході управління персоналу трактується, більш широко. Управління рішеннями виходять за межу чисто економічних рішень, базується на положеннях соціології, фізіології і психології праці.

Підприємство виживає у жорсткій конкурентній боротьбі, тому що його керівний персонал може правильно і вчасно оцінювати навколишній світ і тенденції суспільного розвитку. Успішне керування кадрами насамперед ґрунтується на систематичному обліку й аналізі впливу навколишнього середовища, адаптації виробництва до зовнішніх впливів.

Відбуваються розширення і поглиблення функцій керування робочою силою всіх категорій. Вирішального значення набувають стратегічні питання керівництва персоналом, перетворення його у цілісну систему. У процесах керування персоналом з'являється необхідність організації процесу мислення і дій усіх працівників з урахуванням потреб партнерів по ринку [3].

Кадрова політика ТОВ «ГрейнІмпЕкс» у даний час цілком сполучається з концепцією розвитку підприємства. Ця політика орієнтується на тенденції і плани росту підприємства.

У рамках загальної концепції розвитку підприємства виділяють три найважливіші частини кадрової політики [21]:

— виробнича концепція, пов'язана з інформацією про попит споживачів, стан ринку, тенденції його розвитку і т. д.;

— фінансово-економічна концепція, що враховує основні аспекти грошових ресурсів;

— соціальна концепція, пов'язана із розвитком і задоволенням потреб людини.

Кадрова політика за останні роки зазнала серйозних змін. Дефіцит кваліфікованої робочої сили, здатної працювати в нових умовах, обумовив відхід від розуміння роботи з кадрами як тільки адміністративної роботи. Виникла необхідність ширшого обліку мотиваційних процесів. Складається комплексне розуміння кадрової політики як єдності таких заходів:

— забезпечення всіх ділянок виробництва необхідною робочою силою;

— створення мотивації працівника на високопродуктивну, ефективну працю.

Кадровою політикою починають займатися всі рівні керування фірми: її вище керівництво, начальники підрозділів, кадрова служба.

Велике значення при реалізації кадрової політики мають ринкові умови, загальні положення трудового законодавства. Вони включають конституційні положення про ролі розвитку особистості, гарантії власності, ролі коаліцій. Заборонено довільні дії підприємця стосовно робітника, у тому числі й стосовно звільнення. Прийом на роботу співробітників є компетенцією фірм і компаній.

Для функціонуючого підприємства вихідним пунктом формування стабільного трудового колективу може стати оцінювання стану плинності кадрів. Під плинністю кадрів розуміють сукупність звільнених працівників — за власним бажанням, за прогули й інші порушення трудової дисципліни [17].

Робота з вивчення і зниження плинності персоналу в організації включає такі етапи:

- збір і опрацювання інформації про стан, причини та фактори плинності кадрів (визначення кількісних і якісних характеристик процесу плинності);

- аналіз процесу плинності;

- розробка і впровадження заходів зі зниження плинності.

Стан процесу плинності характеризується загальним коефіцієнтом плинності (Kз), ідентифікованим коефіцієнтом плинності (Кі) і коефіцієнтом інтенсивності плинності кадрів [3].

Загальний коефіцієнт плинності використовується для оцінювання розмірів плинності в цілому по організації і в її підрозділах. Він розраховується за звітний період (місяць, квартал, рік) як відношення чисельності працівників, звільнених за прогули й інші порушення трудової дисципліни та звільнених за власним бажанням, до середньоспискової чисельності працівників:

Кп=Чп звільнених за поруш.труд.дисц./Чп звільн.за власним бажанням. (1)

Ідентифікований коефіцієнт плинності (Кі) використовується для оцінювання розмірів плинності за окремими статево-віковими, професійними, освітніми та іншими групами трудового колективу. Він розраховується як відношення чисельності звільнених у даній групі за прогули й інші порушення трудової дисципліни й звільнених за власним бажанням до середньоспискової чисельності працівників даної групи:

Кі=Чп звільн.за поруш.труд.дисц.+Чп звільн.за власн.бажан./Сер.-списк.чис.прац.

(2)

Коефіцієнт інтенсивності плинності (Кіп) є відношенням ідентифікованого коефіцієнту плинності (Кі) у даній групі, що виділяється в організації в цілому або окремих підрозділах, до коефіцієнта плинності (Кп), розрахованого відповідно до організації в цілому або окремих підрозділів:

Він показує, у скільки разів коефіцієнт плинності в даній групі більший або менший від загальної плинності. Значення Кіп дає змогу визначити вплив на процес плинності таких факторів, як стать, вік, освітній рівень, професія, кваліфікація працівників та ін., а також служить для контролю за результативністю окремих заходів щодо зниження плинності.
З якісного боку процес плинності кадрів характеризується факторами, причинами і мотивами. Виявлення причин і факторів необхідне для розробки конкретних заходів щодо зниження плинності, мотиви ж є вихідною інформацією для з'ясування причин. Причинами плинності є найбільш поширені мотиви звільнення працівників. Менеджмент ТОВ «Грейн ІмпЕкс» використовує методику обчислення коефіцієнту плинності кадрів для забезпечення прийняття заходів щодо стійкості сформованого персоналу та постійно працює над розробкою підходів щодо зниження плинності кадрів і мотивації персоналу.

Підприємство в основному використовує погодинну оплату праці. Досконалість її організації пов'язана з контролем виконання працівником установлених обсягів робіт, випуску певного обсягу продукції потрібної якості. При укладенні договорів приймається до уваги виробіток, продуктивність і інтенсивність праці. В організації праці знаходять застосування спеціальні нормативні документи, що містять опис всіх видів операцій, найбільш раціональні методи їхнього виконання із вказівкою витрат часу на операцію.

Основним методом мотивування персоналу ТОВ є матеріальне стимулювання. У ТОВ"ГрейІмпЕкс" розроблена наступна система оплати праці (табл. 2.6).

Таблиця 2.6

Система оплати праці

Посадовий оклад (місячна тарифна ставка)	- за роботу в нічний час
- за багатозмінний режим роботи
- за ненормований робочий день
Доплати	- за шкідливі й тяжкі умови праці
- за поділ робочого дня на частині
- за високі досягнення в праці
- за роботу з відомостями, що становлять державну таємницю
- за галузеві нагороди
Премії	- за основні результати діяльності
- за економію паливно-енергетичних ресурсів
Одноразові премії за високі досягнення в праці
Винагорода за підсумками роботи
Винагорода за вислугу років

На досліджуваному підприємстві застосовують також основну й додаткову оплату праці. Праця деяких працівників оплачується й по відрядній, і по погодинній сітці. Застосовується система преміювання співробітників.

Основна складність у використанні даного виду преміювання полягає в розробці системи критеріїв, що дозволяють оцінити інтенсивність і результати діяльності працівників усередині конкретного підрозділу.

Фонд заробітної плати і прибуток, який направляється на оплату праці, формують фонд оплати праці працівників підприємства. У табл. 2.7 розглянемо його динаміку.

Таблиця 2.7

Динаміка фонду оплати праці ТОВ "ГрейІмпЕкс"

Показник
Фонд оплати праці, грн., у т.ч.:	152 357,76	190 867,20	264 548,40
фонд заробітної плати, грн.	91414,66	143150,40	224866,14
прибуток, спрямований на оплату, грн.	60943,10	47716,80	39682,26

Дані табл. 2.7 показують, що за досліджуваний період величина ФОП. збільшилася або на 73,6%. Причому в основному це зростання було викликане збільшенням фонду заробітної плати на 145,6%.

Наступний аналіз проведемо окремо по складових ФОП. Аналіз витрат ФОП на ТОВ "ГрейІмпЕкс" представлений у табл. 2.8.

Таблиця 2.8.

Аналіз витрати фонду заробітної плати

Категорія персоналу	ФОП, грн.	Чисельність працівників, чол.	Середня зарплата, грн.	Зміна ФОП, грн.
						за рахунок зміни чисельності	за рахунок зміни ФОП	усього
Весь персонал, у т.ч.:	190867,20	264548,40	50,00	54,00	3817,34	4899,04	15269,36	58411,8	73681,20
Керівники	47716,80	66137,10	6,00	6,00	7952,8	11022,85	0,00	18420,30	18420,30
Фахівці й службовці	38173,44	52909,68	15,00	17,00	2544,9	3112,33	5089,8	9646,38	14736,24
Робітники	95433,60	132274,20	24,00	26,00	3976,4	5087,47	7952,8	28887,8	36840,60
МОП, охорона	9543,36	13227,42		5,00	1908,67	2645,48	0,00	3684,06	3684,06

Примітка: МОП – молодший обслуговуючий персонал.

Для аналізу використовуються формули:

ΔФОП = ФОП1 –ФОП0,

(2.1)

де ΔФОП – абсолютна зміна фонду оплати праці, грн.,

ФОП_{0, 1} – відповідно плановий та звітний фонд оплати праці, грн.

ΔФОПч = ΔЧ ∙ СЗП0,	(2.2)
ΔФОПсзп = Ч1 ∙ ΔСЗП,	(2.3)

де ΔФОП_ч, ΔФОП_сзп –зміни фонду оплати праці за рахунок зміни відповідно чисельності працівників та середньої заробітної плати, грн.;

ΔЧ – абсолютна зміна чисельності працівників за аналізований період, чол.;

Ч₁ – чисельність працівників за аналізований період, чол.;

ΔСЗП – абсолютна зміна середньої заробітної плати працівників за аналізований період, грн.

Дані табл. 2.8. указують на той факт, що по підприємству в цілому фонд оплати праці зростає в основному за рахунок збільшення середньої заробітної плати, що підтверджує висновки з табл. 2.8.

Величина фонду оплати праці за рахунок зміни чисельності працівників по категоріях персоналу змінювалася так:

- керівників ΔФОП = 0 грн.;

- фахівців і службовців ΔФОП = 5089,8грн.;

- робітників ΔФОП = 7952,8грн.;

- МОП, охорони ΔФОП = 0 грн.;

- весь персонал ΔФОП = 152694,36рн.

Величина зміни фонду оплати праці за рахунок зміни середньої заробітної плати:

- керівників ΔФОП = 18 420,30 грн.;

- фахівців і службовців ΔФОП = 9646,38рн.;

- робітників ΔФОП = 28887,8 грн.;

- МОП, охорони ΔФОП = 3 684,06 грн.;

- весь персонал ΔФОП = 58411,8 грн.

По категоріям керівників, МОП і охороні ФОП змінився лише під впливом росту середньої зарплати. Вплив зростання середньої заробітної плати на зміну ФОП склав 25% і 5% відповідно.

По категорії фахівців і службовців зміна ФОП була викликана як зростанням їх чисельності (на 6,10%), так і збільшенням їх середньої зарплати (на 13,90%).

У результаті збільшення чисельності робітників ФОП збільшився на 9,59%, але найбільший внесок у зміну ФОП внесло зростання їхньої середньої зарплати (на 40,41%).

Що стосується частини прибутку, яка йде на оплату праці (фонд матеріального заохочення – ФМЗ), то в ТОВ "ГрейІмпЕкс" не існує певного порядку (Положення), яке б визначало розмір і умови його формування, залежність розміру від результатів трудової діяльності. Це сильно знижує стимулюючу роль ФМЗ, тому що робітники не можуть чітко визначити зв'язок між результатом фінансово-господарської діяльності і розміром своєї винагороди.

Як правило, у ТОВ"ГрейІмпЕкс" кошти з прибутку на оплату праці виділяються по залишковому принципу. Напрямки використання й динаміка виплат із прибутку на оплату праці представлена в табл. 2.9.

Таблиця 2.9.

Виплата із прибутку на оплату праці

Показник			I витрат
прибуток, спрямований на матеріальну винагороду, грн.	96598,4	88304,68	113900,40
у т.ч. на виплату премій	85972,61	69319,17	84400,20
на матеріальну допомогу	10625,79	18985,51	29500,20

Дані табл. 2.9. говорять про те, що кошти із прибутку витрачаються, в основному, на додаткове преміювання. Проте, премії носять епізодичний, нерегулярний характер. Як правило, на їх виплату необхідне розпорядження директора, вони присвячені ювілеям, святам.

У ТОВ "ГрейІмпЕкс" кошти на оплату праці виділяються із ФОП і ФМЗ. За аналізований період сума цих фондів збільшилася, причому в основному за рахунок збільшення ФОП, який, в свою чергу, зростав через зростання середньої заробітної плати разом із підвищенням мінімальної заробітної плати в Україні та підвищенням заробітних плат у галузі.

ФМЗ на підприємстві як такий не формується. Кошти із прибутку за розпорядженням директора направляються на одноразове преміювання й матеріальну допомогу. Механізм розподілу цих коштів недостатньо прозорий, що демотивує працівників.

Диспропорції між середньою заробітною платою різних категорій персоналу збільшуються, хоча внесок робітників до загального ФОП зростає, що також демотивує робітників.

Звітні дані по підприємству дозволяють провести аналіз середньої зарплати у ФОП (табл. 2.10.).

Таблиця 2.10.

Рівень і динаміка середньої зарплати по категоріях персоналу

Категорія персоналу	Рівень середньої зарплати, грн.
Весь персонал, у т.ч.	3174,12	3817,34	4899,04
Керівники	4761,18	7952,8	9448,16
фахівці, службовці	2204,47	2544,9	3112,33
робітники	3674,12	3976,48	5087,47
МОП, охорона	1488,27	1908,67	2645,48

Дані таблиць 2.10 та 2.11 показують, що за аналізований період по підприємству в цілому спостерігається зростання середньої зарплати на 54,34%. Це пояснюється прискореним зростанням ФОП порівняно із зростанням чисельності працівників.

У розрізі категорій персоналу найбільший ріст середньої заробітної плати спостерігається по категоріях керівників і МОП.

Розглянемо показник продуктивності праці – виробіток на одного працівника – у відносному й натуральному вираженні (табл. 2.11).

Таблиця 2.11.

Рівень і динаміка виробітку продукції

Показник
обсяг виконаних робіт, грн.	403651,20	497720,40	607760,40
чисельність працівників, чол.
виробіток на одного працівника, грн./чол.	8409,4	9954, 41	11254,82

Дані таблиці показують, що в результаті застосування більш прогресивних технологічних процесів та впливу макроекономічних процесів виробіток на одного працівника зріс на 33,84%.

У ТОВ "ГрейІмпЕкс" застосовуються дві форми оплати праці – погодинна й відрядна.

Кожна з них використовується у вигляді преміальної системи. Погодинно оплачується праця керівників, фахівців, службовців, охорони і МОП. Відрядною системою оплачується праця робітників, а також комерційних агентів.

Для почасово оплачуваних працівників розроблена окладна система, тобто для кожної штатної одиниці встановлено місячний оклад. При розробці діючої окладної системи були використані рекомендації щодо тарифікації працівників і бюджетна тарифна сітка, що враховує кількісні розходження різноякісної праці. Оклади затверджені Генеральним директором в штатному розкладі (становлять комерційну таємницю підприємства).

Праця робітників оплачується по відрядній системі, в основі якої лежить колективна відрядна розцінка й норми часу (виробітку). Відрядна колективна розцінка розраховується в такий спосіб:

Рск = Нчас ∙ ΣТст,

(2.4)

де Р_ск – розцінка відрядна колективна;

Н – норма часу на 1 од. робіт (продукції),

ΣТ_ст – сума тарифних ставок, що відповідають розряду робочих бригади, грн.

Норми часу встановлені на підставі типових (галузевих) нормативів, які не переглядалися стосовно до технічних і організаційних особливостей ТОВ "ГрейІмпЕкс",а, отже, не зовсім точно відображають витрати праці.

План (завдання) виробництва робітником установлюється шляхом множення змінного виробітку (по нормативах) на робочі дні.

Для оплати комерційних агентів застосовується також різновид відрядної оплати – відсоток від суми, реалізованої продукції, наданих послуг.

Проаналізувавши специфіку праці робітників і агентів, можна зробити наступні висновки.

У робітників є реальна можливість збільшення виробітку проти встановлених норм, а також можливість і необхідність сполучення професій. На підприємстві ведеться чіткий облік вироблення, а робота з аналізу нормування праці не ведеться.

Виходячи із цього, вважаю за доцільне застосування відрядної форми оплати по категорії робочих і агентів.

РОЗДІЛ 3.
ШЛЯХИ ВДОСКОНАЛЕННЯ УПРАВЛІННЯ ПЕРСОНАЛОМ ПІДПРИЄМСТВА

3.1. Використання інформаційної системи та її значення в управлінні персоналом

Оцінка праці виробничого й управлінського персоналу набула значного поширення на підприємствах, починаючи з 70-х років XX століття, і побудована на системі балів. Які послужили основою для вдосконалення практики оцінки персоналу на основі системи балів. Головна ідея цієї оцінки — кількісно виразити за допомогою балів найсуттєвіші характеристики як працівника, так і роботи, яку він виконує [9].

Саме така система оцінки результатів діяльності робітників і використовується на ТОВ «ГрейнІмпЕкс». Для характеристики працівника використовується кількісна оцінка, якій підлягають його професійно-кваліфікаційний рівень (Кр) і ділові якості (Д), що створюють необхідні передумови для виконання відповідних функціональних обов'язків.

За ознаки, що характеризують роботу, взято складність роботи функцій (Cф) і конкретно досягнутий результат (Рр). Ці ознаки тісно взаємозв'язані. Так, оцінка поточних результатів роботи підтверджує оцінку ділових якостей. Корелюють між собою професійно-кваліфікаційний рівень працівника і складність його роботи. Для комплексності оцінки персоналу доцільно використовувати означені характеристики та розглядати їх в сукупності. Комплексна оцінка конкретного працівника (Кпр) розраховується за формулою:

Кпр=0,5*Кр*Дп+Сф*Рр,
- де 0,5 – коефіцієнт;

- Кр – професійно-кваліфікаційний рівень працівника;

- Дп – ділові якості працівника;

- Сф – складність роботи функцій;

- Рр – конкретно розглянутий результат.

Елементи комплексної оцінки мають різний ступінь постійності. Якщо професійно-кваліфікаційний рівень, ділові якості та складність функцій, що виконуються, практично не змінюються, то оцінка результатів праці є найбільш динамічною і здійснюється щомісячно.

Професійно-кваліфікаційний рівень працівника визначається за загальним для всіх категорій персоналу набором об'єктивних ознак, якими є: освіта, стаж роботи за фахом, активність участі в системі безперервного підвищення професійної майстерності.

Для оцінки професійно-кваліфікаційного рівня робітників, спеціалістів і керівників застосовується єдиний набір ознак за їх незмінним питомим значенням [21].

За освітою всі працівники поділяються на п'ять груп, кожній з яких відповідає певна бальна оцінка наведена у табл. 3.1.

Таблиця 3.1.

Бальна оцінка груп персоналу за освітою.

П-п	Групи персоналу	Оцінки в балах
	Із загальною середньою освітою	0,10
	Після закінчення НУ і СПТУ	0,15
	Із середньою спеціальною освітою	0,25
	Із вищою чи незакінченою вищою освітою	0,40
	Із двома вищими освітами, що відповідають профелю роботи, або із ученим ступенем	0,50

За правилами праці стаж роботи оцінюється: до 15-ти років за кожний рік —0,01 бала; 15 і більше років — 0,15 бала.

За загальної оцінки професійно-кваліфікаційного рівня методикою враховується активність участі в системі безперервного підвищення професійної майстерності в різних формах навчання.

Дата добавления: 2015-07-13