Новая система контроля за сроками проведения НИОКР, используемая на фирме «Хьюлетг—Паккард» для ускорения внедрения новой продукции

В условиях обостренной конкуренции для выживания и укрепления своих позиций на рынке промышленные фирмы вынуждены обновлять продукцию и сокращать продолжительность НИОКР.

Отделение Logic Systems Division (LSD) фирмы «Хьюлетт—Паккард» осуществляет разработку, производство и реализацию на рынке средств проектирования микропроцессоров (программное обеспечение и эмуляторы микропроцессоров). Отделение ориентировано на ускоренное создание средств разработки новейших изделий.

Фирма «Хьюлетт—Паккард» до недавнего времени следовала довольно традиционной схеме организации разработки своих изделий. Обычно к работе, возглавляемой руководителем проекта, к группе инженеров, приступившей к разработке эмулятора нового микропроцессора, подключаются инженеры по маркетингу. Они определяют возможности рынка, особенности и сеть сбыта продукции (в отдельных случаях идея разработки нового изделия может исходить от отдела маркетинга).

После определения общей концепции изделия, как правило, проводится совещание по вопросу перехода к первому этапу осуществления проекта (НИР). На втором совещании с проектом знакомится более широкий круг специалистов, в том числе представители от производства и отдела качества. Первый этап заканчивается проработкой большинства технических деталей и рассмотрением на совещании вопросов выполнения в лабораториях следующего этапа—проектирования и конструирования изделия. На этом этапе к работе периодически подключается большое количество специалистов. Снабженцы занимаются заказом покупных комплектующих изделий для создания образцов, специалисты планово-производственного отдела — подготовкой в запланированные сроки производственных мощностей, специалисты отдела качества—определением критериев качества подготавливаемых к выпуску изделий и т. д.

Такой подход к разработке продукции давал некоторое время неплохие результаты, но, связанный с серийным выпуском продукции, он становился все более обременительным для специалистов различных служб (снабженцев, плановиков и др.), отбирая у них много времени на участие в одновременно ведущихся разработках различных изделий. Так. если специалист задействован в восьми проектах, ему приходится проводить 40% своего рабочего времени на совещаниях, лишь частично касающихся выполняемой им функции. Кроме запланированных совещаний, при возникновении непредвиденных проблем (а они неизбежно возникают) проводятся внеочередные совещания. Это связано с тем, что отсутствует механизм своевременного выявления тех вопросов, которые в ходе разработки изделия могут перерасти в серьезную проблему.

В целом недостатки системы такого поэтапного контроля за выполнением проекта состоят в следующем:

— специалисты затрачивают излишне много времени на участие в продолжительных и малоинформационных совещаниях;

— участники проекта склонны принимать меры лишь тогда, когда небольшие вопросы превращаются в проблемы;

— ход осуществления проекта зависит от способности его руководителя обязать всех участников решать стоящие перед ними задачи в установленные сроки;

— решения вопросов и задач, с которыми приходилось многократно сталкиваться ранее или в ходе выполнения других проектов, зачастую не могут быть использованы в очередной ситуации, и приходится каждый раз вырабатывать новые решения;

— фактические сроки выполнения проекта мало соответствуют установленным план-графикам.

С целью устранения этих недостатков, когда потребовалось осуществить очередной проект создания эмулятора в сжатые сроки, руководитель проекта и специалисты отделения LSD перешли к управлению процессом разработки по совершенно новой системе. В соответствии с этой системой управления проектом от его участников требуется:

— документировать и контролировать необходимый каждому участнику объем информации и ключевые этапы работы в ходе выполнения проекта от исследовательской стадии до выпуска продукции; этот объем индивидуальной информации был назван «поручением»;

— предусмотреть в проекте принятие мер, обеспечивающих выполнение поручений еще до возникновения критической ситуации, обязать специалистов, работающих над проектом, принимать решения и вступать в контакты с другими участниками проекта, когда необходимо, без посредничества руководителя проекта, т. е. предоставить им право принимать решения на самом нижнем уровне управления;

— перейти от совещаний с большим количеством участников к совещанию «группы планирования проекта», в которую входит представитель каждого функционального подразделения; группа заменяет еженедельные совещания всех специалистов из функциональных служб, ответственных за проект; каждый член группы планирования представляет свою службу, поднимая на совещании вопросы, требующие обсуждения на более высоком уровне (как правило, распределение материальных ресурсов и очередность решения задач);

— пользоваться электронной почтой для обмена информацией и обработки поручений, в частности, для их пересылки по назначению и отслеживанию степени завершения работ по ним; если выполнение указанной в поручении задачи немного задерживается или, тем более, оказывается под угрозой срыва, этот вопрос передают на рассмотрение соответствующего лица, уполномоченного принимать решение; обработка поручений предполагает также создание соответствующей системы управления базой данных (СУБД);

— предоставить участникам проекта, входящим в группу планирования, большую самостоятельность в управлении специалистами и процессами, необходимую для успешного выполнения проекта; группа планирования выдает задания функциональным службам, но ответственность за результаты осуществления проекта остается за ней.

Каждый член группы, ответственный за проект, составляет перечень задач по своей функции, необходимых для выполнения проекта. В результате изучения этих перечней группой планирования проекта составляются перечни поручений, в каждом из которых ставится запланированная дата его выполнения. Тем самым член группы берет на себя обязательство перед всей группой. Поручение сопровождается указанием, от кого и кому оно поступает, что позволяет четко определить ответственное лицо за каждое поручение.

Например, разработчик печатного узла получает поручение, в котором ему предписывается отправить разработчику аппаратного средства перечень соединений для его проверки. Позднее одно из поручений разработчика аппаратных средств будет содержать уведомление разработчику печатного узла о том, что перечень соединений проверен. Печатный узел изготавливается лишь после проверки базы данных, касающихся печатного узла (перечня соединений), на соответствие проекту аппаратных средств.

Перечень поручений включает как те из них, которые составлены конкретным специалистом, так и те, которые передаются этому специалисту. Вся совокупность поручений по проекту представляет собой обширный перечень всего того, что необходимо сделать приблизительно 25 членам расширенной группы, разрабатывающей проект, чтобы воплотить концепцию в готовое изделие. В отделении LSD на этап разработки каждого изделия составляются перечни, включающие 700—1200 поручений.

Переход отделения LSD от совещаний с большим количеством участников к совещаниям группы планирования проекта занял значительно больше времени, чем любой другой аспект переключения на систему поручений. Психологические трудности возникали в связи с опасениями многих руководителей относительно изменения их статуса. По новой системе члены расширенной группы, разрабатывающей проект, о ходе выполнения работ докладывают не своему непосредственному руководителю, а соответствующему члену группы планирования проекта.

Группа планирования проекта собирается на совещание в один и тот же день еженедельно после полудня для обсуждения всех возникших при осуществлении проекта проблем. На совещании также рассматриваются поручения, выполняемые с некоторым запаздыванием, с целью выявления причины задержки.

Через день после совещания всем участникам проекта электронной почтой рассылаются обновленные поручения, которые касаются каждого из них. Откорректированные ими поручения поступают к членам группы планирования для рассмотрения на очередном совещании.

Система поручений в отделении LSD реализуется на основе АРМ серии 9000 фирмы «Хьюлетт—Паккард» с использованием реляционной СУБД. Программа управления БД разработана на языке четвертого поколения. СУБД позволяет пользователю сортировать данные по различным критериям и составлять краткие отчеты на основе полученной информации. Она также дает руководителю проекта возможность еженедельно рассылать электронной почтой сообщения всем участникам проекта. Кроме того, для руководителя проекта, членов группы планирования и других участников проекта составляются отзывы о содержащихся в поручениях данных. С помощью АРМ и ПЭВМ доступ к системе через местную сеть передачи данных имеют все сотрудники отделения.

Правом вносить изменения в базу данных пользуются пока лишь члены группы планирования. Другие участники проекта сообщают им о еженедельных изменениях на своем участке, из-за чего членам группы планирования приходится находить на неделе время для обновления базы данных. Это значительно усложняет их работу, поэтому возникает необходимость обеспечить доступ к системе всем членам группы, разрабатывающей проект, чтобы они могли непосредственно обновлять базу данных.

Система поручений позволяет руководителю проекта в любой момент определить, в каком состоянии находится его выполнение, и даже до начала проекта установить продолжительность его выполнения. Так, если для осуществления проекта требуется выполнить 1 тыс. поручений, а в неделю закрывается в среднем 20 из них, то резонно предположить, что проект будет завершен за 50 недель. Однако может иметь место нелинейное соотношение между темпами закрытия поручений и темпами выполнения проекта. Например, на ранних стадиях выполнения проекта поручения могут закрываться более медленными темпами, а затем по мере приближения к завершению проекта темпы могут ускоряться.

Преимущества системы поручений прежде всего в том, что о закрытии каждого поручения оперативно информируются все заинтересованные участники проекта, что позволяет избежать неоправданных задержек с выполнением последующих работ. Закрытие всех поручений означает полное завершение работ по проекту. Кроме того, с помощью системы поручений решается проблема сложных взаимозависимостей взаимоувязок усилиями группы планирования проекта. При этом нет необходимости перегружать перечень поручений излишними подробностями (как, например, в сетевом графике). Система позволяет обходиться лишь простым перечнем завершенных работ, выполняемых в данный момент, и тех, которые предстоит завершить.

По оценке отделения LSD переход к системе поручений позволил вдвое сократить продолжительность разработки нового изделия. Большая часть проектов в отделении уже осуществляется с использованием методов управления, ориентированных на систему поручений.

Дата добавления: 2015-07-13