Практика использования «матрицы портфеля продукции» при формировании стратегии НИОКР

Деятельность фирм в области НИОКР должна соответствовать их общей стратегии, при формировании которой они, наряду с другими методами, используют матрицу портфеля продукции. С помощью этой матрицы продукция фирмы классифицируется на 4 группы (реже на 9 и 16 групп), оцениваемых по двум определенным параметрам, предопределяющим долгосрочное развитие фирмы. Подобная классификация продукции помогает диверсифицированным фирмам при формировании портфеля продукции (т. е. при формировании номенклатуры продукции, включаемой в производственные планы фирмы).

Матрица портфеля продукции, предложенная бостонской консультативной группой (рис.), позволяет фирме оценить свою продукцию на отдельных, четко обозначенных рынках. Для определения перспектив фирмы используется показатель «рост объема рынка (спроса)». Он задает размерность матрицы по вертикали. Размерность матрицы по горизонтали задает показатель—соотношение доли рынка, принадлежащей фирме, и доли рынка, принадлежащей ее ведущему конкуренту. Это соотношение определяет сравнительные конкурентные позиции фирмы в будущем.

Рис. Классификация продукции данной фирмы в зависимости от уровня ее конкурентоспособности с помощью матрицы бостонской консультативной группы «рост рынка — доля рынка»

В соответствии с приведенной матрицей портфеля продукции, называемой иногда матрицей «рост рынка—доля рынка», вся продукция фирмы классифицируется на четыре вида: «звезда», «дикая кошка», «дойная корова», «собака». При этом размерность матрицы по вертикали и горизонтали имеет качественную градацию: низкие или высокие темпы роста рынка (спроса); низкая или высокая доля фирмы на рынке этой продукции.

Продукция, отнесенная к категории «звезда», характеризуется высокими темпами роста спроса на рынке и высокой долей, которую имеет на рынке этой продукции конкретная фирма-производитель. Продукция «дикая кошка» характеризуется высокими темпами роста спроса на рынке и низкой долей рынка, принадлежащей фирме. Продукция «дойная корова» характеризуется низкими темпами роста спроса на рынке (из-за насыщения рынка) и высокой долей рынка, принадлежащей фирме. И, наконец, продукция «собака» характеризуется низкими темпами роста спроса на рынке (из-за насыщения рынка) и низкой долей рынка, принадлежащей фирме.

Приведенная классификация продукции используется на практике диверсифицированными фирмами США, Японии, ФРГ и др. стран (рис.) Как следует из рис., на фирме «Сименс» (ФРГ) применяется та же матрица «рост рынка—доля рынка». Но терминология несколько отлична. Продукцию «дикие кошки» они называют «отпрыски» («поросль»), продукцию «дойная корова» называют «золотой осел», а продукцию «собаки» именуют «дети, причиняющие много хлопот». В Японии матрица «рост рынка—доля рынка» используется с аналогичной терминологией, что и в США (рис.). Использование матрицы «рост рынка—доля рынка» высшим управленческим персоналом позволяет ему в достаточно понятной форме трансформировать стратегические цели в практические действия. В частности, при формировании портфеля продукции, используя матрицу «рост рынка—доля рынка», руководство старается обеспечить комбинацию продукции «кошка», «звезда» и «дойная корова», зная, что эта комбинация приводит к наилучшим результатам функционирования фирмы: умеренная рентабельность, хорошая ликвидность и долгосрочный рост сбыта и прибыли.

Рис. Используемая фирмой «Сименс» (ФРГ) классификация продукции, формирующей портфель заказов и оцениваемой по двум параметрам: росту рынка и доле рынка.

Кроме того, матрица «рост рынка—доля рынка» предлагает руководству следующий набор решений о дальнейшей деятельности фирмы:

— укрепление «звезда»;

— избавление по возможности от «собак», если нет веских причин для того, чтобы их сохранять;

— жесткий контроль капиталовложений для «дойных коров» и передача избытка денежной выручки под контроль высшего руководства фирмы;

— специальное изучение «диких кошек», чтобы установить, не смогут ли они при известных капиталовложениях превратиться в «звезды».

Пунктирные стрелки на рис. 4 показывают, что «дикие кошки» могут стать «звездами», а «звезды» в дальнейшем, с приходом неизбежной стадии зрелости технологий, превратятся в «дойных коров» и затем в «собак». Последнее превращение целесообразно сочетать с активными действиями по избавлению фирмы от производства.

Рис. Матрица портфеля технологий.

Наряду с изложенной выше матрицей портфеля продукции в промышленности применяются и другие варианты матриц. Так, в матрице «Дженерал электрик—Маккинси» (по названию фирм, разработавших ее), вместо показателя роста рынка (рис.) использован параметр привлекательности стратегической области деятельности, а вместо показателя доли рынка—будущий конкурентный статус. Как видно из новой матрицы, она пригодна для принятия решений того же типа, что и матрица, представленная на рис.

Первоначально варианты обеих матриц были подвергнуты критике за то, что в них упрощенно представлена сложность реальной структуры деятельности в виде таблицы, расчерченной на четыре клетки. Этот недостаток был легко преодолен такими фирмами, как «Шелл» и др., применившими формат 3 х 3 и даже 4х4. Однако преимуществом четырехклеточной матрицы является безусловный характер предписаний, который присутствует в каждой из клеток («оптимизировать», «извлечь полную выгоду», «изъять вложенные средства» благодаря уходу из бизнеса, «усилить или удержать» позиции).

При принятии решений (на основе матрицы «Дженерал электрик—Маккинси») ранг «звезды» сам по себе может оказаться недостаточным для выделения новых капиталовложений—либо по той причине, что капиталовложения уже находятся на оптимальном уровне и добавочные средства не увеличат, а снизят рентабельность, либо потому, что существуют другие стратегические области деятельности, более достойные того, чтобы фирма вкладывала в них средства.

Если привлекательность стратегической области деятельности невелика, но позиции фирмы в конкуренции чрезвычайно сильны, рекомендуется взять от продукции («дойная корова») все возможное. Правда, «скверные» перспективы рынка в принципе могут оказаться на деле настолько плохи, что даже лидерство фирмы в этой области даст немногим больше, чем отсталые позиции других фирм, иными словами, «взять» будет нечего. Например, как показывает опыт, в фазе «зрелости рынка» и при наличии крупных избыточных мощностей случается, что никто, включая даже сильнейшего конкурента, ничего не может заработать в данной области деятельности. Таким образом, при сочетании сильного конкурентного статуса с плохими перспективами роста рынка фирма может оказаться перед выбором: «взять из этой области все возможное или уйти из нее».

Если конкурентный статус слаб, а область привлекательная, т. е. сложилась ситуация «дикая кошка», то и здесь вполне ясно, что следует предпринять. Матрица рекомендует выйти на позицию «звезды». Но может случиться так, что фирма не располагает ресурсами для осуществления оптимального объема стратегических капиталовложений, либо ресурсы есть, но уже упущено время, чтобы можно было догнать других конкурентов, укрепившихся на этом рынке.

Наконец, при слабом конкурентном статусе и неважных перспективах роста рынка («собака») не обязательно следует уходить из данной области, так как ее синергические связи с другими областями деятельности могут требовать, чтобы она сохранилась даже при низкой эффективности. Или может случиться, что в конце фазы «зрелости» или в фазе «упадка» фирме, которая вложила в данную область небольшие средства и никогда не получала в ней высоких доходов, лучше подождать, пока из этой области уйдут ее лидеры. Когда же они уйдут, эта фирма может захватить долю рынка прежних лидеров и стать рентабельной. Опыт показал, что, пользуясь подобной ситуацией, некоторые фирмы процветают в качестве «наследников» на рынках, давно уже зрелых и даже приходящих в упадок.

Практика применения различных матриц портфеля продукции на сегодняшний день не дала ответ на вопрос о том, какая из этих матриц наиболее приемлема для выработки стратегии НИОКР. Решающее значение в этом деле имеет то, как фирма реализует на рынке свой научно-технический потенциал, как распределяется риск между различными НИОКР, как распределяются ресурсы на НИОКР. Матрицы портфеля продукции не дают ответа на эти вопросы, но помогают правильно их поставить.

Если в ходе стратегического планирования принято решение о внедрении новой техники, то необходимо также ответить на вопрос, разрабатывать эту технику самим или же приобрести лицензию

Другими альтернативами проведению собственных НИОКР являются: передача заказа на разработку другой фирме, проведение кооперационных НИОКР с какой-либо фирмой, приобретение результатов НИОКР, выполненных другой фирмой и желающей их предать, создание совместного предприятия с фирмой-новатором или ее полное приобретение и т. д.

Фирма должна концентрировать свои усилия в области НИОКР на основных направлениях своей деятельности. В противном случае она будет иметь чрезмерно расширенный аппарат НИОКР.

Дата добавления: 2015-07-13