Ситуация 1 «Оценка состояния планирования социального

Занятие 11. СОЦИАЛЬНО-ПСИХОЛОГИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ

В крупной организации снизился уровень социального обслуживания работников. В связи с этим руководством организации принято решение выявить причины сложившейся ситуации. В первую очередь решено подвергнуть анализу оценку состояния планирования социального развития коллектива.

Дайте оценку состояния планирования социального развития на примере организации, где вы работаете или проходили практику.

Методика оценки состояния планирования социального развития

Вопрос	Варианты ответов	Оценка в баллах
1. Учитываются ли при разработке программы социального развития те аспекты, которые относятся к ее реализации, в частности необходимая реорганизация, изменения в структуре кадров, управлении, перестройке систем и методов организации труда	а) нет, не учитываются б) в известной мере учитываются в) да, проводится комплексный анализ указанных факторов
2. Взаимосвязаны ли между собой система стимулирования (например, служебный рост, повышение окладов, положения о премиях и т. п.) и социальная стратегия в программе	а) такой связи нет б) в известной мере существует, причем поощрительные системы одинаковы для подразделений в) системы стимулирования строятся дифференцированно
3. Делается ли в программе особый акцент на практические действия	а) нет, планы зачастую нереальны б) в некоторой степени в) да, планы четкие и реальные

4. Как оценили бы программу и определили ее целесообразность начальники отделов и служб, специалисты	а) большинство посчитало бы ее составление пустой тратой времени б) примерно половина назвала бы полезным делом в) программа признается ограниченной и целесообразной для всех и каждого
5. Участвуют ли начальники отделов и служб, специалисты в принятии решений по вопросам программы	а) редко б) обычно с их участием обсуждаются только отдельные вопросы в) всегда
6. Сколько времени обычно затрачивает на разработку программы начальник отдела, службы, специалист	а) меньше одной недели в год б) от 1 до 3 недель в год в) более 3 недель в год
7. Имеют ли руководители среднего звена возможность ознакомиться с предложениями по программе, прежде чем она будет принята	а) нет б) только тогда, когда касается их прямо в) да, это обязательно
8. Насколько часто руководители среднего звена делегируют планирование	а) обычно делегируют, сами планируют мало б) иногда, если подчиненные очень хорошо информированы в) не часто
9. Сопоставимы ли планируемые перспективы с планируемыми экономическими показателями	а) не учитываются другие показатели б) да, широко используются данные о хозяйственной деятельности в) основное внимание уделяется показателям хозяйственной деятельности
10. Существует ли система контроля осуществления программ социального развития	а) никакой системы нет б) учитываются и контролируются только показатели капиталовложений и численность персонала в) да, в том числе и контроль изменения отношения к труду
11. Как часто при планировании социального развития привлекаются эксперты со стороны	а) редко б) от случая к случаю в) внешние консультанты и специалисты приглашаются часто
12. Какую помощь оказывает высшее руководство при составлении программы	а) не оказывает б) оказывает кое-какую поддержку в) для подготовки и обучения персонала методам планирования создается группа специалистов

13. Как часто критически рассматриваются стратегические предложения	а) редко, обычно принимаются без дискуссий б) иногда предложения отвергаются в) часто предложения требуют пересмотра
14. Как стратегические предложения рассматриваются в коллективе	а) не рассматриваются б) рассматриваются только вопросы капитального строительства в)большинство аспектов рассматриваются той или иной группой коллектива
15. Сколько времени отводится для работы над проектом внешним консультантам	а) мало или вообще не отводится б) немного времени в) много времени
16. На основе какого анализа формируется программа социального развития коллектива	а) выводы обычно делаются по субъективным соображениям б) применяются отдельные общие методы, формулировки, но количественные методы используются редко в) используются методы экономического анализа, экономико-математические модели
17. Насколько гибки методы анализа стратегии	а) используются стандартные методики б) методики несколько различаются в соответствии со спецификой предмета в) постоянно совершенствуются
18. Как при формировании плана учитываются риск и неопределенность	а) используется один вариант развития б) используется несколько вариантов в) риск и неопределенность учитываются с помощью специальных количественных методов
19. Как при планировании учитывается развитие других предприятий	а) мало или вообще не учитывается б) учитывается в некоторой степени в) делается попытка количественно оценить развитие других предприятий в отрасли, регионе
20. По чьей инициативе (указанию) разрабатывается программа социального развития коллектива	а) по указанию. центрального или регионального органа (министерства, ведомства) б) инициатива извне в) решение принято самостоятельно

Оценка состояния планирования социального развития организации

Выберите из предложенных в таблице ответов по каждому вопросу только один. Сложите баллы по ответам на каждый вопрос. При сумме баллов от 0 до 9 процесс планирования оценивается неудовлетворительно, от 10 до 16 – удовлетворительно, от 17 до 25 – хорошо, от 26 до 33 – очень хорошо, а от 34 до 40 – отлично.

Ситуация 2 «Повышение активности подчиненных» [2]

Важная задача менеджера – максимально задействовать творческий потенциал коллектива. Для этого у менеджера имеется следующий диапазон действий:

1. Предлагать сотрудникам работу, способствующую их общению.

2. Проводить с сотрудниками совещания, советоваться с ними по делам организации.

3. Сохранять неформальные группы в коллективе, не мешающие функционированию организации.

4. Создавать условия для социальной активности работников.

5. Предлагать сотрудникам более содержательную творческую работу.

6. Обеспечивать им обратную связь в соответствии с достигнутыми результатами.

7. Оценивать и поощрять все положительные достижения каждого сотрудника.

8. Привлекать подчиненных к формулировке целей организации и выработке решений.

9. Делегировать подчиненным часть своих прав и полномочий.

10. Обеспечивать карьерный рост инициативных подчиненных.

11. Организовывать постоянную подготовку и переподготовку сотрудников для повышения их компетентности.

12. Открывать для подчиненных возможности развития их потенциала.

13. Поручать сотрудникам сложную и ответственную работу, которая потребует о т них полной самоотдачи.

14. Постоянно развивать у подчиненных творческое начало в работе.

1. Какие действия менеджера по повышению творческой отдачи в работе подчиненных вы считаете главными и почему?

2. Какие еще меры, по вашему мнению, может принять менеджер, чтобы добиться роста результативности и повышения активности подчиненных?

Ситуация 3 «Компенсация за достигнутые результаты» [27]

Денис Ковальчук является генеральным директором и владельцем компании «Ника», занимающейся импортом и оптовой торговлей компьютерной техникой на северо-западе России. В компании работают два специалиста по закупке компьютеров за рубежом, получающие должностные оклады и месячные премии в размере до 40 % оклада (решение о выплате премий принимает генеральный директор), и пять коммерческих агентов, занятых продажами на внутреннем рынке и получающих комиссионные в размере 10 % от суммы продаж. Цены на реализуемые компьютеры устанавливает генеральный директор. Анализ финансовых результатов за последние шесть месяцев показал Денису, что прибыльность компании стала сокращаться, несмотря на постоянный рост объемов реализации и сохранение товарных запасов на одном уровне, и что, кроме того, увеличились сроки сбора дебиторской задолженности. Специалисты по закупкам в течение всех шести месяцев получали 40 % премию, однако их вознаграждение составляло только 40 % от среднего дохода коммерческого агента.

1. Проанализируйте развитие ситуации в «Нике». Чем можно объяснить достигнутые результаты? Как они могут быть связаны с системой компенсации?

2. Какую систему вознаграждения вы бы предложили для «Ники»?

3. Как бы вы посоветовали Денису внедрять эту систему?

Ситуация 4 «Создание новой системы компенсации» [27]

Устраиваясь на работу в АО «Инжсервис» на должность директора по персоналу, Ольга Янковская знала, что создание новой системы компенсации будет одной из главных ее задач. Поэтому с первого рабочего дня она попыталась досконально изучить существующую в организации, занимающейся продажами, монтажом и обслуживанием инженерного оборудования, систему заработной платы. За две недели Ольга установила следующее:

– из 204 сотрудников «Инжсервиса» 176 получали почасовую заработную плату, рассчитываемую по ставкам семилетней давности, к которым применялись устанавливаемые генеральным директором коэффициенты;

– число «отработанных» в течение месяца часов было постоянным – 41; сверхурочные не выплачивались;

– почасовая ставка механика по обслуживанию составляла 1,1 ставки монтажника, в то время как на местном рынке труда монтажники зарабатывали в 1,5 – 1,7 раза больше, чем в «Инжсервисе». Текучесть среди монтажников составляла 30 % в год, среди механиков – 2 %;

– почасовая ставка водителя составляла 1,2 от ставки механика по обслуживанию, в других организациях водители зарабатывали от 80 до 200 % от зарплаты в «Инжсервисе». Текучесть среди водителей составляла 50 % в год;

– административный персонал «Инжсервиса» получал должностные оклады, устанавливаемые генеральным директором и пересматриваемые «по мере возможности». Повышение заработной платы административного персонала не всегда совпадало с пересмотром почасовых ставок. Текучесть административного персонала составляла 3 % в год;

– в течение полугода «Инжсервис» не мог заполнить вакантную должность начальника отдела продаж, для которой был установлен должностной оклад в 80% от оклада генерального директора.

1. Какие выводы можно сделать из собранной Ольгой информации?

2. Что бы вы порекомендовали Ольге в качестве первого шага создания новой системы компенсации?

3. Какая система наиболее подходит «Инжсервису»?

4. Как заполнить должность начальника отдела продаж?

Ситуация 5 «Стимулирование льготным режимом работы» [19]

В российской практике бизнеса все чаще используются различные нововведения в мотивации труда, чтобы сделать его более плодотворным, эффективным. Среди таких инноваций – установление для конкретного работника нестандартного, льготного рабочего режима.

Этот вид мотивации у нас используется пока мало. Тем не менее, он считается одним из эффективных, особенно на малых частных предприятиях, среди лиц таких профессий, как врачи, юристы, преподаватели, управляющие, технические работники и работниками в сфере обслуживания.

Работники назначают себе рабочие часы по своему усмотрению, лишь бы они устраивали компанию и их было достаточно, чтобы выполнить требуемую работу. Один трудится с 8 до16 часов, другой – с 12 до 20 часов. Если вы справляетесь с работой скорее, ваше дело – идти домой или работать дополнительно. В некоторых компаниях имеется четыре или даже пять смен. Иногда гибкие смены приводят к сокращенной рабочей неделе, обычно четырехдневной, с тремя выходными.

Некоторые компании установили «материнские смены», которые приспособлены к часам посещения школы детьми. Женщина не покидает организацию во время вынашивания и раннего воспитания детей. Многие предприятия дают возможность студентам работать во время «окон» в их учебных расписаниях.

Гибкие смены снижают уклонение от работы, опоздания и текучесть рабочей силы, повышают настроение и производительность труда.

1. Если руководство фирмы предложило бы вам гибкий график трудовой деятельности, как бы вы на это отреагировали и почему?

2. Как вы полагаете: в чем интерес руководства компании при предоставлении работникам льготного режима работы?

3. Если бы вы были руководителем, то каким образом организовали бы контроль количества и результатов труда сотрудников?