Аналіз матеріального стимулювання персоналу 4 страница

Оцінка активності працівників, що навчаються, може бути така:
- короткострокові курси, стажування на підприємстві - 0,05 бала;

- навчання у школі робітничої молоді - 0,05 бала;

- отримання другої професії, спеціальності, підтвердження свідоцтвом - 0,10 бала;

- курси підвищення кваліфікації (один раз на 4 роки) з
видачею свідоцтва - 0,15 бала;

- навчання у вузі - 0,20 бала.

Коефіцієнт професійно-кваліфікаційного рівня визначається за формулою:

Кп=(О+С+А)/0,85, де

О — оцінка освіти;

С— оцінка стажу роботи за спеціальністю;

А — активність участі в системі безперервного навчання;

0,85 - максимальна бальна оцінка професійно-кваліфікаційного рівня.

Оцінка персоналу всіх категорій і його роботи прямо пов'язана з кінцевими результатами діяльності підприємства. Яка праця така і продукція, це — незмінний закон виробництва. Такого принципу дотримується дане підприємство при веденні своєї господарської діяльності.

Оцінка праці робітників не є складною, але її доцільно здійснювати на основі комплексного підходу, з врахуванням професійно-кваліфікаційного рівня, ділових якостей, складності функцій та досягнутих результатів.
Оцінка ділових якостей працівника здійснюється за найбільш універсальними ознаками, що суттєво впливають на індивідуальну продуктивність праці, морально-психологічний клімат у колективі, а отже, на всю атмосферу трудового процесу і його практичні результати. У таблиці 3.2. наведений перелік можливих характеристик для оцінки ділових якостей робітників ТОВ «ГрейнІмпЕкс».

Таблиця 3.2.

Перелік можливих характеристик для оцінки ділових якостей робітників ТОВ «ГрейнІмпЕкс».

№ п-п	Характеристика (ознаки, риси)	Питома значимісь у частках одиниці	Оцінка рівнів ознак з врахуванням їх питомої ваги
0,5	1,0	1,5	2,0
	Професійна компетентність	0,17	0,08	0,17	0,34	0,31
	Виявляє винахідливість та ініціативність у роботі	0,15		0,15	0,30	0,45
	Добре виконує роботу, не допускає бездіяльності	0,14	0,07	0,14	0,28	0,42
	Точно виконує всі доручення, відповідальний	0,13	0,06	0,13	0,26	0,39
	Вміє ефективно працювати в колективі, допомагає колегам	0,15	0,08	0,15	0,30	0,49
	Виявляє здатність до неординарних рішень і нових ідей	0,15	0,08	0,15	0,30	0,43
	Емоційно-витриманий	0,11	0,05	0,11	0,22	0,33

Кожна оцінка ділових якостей має чотири рівні виявлення й оцінюється в балах: низький — 0,5, середній — 1, вище середнього — 2, високий — З бали.

Оцінка від 0,5 до 3 балів встановлюється робітникові за кожною з ознак з врахуванням її питомого значення.

Оцінка всієї сукупності ділових якостей (Д) визначається підсумком оцінок рівнів ознак з врахуванням їх питомої значимості. Оцінка складності функцій, виконуваних робітниками, проводиться за ознаками, врахованими в тарифно-кваліфікаційному довіднику й відображеними в тарифному розряді, а також беруться до уваги не включені в довідник ознаки, але такі, що впливають на складність праці робітників і вимагають від них більшого напруження, досвіду, зусиль, а саме: різноманітність робіт, керівництво ланкою, бригадою, додаткова відповідальність у технологічному процесі, робота на основі самоконтролю.

Професор А. Колот у [12] наводить перелік ознак для оцінки складностей функцій робітника, в бальній оцінці, що наведена у табл. 3.3

Коефіцієнт складності виконуваних функцій (Cф) визначається діленням суми оцінок за кожною з ознак з врахуванням їх питомої значимості на постійну величину 8,3 (максимальну бальну оцінку за всіма ознаками складності функцій робітників). Цим забезпечується порівнянність складності праці від робітника, що виконує найпростіші роботи, до директора.

Оцінка результатів праці робітників враховує кількісні та якісні параметри робіт, що виконуються, а також їхню ритмічність [9].

Використовуючи в сукупності одержані результати за всіма напрямками, можна здійснити комплексну оцінку працівника та його роботи. Результати оцінки повинні враховуватись у процесі переміщення кадрів. Тут необхідно дотримуватись відповідності результатів оцінок відносно підвищення чи пониження працівників на посаді, кваліфікаційному розряді, а також з врахуванням їх інтересів, здібностей і можливостей.

Таблиця 3.3.

Перелік ознак для оцінки складностей функцій робітника.

№ п-п	Назва ознаки складності виконування функцій	Питома значиміст (в частках одиниці)	Оцінка рівнів ознак з врахуванням їх питомої значимості, балів
	Характер робіт, що визначає зміст, складність праці (в тарифно-кваліфікаційному довіднику	0,5	0,5	1,0	1,5	2,0	2,5	3,0
	Різноманітність робіт	0,15	0,15	0,3	0,45	-	-	-
	Керівництво(ланкою, бригадою)	0,20	0,2	0,4	0,6	0,8	-	-
	Додаткова відповідальність на роботі	0,15	0,15	0,3	-	-	-	-

Суть і завдання оцінки персоналу мають бути доступиними і зрозумілими основному складу працівників як виробничого, так і управлінського персоналу. Кінцевою метою використання оцінок повинно бути укомплектування підприємства висококваліфікованим персоналом та підвищення ефективності його роботи.

Особливо складною є проблема оцінки керівників і спеціалістів. Об'єктивні труднощі оцінки цих категорій персоналу пов'язані із:

складністю формалізації результатів праці й визначенням кінцевого результату управлінської діяльності;

взаємозалежністю; взаємопов'язаністю управлінських функцій і складністю визначення внеску кожного керівника і спеціаліста;

наявністю значного проміжку часу між виконанням управлінської функції і виявом її результатів на практиці;

необхідністю одночасної оцінки особистих якостей і результатів роботи структурного підрозділу й організації в цілому [15].

Керівники і спеціалісти ТОВ «ГрейнІмпЕкс» постійно працюють з персоналом своєї організації, контактують з працівниками суміжних організацій, органів місцевої виконавчої влади, відповідають за рівень виробництва, за діяльність і розвиток організації, тому значно складніше оцінити їх результати діяльності. Але пам'ятаючи, що відсутність оцінки — найгірший вид оцінки, на підприємстві ведеться постійний пошук досконаліших методів оцінки всього персоналу організації. Оцінка керівників і спеціалістів може проводитись за діловими якостями, за складністю їх функцій, за результатами та цілями їх діяльності.

В умовах формування української ринкової економіки й загальної економічної дестабілізації діяльність менеджерів значно ускладнюється, оскільки їм часто доводиться контролювати безпрецедентні ситуації. Менеджери повинні вміти приймати рішення в умовах високого ризику й невизначеності, що вимагає особливої оперативності, самостійності й відповідальності. За таких обставин менеджери зобов'язані володіти й властиво підприємницькими навичками, зокрема, швидко орієнтуватися в ринковій ситуації, перерозподіляти ресурси для вигідних сфер застосування. У зв'язку із цим менеджери ТОВ «ГрейнІмпЕкс» змушені інтенсивно опановувати знанням з маркетингу й теорії фінансів, займатися спрямуванням орієнтації персоналу на пошук необхідної клієнтури, що є однією з «формул успіху» підприємства.

Д. Фуллером сформульовані правила взаємин між керівником і підлеглим («акцент на підлеглих»). З погляду Фуллера, підлеглому необхідно:

- знати, що робити й мати подання про очікувані результати;

- мати чітке подання про обсяг і границі своїх повноважень;

- розуміти, які його взаємини з колегами;

- бачити, що можна й потрібно зробити для виправлення допущених помилок;

- почувати, що керівник не тільки визнає цінність його внеску, але й сповіщає про це іншим;

- мати доказу того, що керівник зацікавлений у ньому як в особистості.

Загальні критерії й методи досягнення успішної діяльності менеджера обумовлені необхідністю організаційно-колективного мислення. Але потрібно враховувати, що позитивний результат спільної діяльності людей автоматично не наступає. Необхідно погодити їхню діяльність, здійснити раціональне розміщення кадрів, проконтролювати обсяг виконаних робіт, умови використання встаткування, техніку безпеки й т.д.

Одним з головних критеріїв здійснення ефективної діяльності менеджера є наявність координації різноманітних дій працюючих, тобто такий їхній розподіл, при якому відбувається підготовка одних дій за допомогою інших, що зрештою гарантує практичну послідовність у даному комплексі дій.

Щоб діяльність менеджера була успішною, необхідно, щоб вона відповідала критеріям задовільної роботи з параметрів і умов мінімально необхідних якостей виконуваної роботи. Метою менеджменту даного підприємста є підвищення якості роботи, а не покарання кого-небудь із працівників за те, що останній виконує завдання не настільки кваліфіковано, як інші. Менеджер повинен визначити мінімальні вимоги, а потім розробити міри, які допоможуть виконувати роботу згідно із заданими вимогами.

У кожному конкретному випадку рекомендується розробляти свої власні вимоги, які ставляться перед підлеглими. Виходячи з того, що основні моменти роботи вимагають різних підходів до різних працівників, менеджерові необхідно уточнити вимоги щодо кожного члена колективу.

Успішна діяльність менеджера залежить і від методів контролю. Контролюючи дії підлеглих працівників, менеджер повинен відмовитися від тенденційності, недовіри й сумнівних джерел інформації. Він повинен будувати свої дії, керуючись об'єктивними показниками діяльності членів колективу. Діючий і надійний контроль із боку керівника є важливою й вирішальною умовою ефективного керування, якщо здійснюються три основні його стадії: установлення фактів, критична їхня оцінка й розробка способів поліпшення діяльності підприємства.

Розмаїтість підходів до оцінки діяльності менеджерів утрудняє пошук дійсно ефективних критеріїв і показників їхньої роботи. Саме тому важливою є розробка загальної моделі системи оцінок діяльності управлінських працівників. Однією з таких моделей може служити модель утримування оцінки діяльності менеджерів (рис 3.1.).

Рис. 3.1.. Зміст оцінки менеджера.

Крім ділових якостей, важливе місце посідають і особисті. До особистих якостей управлінського персоналу відносять: чесність, справедливість, вміння встановлювати доброзичливі відносини в колективі і з підлеглими; тактовність і витримка, вміння слухати поради підлеглих, критику на свою адресу, самокритичність.

Оцінка ділових і особистих якостей керівників і спеціалістів на ТОВ «ГрезйнІмпЕкс» має здійснюватися, як правило, як на основі рейтингу, так і на основі бального методу. Кожна ознака ділових якостей праці має чотири рівні виявлення й оцінюється в балах: низький — 1, середній — 2, вище за середній — 3, високий — 4 бали. Оцінка (від 1 до 4 балів) встановлюється працівникові за кожною з ознак відповідно до характеристик рівнів оцінок.

Оцінка всієї сукупності ділових якостей здійснюється підсумовуванням оцінок ознак з урахуванням їх питомої значимості.

Оцінка результатів праці цих категорій працівників, як і робітників, проводиться за сукупністю кількісних та якісних показників. Принцип оцінки — бальний, з врахуванням питомої ваги кожного показника і його ціною.

Оцінка за цілями включає такі етапи:

- має визначення декількох головних обов'язків працівника;

- конкретизація кожної з цих функцій у певних економічних показниках (прибуток, витрати, обсяг робіт);

- встановлення одиниці виміру (відсотки, грошові одиниці) системи показників, які виражають результати діяльності (зростання прибутку, зниження витрат, зниження браку);

- встановлення мінімальних і максимальних «стандартів використання для кожного показника;

- співвідношення досягнутих результатів із прийнятими «стандартами використання» і визначення оціночного балу;

- визначення середньої оцінки, то характеризує рівень досягнення поставлених цілей.

Оцінку ділових і особистих якостей управлінського персоналу Е. А. Дорошенко пропонує проводити за факторами оцінки з врахуванням коефіцієнтів, які наведені в таблиці 3.4. Така система оцінки діяльності управлінського персоналу також використовується на ТОВ «ГрейнІмпЕкс».

Таблиця 3.4.

Фактори оцінки ділових та особистих якостей управлінського персоналу.

№ п-п	Фактори оцінки	Коефіцієнт значимості для:
Керівників	Спеціалістів	cлужбовців
	Трудові якості	0,24	0,24	0,24
	Організаторські здібності	0,22	0,14	0,12
	Компетентність	0,18	0,26	0,26
	Особисті якості	0,16	0,16	0,16
	Психологічна сумісність з колективом	0,20	0,20	0,22
Всього	1,00	1,00	1,00

Набір всіх п'яти факторів описує повний портрет атестанта у цифровому вимірі.

Оцінки виставляються в графу «оцінка» за бальною системою згідно з такими критеріями:

- якість проявляється у вищій мірі і постійно — 5 балів;

- якість проявляється досить постійно — 4 бали;

- якість проявляється частково і періодично — 3 бали;

- якість не проявляється, але не шкодить роботі — 2 бали;

- якість не проявляється, і це шкодить роботі — 1 бал.

Середня оцінка слід визначати як середня арифметична із перерахованих показників за кожним критерієм. Потім всі оцінки приводяться до одного знаменника через співвідношення комплексної оцінки до максимально можливої. У зв'язку з цим вони виражені в питомій вазі до одиниці, де одиниця є нормою, ідеалом, стандартом (дорівнює 5 балів).

3.2. Удосконалення системи інформаційного забезпечення управління персоналом

ТОВ «ГрейнІмпЕкс» також працює над розвитком людських ресурсів. Для цього управлінським персоналом організації використовуються одні з основних методів, що наведені та описані нижче.

Навчання та підвищення кваліфікації дають можливість працівникам виконувати продуктивно теперішню роботу і підготуватися до майбутньої. У процесі менеджменту людських ресурсів навчання полягає в ознайомленні виробничого та технічного персоналу із виконання тієї роботи, на яку їх було прийнято.

Навчання і підготовка - дві сторони одного процесу. Навчання пов'язане з розвитком загального інтелекту людини, а підготовка - з набуттям знань, що відносяться безпосередньо до виконуваної роботи. Професійна підготовка представляє цільове навчання, кінцева мета якого - забезпечення підприємства достатньою кількістю працівників, чиї професійні якості повною мірою відповідають виробничо-комерційним цілям організації. Програми навчання складені з урахуванням конкретних особливостей структури персоналу і актуальних завдань розвитку організації та її філії [9].

Система профнавчання значно збільшує свою здатність до інновацій і гнучкого реагування на потреби ринку. Це положення є центральним у політиці профнавчання в умовах переходу до ринкової економіки.

Метою організації професійного навчання кадрів на виробництві є створення системи безперервної освіти персоналу на основі оптимального поєднання різних форм підготовки нових робітників, перепідготовки та навчання, робочих другим професіям, підвищення їх кваліфікації та рівня знань з урахуванням динамічних змін в техніці, технології, організації виробництва, в тісному зв'язку з їх індивідуальним професійно – кваліфікаційного просування.

Підвищення кваліфікації стосується навчання менеджерів та спеціалістів навичкам, що потрібні як для теперішньої, так і для майбутньої роботи. ТОВ «ГрейнІмпЕкс» складає програми постійного навчання та підвищення кваліфікації для менеджерів і працівників.

Підвищення кваліфікації керівних працівників та фахівців проводиться для вдосконалення знань, умінь та навиків за наявною спеціальністю, оволодіння функціональними обов'язками, основами менеджменту, маркетингу, вдосконалення навиків управління сучасним виробництвом, раціональної та ефективної організації праці тощо.

Підвищення кваліфікації керівних працівників та фахівців може відбуватися як:

– спеціалізація;

– довгострокове підвищення кваліфікації;

– короткотермінове підвищення кваліфікації;

– стажування.

Спеціалізація проводиться з метою отримання працівником додаткових спеціальних знань, умінь та фахових навиків в межах спеціальності, якою він уже володіє.Зазвичай, спеціалізація здійснюється у відповідних навчальних закладах за професійним спрямуванням виробничої діяльності працівника без присвоєння кваліфікації та зміни освітньо-кваліфікаційного рівня. Тривалість спеціалізації становить не менше 500 год., після завершення якої працівникові видається диплом про перепідготовку.

Довгострокове підвищення кваліфікації здійснюється передусім для керівних працівників та фахівців, щойно прийнятих на роботу, або в разі їх переміщення по службі. У загальному порядку для керівних працівників та фахівців таке навчання має проводитися залежно від виробничої потреби, але не рідше одного разу на п'ять років. Зазвичай навчання здійснюється в закладах післядипломної освіти, а його тривалість установлюється від 72 до 500 год. Довгострокове підвищення кваліфікації підтверджується відповідним свідоцтвом.

Короткотермінове підвищення кваліфікації – це поглиблене вивчення керівними працівниками та фахівцями підприємства певного напряму діяльності. Проводиться періодично залежно від виробничої потреби, а саме: модернізації, перепрофілювання чи структурної перебудови підприємства, значних змін у нормативно-правовій базі, яка регулює його діяльність, тощо. Тривалість навчання становить не більше 72 год. Підтвердженням такого навчання є посвідчення або довідка.

Стажування проводиться на підприємстві задля того, щоб працівники засвоїли необхідний досвід та набули практичних умінь і навиків для виконання обов'язків на займаній посаді або на посаді вищого рівня. Тривалість стажування залежить від мети й виробничої потреби та становить не більше 10 місяців. Після закінчення стажування працівникові видається довідка довільної форми.

Окрім перелічених форм підвищення кваліфікації, ТОВ «ГрейнІмпЕкс» в разі виробничої потреби може застосовувати й інші форми, такі як: семінари, семінари-практикуми, семінари-наради, «круглі столи», тренінги тощо.

Оцінення результатів виконання потрібне для визначення потреби у навчанні, ухвалення рішення щодо підвищення заробітної платні, переміщення на інші посади та забезпечення ефективного зворотного зв'язку працівниками. Можна користуватися як об'єктивними методами оцінення, так і методами судження, а ефективна система, звичайно, передбачає кілька методів. Правильність оцінення залежить від детального врахування багатьох аспектів вико­нання працівником своїх службових обов'язків.

Утримання людських ресурсів також дуже важливе для організації. Для цього потрібні ефективна оплата праці та система доплат. Оплата праці є грошовою компенсацією організації своїм працівникам в обмін на їхню працю. Оплата праці на підприємстві є досить справедливою щодо таких самих або подібних робіт в інших організаціях на ринку праці. Правильно розроблена система оплати праці та матеріального заохочення, а також обґрунтована система доплат сприяють залученню та втриманню хороших працівників.

Посадові оклади заступників керівників і головних бухгалтерів встановлюються на 10-30% нижче посадового окладу керівника. Керівник служби охорони праці за своїм посадовим становищем та умовами оплати праці прирівнюється до керівників основних виробничо-технічних служб підприємства. Такий принцип зберігається при визначенні посадового становища та окладів і для інших працівників служби охорони праці [23].

Окрім цього на підприємстві оплата праці персоналу є одним із способів мотивації. Таким чином використовується система щоквартального підвищення заробітної плати працівників на встановлений відсоток, запроваджена система преміювання за виконання плану та досягнення поставлених цілей організації.

Планування кар'єри також належить до пріоритетних аспектів менеджменту людських ресурсів. Кар'єра - це суб'єктивно усвідомлені власні судження працівника про своє трудове майбутнє, очікувані шляхи самовираження та задоволення працею [15]. Розрізняють два види кар'єри:

- професійну - навчання, вибір місця роботи, професійне зростання, підтримання та розвиток індивідуальних професійних здібностей, вихід на пенсію;

- внутрішньорганізаційну - охоплює зміну стадій розвитку працівника у межах однієї організації. Успішне планування кар'єри потребує участі трьох зацікавлених сторін: організації, керівника і працівника. В управлінні кар'єрою відоме поняття „плато кар'єри", під яким розуміють точку у кар'єрному розвитку, коли ймовірність подальшого просування вгору дуже мала. Цією точкою закінчується висхідна частина кар'єри. Керівництво даного підприємства відкриває всі можливі шляхи для персоналу, за допомогою яких вони можуть досягати нових вершин і мати певний стимул для роботи в даній організації.

Система об’єктивного інформаційного забезпечення менеджменту, яка формується на підприємстві, здійснює за допомогою механізму об’єктивного інформування інформаційне обслуговування всіх керівників і фахівців різних рівнів. У цьому ж розділі розглядається інформаційне обслуговування інформування лише окремої категорії керівників і фахівців менеджерів персоналу. З цих позицій і сформовані бази даних (масиви з нормативно-плановими і фактичними даними, а також спеціальні масиви), які всебічно характеризують в основному персонал підприємства (вони є частиною всього інформаційного забезпечення системи), а також вихідні форми, що віддзеркалюють дані про персонал і складаються лише для менеджерів персоналу.

Для об’єктивного інформування менеджерів персоналу важливою є організація теоретичної та практичної підготовки кадрів для праці в нових умовах. Перелік основних груп об’єктів інформації для менеджерів персоналу є такий:

- формування змінних графіків виходів на роботу;

- використання робочого часу працівниками;

- порушення трудової дисципліни працівниками;

- планова чисельність персоналу;

- штатна чисельність та її укомплектованість;

- наявність і рух працівників;

- якісний склад керівного персоналу;

- навчання працівників у закладах освіти;

- підвищення кваліфікації працівників;

- відпустки працівникам;

- установлені законодавством пільги працівникам;

- відношення працівників до військової служби;

- соціально-побутові умови працівників;

- норми виробітку, які застосовуються на виробництві та їх виконання працівниками;

- виконання норм виробітку робітниками;

- заробітна плата працівників;

- тарифні ставки робітників;

- виконавча дисципліна менеджерів;

- інше.

Крім зазначених можуть бути й інші групи об’єктів інформації, пов’язані з менеджерами персоналу.

Одним із інструментів покликаних допомогти в рішенні всього спектру задач з управління персоналом є автоматизована інформаційна система управління персоналом (АІСУП).

У розрізі інформаційних технологій АІСУП представляє собою набір певного програмного забезпечення та технологій, які дозволяють автоматизувати та вдосконалювати бізнес-процеси управління персоналом.

Найпоширеніші на ринку інформаційні системи управління персоналом надають наступні можливості:

- простоту, зручність і гнучкість в їх освоєнні та використанні;

- широту застосування як для малих підприємств, так і для корпоративних структур;

- зрозуміле і ємке представлення інформації;

- настройку на законодавство, що змінюється, включаючи податкове, та особливості обліку конкретного підприємства;

- великий набір типових операцій і форм звітності;

- значні аналітичні можливості, часто з графічним представленням інформації.

Реалізація вказаних можливостей дозволяє істотно підвищити швидкість і комфортність роботи фахівців з праці. У таблиці 3.1 наведена класифікація АІСУП за масштабом організації [17].

Таблиця 3.5.

Класифікація АІСУП

Вибір того або іншого класу систем визначається позиціонуванням конкретного підприємства на ринку, досвідом кадрового обліку та управління персоналом, кваліфікацію співробітників. Це особливо істотно для малих підприємств, де спостерігається поєднання функціональних обов’язків співробітників.

Ринок пакетів прикладних програм мобілен. Постійно з’являються та вдосконалюються версії пакетів одного виду, а також програмне забезпечення з принципово новими можливостями. Оцінку ефективності функціонального пакету прикладних програм з управління кадрами можна здійснювати за наступними характеристиками:

- стандартні (ціна, обсяги пам’яті, операційна система, система підказок, структура, документація і т.п.);

- технологічні (час обробки інформації, тривалість, освоєння пакету, зручність інтерфейсу, багатозадачність, якість зв’язку з розробником);

- технічні (контроль цілісності БД, гнучкість, відкритість);

- функціональні (перелік вирішуваних задач, актуальність використовуваних алгоритмів, якісний та кількісний аналіз звітності, що формується, форма роботи з класифікаторами, налагоджуваність на структуру управління та документообіг організації);

- інструментальні засоби (календар, особиста інформаційна система, калькулятор);

- взаємозв’язок з іншими пакетами (робота у мережі, «імпорт» даних із іншими пакетами).

В умовах ІС підприємства управління персоналом є функціональною підсистемою і включає комплекси задач з усіх розділів кадрового обліку.

Важливою рисою підсистеми управління персоналом є забезпечення будь-якого рівня керівництва зворотним зв’язком. Функція зворотного зв’язку є основною перевагою підсистеми управління персоналом, і в цьому полягає її величезне значення для організації діяльності підприємства в цілому. Зворотній зв'язок забезпечується за допомогою системи результатної та проміжної інформації, що фіксується в МГ або видається безпосередньо на екран дисплея. Тому від швидкості видачі такої інформації залежить оперативність прийняття управлінських рішень.

Існує безліч сфер використання для інформаційної системи управління людськими ресурсами. Опитування, яке проводилось серед практикуючих спеціалістів по персоналу, показало, що найбільш загальними сферами застосування ІС управління персоналом (ІСУП) є:

- нарахування заробітної плати (78 %);

- надання пільг (70 %);

- ведення обліку дотримання вимог законодавства (69 %).

Крім означених, сучасні ІСУП вирішують ще багато задач. Розглянемо їх на прикладі декількох відомих автоматизованих ІС.

Система програм "1С:Підприємство" - універсальний засіб автоматизації всіх видів обліку на підприємствах і в організаціях усіх галузей і видів власності, в тому числі і бюджетних організацій.

Програми постачаються як в однокористувальному, так і в мережному варіанті. Серед однокористувальних програм найпопулярнішою є "1С:Бухгалтерія 8" для України, за допомогою якої можна вести всі види обліку в єдиній інформаційній базі. У версії Проф. цієї програми можна робити зміни у конфігурації: створювати і змінювати документи, коригувати проведення, змінювати інтерфейс тощо. А за допомогою мережної версії "1С:Бухгалтерії" верс.8 - додатково організувати роботу потрібної кількості користувачів.

Для великих підприємств, в системі управління яких зайнято чимало менеджерів і бухгалтерів, постачають так звані SQL-версії на основі архітектури "Клієнт-сервер", що дозволяють організувати роботу в комп'ютерній мережі десятків користувачів ("1С:Бухгалтерія" верс.8 для України для SQL).

Дата добавления: 2015-07-13