Коммуникационный процесс

Виды контроля

Контроль - это критически важная и сложная функция управления. Одна из важнейших особенностей контроля, которую следует учитывать в первую очередь, состоит в том, что контроль должен быть всеобъемлющим. Контроль есть фундаментальный элемент процесса управления.

Три основные виды контроля: - предварительный; - текущий; - заключительный.

Предварительный контроль. Этот вид контроля называется предварительным потому, что осуществляется до фактического начала работ на стадии планирования и создания организационных структур.

Основными средствами осуществления предварительного контроля является реализация определенных правил, процедур и линий поведения.

В организациях предварительный контроль используется в трех ключевых областях — по отношению к человеческим, материальным и финансовым ресурсам.

Предварительный контроль в области человеческих ресурсов достигается в организациях за счет тщательного анализа тех деловых и профессиональных знаний и навыков, которые необходимы для выполнения должностных обязанностей и отбора наиболее подготовленных и квалифицированных людей.

К методам предварительного контроля материальных ресурсов относится также обеспечение их запасов в организации на уровне, достаточном для того, чтобы избежать дефицита.

Важнейшим средством предварительного контроля финансовых ресурсов является бюджет, который позволяет также осуществить функцию планирования.

Текущий контроль осуществляется непосредственно в ходе проведения работ. Чаще всего его объектом являются подчиненные сотрудники, а сам он является прерогативой их непосредственного начальника. Регулярная проверка работы подчиненных, обсуждение возникающих проблем и предложений по усовершенствованию работы позволит исключить отклонения от намеченных планов и инструкций. Текущий контроль базируется на измерении фактических результатов, полученных после проведения работы, направленной на достижение желаемых целей. Для того чтобы осуществлять текущий контроль таким образом, аппарату управления необходима обратная связь (данные о полученных результатах).

Заключительный контроль. При текущем контроле используется обратная связь в ходе проведения самих работ для того, чтобы достичь требуемых целей и решить возникающие проблемы прежде, чем это потребует слишком больших затрат. В рамках заключительного контроля обратная связь используется после того, как работа выполнена. Либо сразу по завершению контролируемой деятельности, либо по истечении определенного заранее периода времени фактически полученные результаты сравниваются с требуемыми.

Хотя заключительный контроль осуществляется слишком поздно, чтобы отреагировать на проблемы в момент их возникновения, тем не менее он имеет две важные функции:

- заключительный контроль дает руководству организации информацию, необходимую для планирования в случае, если аналогичные работы предполагается проводить в будущем.

-способствование мотивации. Если руководство организации связывает мотивационные вознаграждения с достижением определенного уровня результативности, то, очевидно, что фактически достигнутую результативность надо измерять точно и объективно.

58 ВОПРОС. Процес контроля.

В процедуре контроля есть три четко различимых этапа: выработка стандартов и критериев, сопоставление с ними реальных результатов и принятие необходимых корректирующих действий. На каждом этапе реализуется комплекс различных мер.

1. Установление стандартов. Первый этап процедуры контроля демонстрирует, насколько близко, в сущности, слиты функции контроля и планирования.

Стандарты - это конкретные цели, прогресс в отношении которых поддается изменению.

Они характеризуются наличием временных рамок, в которых должна быть выполнена работа, и конкретного критерия, по отношению к которому можно оценить степень выполнения работы.

2.Сопоставление достигнутых результатов с установленными стандартами.

Второй этап процесса контроля состоит в сопоставлении реально достигнутых результатов с установленными стандартами. На этом этапе Менеджер должен определить, насколько достигнутые результаты соответствуют его ожиданиям. При этом он или она принимают и еще одно очень важное решение: насколько допустимы или относительно безопасны обнаруженные отклонения от стандартов. На этой, второй стадии процедуры контроля дается оценка, которая служит основой для решения о начале действий. Деятельность, осуществляемая на этой стадии контроля, зачастую является наиболее заметной частью всей системы контроля. Эта деятельность заключается в определении масштаба отклонений, измерении результатов, передаче информации и ее оценке.

3. Действия. После вынесения оценки процесс контроля переходит на третий этап. Менеджер должен выбрать одну из трех линий поведения: ничего не предпринимать, устранить отклонение или пересмотреть стандарт.

Ничего не предпринимать.

Если сопоставление фактических результатов со стандартами говорит о том, что установленные цели достигаются, лучше всего ничего не предпринимать.

Устранить отклонения.

Система контроля, которая не позволяет устранить серьезные отклонения прежде, чем они перерастут в крупные проблемы, бессмысленна. Смысл корректировки во всех случаях состоит в том, чтобы понять причины отклонения и добиться возвращения организации к правильному образу действий.

Пересмотр стандартов.

Не все заметные отклонения от стандартов следует устранять. Иногда сами стандарты могут оказаться нереальными, потому что они основываются на планах, а планы - это лишь прогнозы будущего. При пересмотре планов должны пересматриваться и стандарты.

ПОВЕДЕНЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ КОНТРОЛЯ.

Люди являются неотъемлемым элементом контроля, как, впрочем, и всех других стадий управления. Поэтому при разработке процедуры контроля менеджер должен принимать во внимание поведение людей. Конечно, то обстоятельство, что контроль оказывает сильное и непосредственное воздействие на поведение, не должно вызывать никакого удивления. Менеджеры часто намеренно делают процесс контроля нарочито видимым, чтобы оказать воздействие на поведение сотрудников и заставить их направит свои усилия на достижение целей организации. Возможные негативные последствия. К сожалению, хотя большинство менеджеров хорошо знает о том, что процесс контроля может быть использован для оказания положительного воздействия на поведение сотрудников, некоторые забывают о возможностях контроля вызывать непреднамеренные срывы в поведении людей. Эти негативные явления часто являются побочными результатами наглядности действия системы контроля.

59 ВОПРОС Роль контроля и контроллинга

Контроль -процесс обеспечения достижения организацией своих целей. Действия менеджера, определяющие, правильны ли управленческие решения и не нуждаются ли они в корректировке. Установление и оценка результатов, людей мероприятий. Формирование обратной связи в процессе разработки и реализации планов. Функции контроля: снижение неопределенности, выявление кризисных ситуаций и негативных тенденций, укрепление факторов успеха. Виды контроля: фактор времени (предварительный, текущий, заключительный), вид показателей (основные - рентабельность, продажи, доля рынка, вспомогательные - мотивация труда, культура). Предварительный контроль,Текущий контроль, Заключительный контроль

Процесс контроля: Установление стандартов (Проблемы - разные показатели стандартов и результатов, обмен информацией), Измерение результатов (единица измерения), Сравнение стандартов и результатов (установление масштаба отклонений, распространение информации, оценка информации о результатах), Выводы и действия (ничего не делать, устранить отклонения, пересмотреть стандарты). Принципы эффективного контроля: стратегическая направленность, соответствие хоз. процессу, своевременность, гибкость, простота, экономичность. Контроллинг - совокупность методов оперативного и стратегического менеджмента, учета планирования, анализа и контроля на качественно новом этапе развития рынка, единая система, к-рая направлена на достижение стратегич. целей фирмы. Процесс управления	Роль контроллинга в управленческом процессе
1.Планирование	Координация различных планов и разработка консолидированного плана в целом по предприятию; Разработка методики планирования; Разработка графика составления планов; Предоставление информации для составления планов; Проверка планов, составленных подразделением предприятия.
2.Организационная работа	Учет и контроль затрат и результатов по подразделениям.
3.Стимулирование	Стимулирование выполнения планов по подразделениям.
4.Контроль и урегулирование	Сравнение плановых и фактических величин для измерения и оценки степени достижения цели.

60 ВОПРОС

Концепция контроллинга: сущность и содержание

Контролинг- процесс непрерывного анализа, прогнозирования, корректировки

основных показателей деятельности показателей деятельности организации.

в систему контроллинга входит

 формирование системы планирования

 составление отчетности и отчетов

 предоставление систематической информации об отклонениях фактических и

 плановых показателей

 разработка системы корректирующих мер

 анализ причин допущенных отклонений, подготовка альтернативных решений, рекомендации по устранению трудностей

 оценка учета эффективности новых проектов

Контроллинг- управленческая концепция, которая охватывает все сферы

деятельности предприятия фин уч, менеджмент, маркетинг. Интегрирует и

координирует деятельность различных служб для достижения оперативных и стратегических целей

61 ВОПРОС Взаимосвязь функции контроля с функцией планирования

В процедуре контроля есть три чётко различимых этапа: выработка стандартов и критериев сопоставление с ними реальных результатов и принятие необходимых корректирующих действий. На каждом этапе реализуется комплекс различных мер:

1)установление стандартов. Первый этап процедуры контроля демонстрирует, насколько близко слиты функции контроля и планирования. Стандарты - это конкретные цели, прогресс в отношении которых поддаётся изменению. Цели, выбранные в качестве стандартов, имеют две важные особенности: временные рамки выполнения работы и конкретный критерий для оценки степени выполнения работы. Далее надо выработать показатели результативности (если это возможно).

2)Сопоставление достигнутых результатов с установленными стандартами. На этом этапе менеджером принимается очень важное решение: насколько допустимы или относительно безопасны обнаруженные отклонения от стандартов. На этой стадии даётся оценка, которая служит основой для решения о начале действий. Деятельность, осуществляемая на этой стадии контроля, зачастую является наиболее заметной частью всей системы контроля. Эта деятельность заключается в определении масштаба отклонений, измерении результатов, передаче информации и её оценке.

3) Действия. На этом этапе менеджер должен выбрать одну из трёх линий поведения: ничего не предпринимать, устранить отклонение, пересмотреть стандарт.

Советы учёных по проведению эффективного контроля:

а)Устанавливать осмысленные стандарты, воспринимаемые сотрудниками.

б)Устанавливать двустороннее общение.

в)Избегать чрезмерного контроля.

г)Устанавливать жёсткие, но достижимые стандарты.

д)Вознаграждать за достижение стандартов

62 ВОПРОС. Коммуникация как функция менеджмента.

Выполнение управленческих функций, взаимодействие между индивидами и социальными группами осуществляются посредством коммуникации и обмена информацией. Понятия информации и коммуникации взаимосвязаны, но коммуникация включает и то, что передается (информацию), и то, как передается.

Основным способом реализации деятельности руководителя является осуществление коммуникаций (от лат. означает "общие" или "разделяемое всеми").

Система коммуникаций достаточно сложна и включает много разновидностей, которые можно классифицировать по ряду признаков (рис.). Вертикальные коммуникации предполагают обмен информацией между уровнями и в рамках самой организации. При этом выделяются коммуникации по восходящей снизу вверх (мастер - начальник цеха - директор) и по нисходящей сверху вниз (соответственно директор - начальник цеха -мастер).

Горизонтальные коммуникации осуществляются между подразделениями одной организации (торговый отдел - планово-экономическая служба - бухгалтерия) либо отдельными исполнителями, а также с деловыми партнерами (фирмами, ассоциациями, компаниями и др.).

63 ВОПРС. ВИДЫ КОММУНИКАЦИЙ В ОРГАНИЗАЦИИ.

Кроме того, в менеджменте коммуникации осуществляются разными методами, в связи с этим их можно разделить на следующие группы:

- познавательные (для передачи или обмена данными);

- экспрессивные (о чувствах, взглядах, оценках);

- убеждающие (с целью влияния на клиента или наоборот);

- социально-ритуальные (для обеспечения норм общения);

- несловесные (любые другие).

Коммуникации в организации выполняют следующие функции:

1. информативные - передача истинных или ложных сведений, предоставление необходимой информации для принятия решений, идентификации и оценки возможных вариантов решений;

2. мотивационные - побуждение работников к исполнению и улучшению работы путем убеждения, внушения, просьб, приказов и т. д.;

3. контрольные - отслеживание поведения работников различными способами на основе иерархии и формальной соподчиненности;

4. экспрессивные - способствование эмоциональному выражению чувств, переживаний, отношения к происходящему; удовлетворение социальных потребностей.

64 ВОПРОС. Коммуникационный процесс. Элементы и этапы коммуникационного процесса

Коммуникация -- процесс обмена мыслями, фактами, идеями или эмоциями между двумя или более людьми, который ведет к достижению и взаимопониманию. Этот процесс может осуществляться между структурными подразделениями организации и организацией и внешней средой.

Существует два вида коммуникаций: 1). Межличностная; 2). структурная (организационная).

Коммуникация имеет место, когда идея, существующая в сознании одного человека, проникает в сознание другого человека. Коммуникационный процесс - обмен информацией между двумя и более людьми. Основная цель - достижение и обеспечение понимания информации, являющейся предметом сообщений, для более эффективной работы в фирме. В процессе обмена информацией выделяют 4 базовых элемента: 1. Отправитель, лицо, собирающее информацию и передающее ее. 2. Сообщение - закодированная с помощью символов информация. 3. Канал, средство передачи информации. 4. Получатель, получает информацию и интерпретирует ее. При обмене информацией отправитель и получатель проходят несколько взаимосвязанных этапов, цель которых составить сообщение и эффективно использовать канал для передачи сообщения в исходном виде.

Этапы коммуникационного процесса: 1. Зарождение идеи. На этом этапе осуществляется формулировка идеи или отбор информации. Идея еще не трансформирована в слова и не приобрела такой формы, в которой она послужит обмену информации. Отправитель определил

концепцию, которую он хочет сделать предметом обмена информацией, приняв в расчет множество факторов. 2. Кодирование и выбор канала. Кодирование идеи с помощью символов, используя слова, интонации, жесты. Происходит превращение идеи в сообщение. Отправитель выбирает канал, совместимый с типом символов, использованных для кодирования(передача речи, письменных материалов, электронные средства связи, компьютерные сети, видеоленты). Желательно использовать в сочетании два и более средств коммуникаций (письменная и устная информация). 3. Передача. Отправитель осуществляет физическую передачу сообщения (закодированной идеи или совокупности идей) получателю посредством выбранного канала. 4. Декодирование. Осуществляется перевод символов отправителя в мысли получателя.Обмен информации считается эффективным, если получатель произвел действия, которых ждал от него отправитель

65 ВОПРОС «Паблик Рилейшнз» и реклама. Их роль в современном менеджменте.

Паблик Рилейшнз – эффективное средство реализации промышленных товаров и услуг

Реклама- Распространение сведений о лице, организации, произведении литературы и искусства и т. п. с целью создания им популярности.

PR- это функция менеджмента, обеспечивающая установление и поддержание эффективных коммуникаций между организацией и ее общественностью.

Цели: улучшение взаимод с вн средой, формирование имиджа организации, оповещение общественности о деятельности фирмы и ее продукции.

Ф-ции: аналитико-промостическая, организационно-технологическая, информационно-коммуникативная, консультативно- методическая.

Отличие ПР от рекламы в том, что не все организации используют рекламу. К примеру, пожарные не занимаются рекламой, но ПР входит в их круг интересов. Как и в случае городской или президентской администрации, правительства. Реклама специализируется на потоках продажи-покупки, а ПР заняты всеми потоками коммуникации организации. И последнее: если реклама получает комиссионные от покупки места или времени, то ПР консультанты по ПР продают только свое время и экспертизу. Что касается маркетинга, то ПР применяется в любой точке маркетинговой стратегии - имя товара, упаковка, исследование, определение цены, продажа, дистрибуция и послепродажные услуги.

67 ВОПРОС. Конфликты в организациях: сущность и виды орг. конфликтов.

Конфликт (от лат. conflictus - столкновение) - это противоречие между двумя или более сторонами, т. е. конкретными лицами или группами, когда каждая сторона уверена в своей правоте и делает так, чтобы была принята ее точка зрения или цель, и мешает другой стороне сделать то же самое.

Конфликты могут быть функциональными, приводящими к повышению эффективности деятельности организации, или дисфункциональными, приводящими к снижению группового сотрудничества и эффективности их деятельности.

Модель конфликта как процесса

68 ВОПРОС. Конфликты в организациях: сущности и причины возникновения

В организациях различают:

1) внутренние конфликты;

2) конфликты с внешней средой.

1. Внутренние конфликты возникают в рамках организации (предприятия) и разрешаются, как правило, через существующие нормативы и соглашения, т.е. так называемые правила игры, принятые на определенном уровне и между заинтересованными сторонами. К этим конфликтам относятся:

1) межиндивидуальный конфликт - расхождение личных целей сотрудников. Примером такого конфликта может служить конфликт между авторитарным стилем управления руководителя и стремлением некоторых подчиненных к инициативе и творчеству;

2) внутригрупповой конфликт - между соперничающими сотруд-никами внутри подразделения или между руководителями подразделений по вопросу "Кто важнее в иерархии отдела или предприятия?". Здесь часто возникают смешанные мотивации, связанные с амбициями, карьерными целями;

3) межгрупповой конфликт - например, конфликт между совла-дельцами предприятий. Эта ситуация особенно сложна, если собственность поделена между органами власти (федеральная, муниципальная собственность) и частными лицами.

2. Конфликты с внешней средой - это конфликты в большинстве своем руководителей и владельцев предприятий с конкурентами, клиентами, поставщиками, с собственным профсоюзом.

Конфликты в организациях порождаются определенной конфликтной ситуацией, которая может существовать задолго до прямого столкновения ее участников. Понятие конфликтной ситуации не совпадает с понятием конфликта, ибо характеризует лишь предпосылку, создает почву для возникновения реального конфликта, а также реальные действия сторон по отстаиванию своих интересов.

Конфликтная ситуация перерастает в конфликт только при наличии действий обеих сторон. Такими действиями могут быть: внешние поведенческие акты и действия, которые осознаются противостоящей стороной как направленные против нее.

Условиями, влияющими на возникновение конфликтов в орга-низациях, могут быть:

- недоверие начальника к подчиненному (которое может проявляться в излишней опеке подчиненных при выполнении ими своих обязанностей);

- предвзятое отрицательное отношение одного члена коллектива к другому;

- снисходительное отношение к людям, проявляющееся в излишней терпимости к ним и всепрощенчестве;

- наличие в организациях неформальных микрогрупп

Конфликты в организациях являются результатом противоречий, вызванных расхождением интересов, норм поведения, ценностей людей. Среди них следует, прежде всего, выделить следующие типы противоречий: организационные, производственные, деловые, инновационные.

В соответствии с этим можно выделить и основные типы конфликтов в организациях:

- организационные;

- производственные;

- трудовые;

- инновационные.

Организационный конфликт - это столкновение противоположно на-правленных действий участников конфликта, вызванное расхождением интересов, норм поведения и ценностных ориентации. Они возникают вследствие несовпадения формальных организационных начал и реального поведения членов коллектива.

Организационные конфликты содержат проблемы, связанные в первую очередь с организацией и условиями деятельности.

Производственные конфликты - это специфическая форма выражения противоречий в производственных отношениях трудового коллектива. Производственные конфликты существуют на всех уровнях.

Можно выделить следующие типы производственных конфликтов:

1) конфликты внутри малых производственных групп (внутригрупповые конфликты):

2) конфликты между малыми производственными группами (меж-групповые конфликты

3) конфликты между производственными группами и админис-тративно-управленческим аппаратом;

4) конфликты между совладельцами предприятий (организаций).

69 ВОПРОС. Структурные Методы разрешения конфликтов

Процесс разрешения конфликта включает:

1. Определение основных причин конфликта: это выявление предпосылок и факторов, послуживших его возникновению

2. Определение вторичных причин конфликта: после выяснения главной проблемы необходимо выявить повод, позволивший перейти к открытой конфронтации

3. Поиск путей разрешения конфликта базируется на решении следующих вопросов: - для чего требуется разрешить данный конфликт? – что для его разрешения может сделать каждый из оппонентов?

4. Совместное решение о выходе из конфликта – разработка компромиссного решения для всех участников конфликта

5. Разрешение конфликта осуществляется за счет устранения причин конфликтной ситуации

6. Оценка эффективности усилий, приложенные для разрешения конфликта

Стратегии поведения оппонентов в конфликтной ситуации:

1. Мирное сосуществование применяется в случаях, когда стороны слабо заинтересованы в его разрешении

2. Приспособление может применяться, если в конфликте не принимает участие более высокая сторона

3. Силовое решение применяется, если одна из конфликтующих сторон занимает более высокую должность

4. Поиск компромисса применяется, если силы участников конфликта примерно равны и она зависят друг от друга

Окончательное разрешение конфликтов заключается в совместном поиске и устранении его причин оппонентами. Методы разрешения конфликтных ситуаций в коллективе

Пути и способы решения конфликтных ситуаций в коллективе Существует несколько эффективных способов управления конфликтной ситуацией. Их можно на две категории: структурные и межличностные.

Структурные методы:

 Разъяснение требований к работе.

 Координационные и интеграционные механизмы.

 Общеорганизационные комплексные цели.

 Структура системы вознаграждений.

70 ВОПРОС Межличностные стили рарешения конфликтов:

Уклонение, Сглаживание. Принуждение. Компромисс. Решение проблемы

71 ВОПРОС

Дата добавления: 2017-02-01