Понятие, сущность и значение текущего планирования

План- основа деятельности организации, представляет собой четкую программу производственной деятельности, эффективную обратную связь, стратегию

развития. Позволяет обеспечить согласованность в работе всех составных частей

организации, их взаимосвязи с внешней средой, мотивацию,высокую трудовую

активность и мораль работников.

Вид управленческой деятельности связанный с составлением планов организации

в целом, функциональных подсистем, отдельных подразделений и работников.

Система текущего планирования финансовой деятельности фирмы основывается на разработанной финансовой стратегии и финансовой политике по отдельным аспектам финансовой деятельности. Данный вид финансового планирования заключается в разработке конкретных видов текущих финансовых планов, которые дают возможность фирме определить на предстоящий период все источники финансирования ее развития, сформировать структуру ее доходов и затрат, обеспечить ее постоянную платежеспособность, а также определить структуру активов и капитала фирмы на конец планируемого периода.

Результатом текущего финансового планирования является разработка трех основных документов:

 плана движения денежных средств;

 плана отчета о прибылях и убытках;

 плана бухгалтерского баланса.

Основной целью построения этих документов является оценка финансового положения фирмы на конец планируемого периода. Текущий финансовый план составляется на период, равный одному году, с разбивкой по кварталам, так как такая периодизация соответствует законодательным требованиям к отчетности. Текущие финансовые планы предпринимательской фирмы разрабатываются на основе данных, которые характеризуют:

 финансовую стратегию фирмы;

 результаты финансового анализа за предшествующий период;

 планируемые объемы производства и реализации продукции, а также другие экономические показатели операционной деятельности фирмы;

 систему разработанных на фирме норм и нормативов затрат отдельных ресурсов;

 действующую систему налогообложения;

 действующую систему норм амортизационных отчислений;

 средние ставки кредитного и депозитного процентов на финансовом рынке и т.п.

26 ВОПРОС Понятие, сущность и значение стратегического менеджмента.

Стратегический менеджмент – это такое управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как основу, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, осуществляет гибкое регулирование и своевременные изменения в организации, адекватные воздействию внешней среды и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в конечном итоге способствует выживанию организации и достижению своих целей в долгосрочной перспективе.

Стратегический менеджмент обычно рассматривает как совокупность пяти взаимосвязанных процессов:

ü определение миссии и целей;

ü анализ внешней и внутренней среды;

ü анализ и выбор стратегии;

ü реализация стратегии;

ü оценка и контроль выполнения стратегии.

Стратегическое управление основывается на стратегических целях компании, а именно на будущей структуре хозяйственной деятельности, на создаваемом научном, производственном, сбытовом потенциале фирмы, под который целевым направлением выделяются ресурсы.

Анализ внешней среды служит инструментом, при помощи которого разработчики стратегии контролируют внешние по отношению к организации факторы с целью предвидеть потенциальные угрозы и открывающиеся возможности.

Всё многообразие стратегий, которые используют фирмы, представляет собой различные модификации нескольких базовых стратегий:

1. Ограниченный рост – выбирает большинство фирм со стабильной технологией. Цели развития – «от достигнутого». Наименее рискованный способ действия.

2. Рост – обычно применяется в динамично развивающихся отраслях с быстро меняющейся технологией. Придерживаются фирмы, стремящиеся к диверсификации для того, чтобы покинуть рынки в состоянии стагнации. Может иметь место внешний рост (приобретение другой фирмы), внутренний рост (расширение ассортимента выпускаемой продукции).

3. Сокращение – используется реже всего: обычно показатели деятельности фирмы приобретают тенденцию к ухудшению. Цели ниже достигнутого раньше уровня.

4. Комбинированная стратегия – сочетание рассмотренных выше стратегий. Используется обычно крупными организациями, функционирующими в нескольких отраслях.

27 ВОПРОС Сравнительная характеристика стратегического и текущего планирования.

В мен-те различаются понятия стратегического и оперативного управления.

Под стратегическим понимается управление процессом реализации стратегии фирмы, выбор которой был осуществлен с помощью стратегического планирования. Термин «стратегический менеджмент» был введен в оборот на рубеже 60-70-х гг., чтобы подчеркнуть различия между руководством текущей деятельностью предприятий, входящих в нее (производственными, снабженческо-сбытовыми, кадровыми процессами). Цель стратегического управления – обеспечить фирме прочные позиции и успех в конкурентной борьбе на рынке, в финансовой сфере, в деле создания и внедрения новшеств. Это гарантирует ей стабильное развитие в соответствии с требованиями изменяющейся среды и в конечном итоге – выживаемость. Основными принципами стратегического планирования являются: ориентация на миссию орг-ии, ее глобальные цели, конкурентоспособность, приоритеты как основу самостоятельных стратегий; предположение о единстве фирмы и окр среды; творческий подход. Оперативное управление отличается тем, что оно направлено не на глобальные цели предприятия, а на планирование и выполнение таких процессов как распределение работ, контроль их хода и качества исполнения, определение размера партии изделий и размещение заказов на материалы, маневрирование запасами, диспетчеризация. На самом деле оперативное управление как правило сводится к диспетчеризации – принятию решений в конкретно складывающейся ситуации, обеспечивающих движение изделий в соответствии с календарным планом, своевременность их выпуска. Дис-я основывается а постоянном контроле со стороны диспетчерских служб подготовки и осуществления производства, наличия запасов на межцеховых складах, их своевременного поступления на рабочие места, выполнения плана по номенклатуре, внутрисменных простоев, соблюдения режимов работы оборудования и параметров технологических процессов.

28 ВОПРОС Этапы стратегического управления.

1. Миссия организации- предназначение организации в обществе(смысл существования)

2. Цели- конкретизация миссии орг

3.Оценка и анализ внешней среды

4. Анализ внутреннего потенциала

5. анализ стратегических альтернатив

6. управление реализацией стратегии

7. выбор стратегий

8. контроль и оценка стратегий

29 ВОПРОС Цель и значение для организации использование метода SWOT анализа

стратегия: анализ сильных и слабых сторон организации, SWOT анализ(аббревиатура от английских слов: сила, слабость, возможности, угрозы).Этот метод широко признан.Он позволяет установить линии связи между силой и слабостью, угрозами и возможностями, которые возникают во внешней среде. Методология SWOT предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а далее- установление цепочек связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегии организации.

Сильные стороны:

1. Компетентность менеджеров

2. Достаточность финансовых ресурсов

3. Имидж компании

4. Низкие издержки

5. Опытные сотрудники

Слабые:

1.отсутствие стратегии

2.низкая прибыльность и рентабельность

3.недостаточность фин. Ресурсов

4.плохой менеджмент

Возможности организации:

1. освоение новых рынков

2. расширение ассортимента

3. рост спроса

4. новые технологии

5. снижение торговых барьеров

Угрозы:

1. Высокая конкуренция

2. Колебания курсов валют

3. Торговые барьеры

	возможности	угрозы
Сильные стороны
Слабые стороны

1)использование сильных сторон для реализации возможностей внешней среды – стратегия роста

2) использование сильных сторон для уничтожения угроз (с помощью инноваций)

3) использование возможностей для борьбы со слабыми сторонами (расширение рынка)

4)выявления того, что компания слабая стратегия антикризисного управлния

30 ВОПРОС. Матрица БКГ

Матрица БKГ— инструмент для стратегического анализа и планирования. Создана основателем Бостонской консалтинговой группы Брюсом Д. Хендерсеном для анализа актуальности продуктов компании, исходя из их положения на рынке относительно роста рынка данной продукции и занимаемой выбранной для анализа компанией доли на рынке. Данный инструмент теоретически обоснован. В его основу заложены две концепции: жизненного цикла товара (вертикальная ось) и эффекта масштаба производства или кривой обучения (горизонтальная ось).

Модель «БКГ». Матрица: «темп роста рынка – доля рынка». Связь матрицы и жизненного цикла товара.

Матрица БКГ представляет собой удобный прием сопоставления различных СЗХ(, в которых работает компания. В матрице БКГ фактически используется только один показатель для определения перспектив компании на рынке – рост объема спроса. По горизонтали в первоначальной версии используется доля рынка, занимаемая исследуемой компанией, по отношению к доле рынка конкурента. Для каждой СЗХ оценивается будущий темп роста, подсчитываются доли рынка и полученные результаты вписываются в соответствующие клетки. Диаграмма БКГ предлагает следующий набор решений о дальнейшей деятельности компании в соответствующих зонах хозяйствования:

 «звезды» укреплять и оберегать;

 по возможности избавляться от «собак», если нет веских причин, чтобы их сохранить;

 для «дойных коров» необходим жесткий контроль капиталовложений и передача избытка денежной выручки под контроль высшего руководства фирмы;

 «дикие кошки» подлежат специальному изучению, чтобы установить, не смогут ли они при известных капиталовложениях превратиться в звезды.

Недостатки

· Сильное упрощение ситуации;

· В модели учитываются только два фактора, однако высокая относительная доля рынка - не единственный фактор успеха, а высокие темпы прироста - не единственный показатель привлекательности рынка;

· Отсутствие учета финансового аспекта, удаление собак может привести к удорожанию себестоимости коров и звезд, а также негативно сказаться на лояльности клиентов, пользующихся данным продуктом;

· Допущение о том, что доля рынка соответствует прибыли, это правило может нарушаться при выводе на рынок нового продукта с большими инвестиционными затратами;

Преимущества

· теоретическая проработка взаимосвязи между финансовыми поступлениями и анализируемыми параметрами;

· объективность анализируемых параметров (относительная рыночная доля и темп роста рынка);

· наглядность получаемых результатов и простота построения;

· проста и доступна для понимания;

легко разработать стратегию для бизнес-единиц и инвестиционную политику

31 ВОПРОС Матрица Ансоффа (матрица товар—рынок) — аналитический инструмент стратегического менеджмента, разработанный основоположником этой науки, американцем русского происхождения Игорем Ансоффом, и предназначенный для определения стратегии позиционирования товара на рынке.

Матрица Ансоффа представляет собой поле, образованное двумя осями — горизонтальной осью «товары компании» (подразделяются на существующие и новые) и вертикальной осью «рынки компании», которые также подразделяются на существующие и новые[1]. На пересечении этих двух осей образуются четыре квадранта:

	Существующий товар	Новый товар
Существующий рынок	Проникновение на рынок	Развитие товара
Новый рынок	Развитие рынка	Диверсификация

32 ВОПРОС Матрица GE, или матрица Мак-Кинзи используется при оценке привлекательности отдельных стратегических хозяйственных единиц на основе двух координат: ось Х характеризует силу позиции стратегической хозяйственной единицы в отрасли, ось Y — привлекательность отрасли. Каждая из этих координат определяется с учетом нескольких параметров.

33 ВОПРОС

Бизнес-план фирмы: сущность, структура, общая характеристика разделов.

Это комплексная программа развития фирмы. Основная черта – точность не количественных показателей, а качественное обоснование каждого раздела. Он служит своим качеством для фирмы и для ее престижа.

Б-П помогает пред-лю решить след.задачи:

 опр-ть конкретные направления деят-ти фирмы, цел.рынки и место фирмы на этих рынках;

 сфор-ть долгоср. и краткоср.цели, стратегию и тактику их достижения.

 Выявить соответствие имеющихся кадров, условий мотивации их труда;

 Опр-ть состав марк.мер-тий по изучению рынка, рекламе, стим-нию продаж и др;

 Оценить фин.положение фирмы по изучению рынка и мат.ресурсов достижения поставленных целей;

 Предусмотреть трудности и др.

Структура:

1. Возможности фирмы (резюме, характеристика, цель, доказательство выгодности проекта)

2. Виды товаров (услуг) предполагаемых к выпуску

3. Рынки сбыта товаров (услуг), сегментация рынка

4. Конкуренция на рынке сбыта

5. Производственный план (аргументировать выбор производственного процесса, охарактеризовать технико-экономические показатели согласно проектно-сметной документации)

6. План маркетинга (ценообразование, реализация товара, объем затрат на сбыт, рекламу)

7. Организационный план (график структуры)

8. Оценка рисков и страхование

9. Правовое обеспечение

10. Финансовый план, обобщает в стоимостном выражении все разделы

35 ВОПРОС Миссия организации: сущность, понятие, проблемы. Видение.

Миссия -цель, для которой существует организация и которая должна быть выполнена в план. периоде. Миссия является базисом, точкой опоры для всех план.решений организации, для дальнейшего определения ее целей и задач; создает уверенность, что орг-ция преследует непротиворечивые, ясные, сравнимые цели; помогает сосредоточить усилия работников на выбранном направлении, объединяет их действия; создает понимание и поддержку среди внешних участников орг-ции.

Содержание миссии: описание продуктов (услуг), предлагаемых орг-цией, характеристика рынка - орг-ция определяет своих основных потребителей, клиентов, пользователей; цели орг-ции;

технология – характеристика оборудования, тех.процессов, инноваций в области технологии; философия – базовые взгляды и ценности орг-ции - основа для создании системы мотивации, внутренняя.концепция - орг-ция описывает впечатление о себе, основные слабости конкурентов и др.,внешний образ орг-ции – её имидж, подчеркивающий эк., соц. ответственность орг-ции перед партнерами, потребителями, обществом в целом.

Должен существовать короткий лозунг – опр-т осн.направление действия фирмы. Миссия в широком смысле – констатация философии и предназначения, смысла существования орг-ции. Миссия в узком смысле – сформулированное утверждение относительно того, для чего или по какой причине существует организация. Миссия дает субъектам внешней среды общее представление о том, что собой представляет орг-ция, к чему стремится, какими средствами достигает целей, какова философия и т.п. миссия способствует формированию или закреплению определённого имиджа орг-ции в представлении субъектов внешней среды; способствует формированию единения внутри орг-ции и создания корпорат.духа; создает возможность для более действенного управления орг-цией.

36 ВОПРОС Типология целей в современном менеджменте

Типология целей в современном менеджменте

Цель – это желаемое и достижимое состояние объекта управления, прогнозируемый результат его деятельности. Цель всегда имеет количественную характеристику. Цели ориентируют управленца при выборе решений, стимулируют осуществление деятельности определенного вида. Основные их типы:

1) обращены во внешнюю среду (официальные).;

2) оперативные (внутренние);

3) операционные - цели отдельных работников, руководителей, собственников в области профессионального роста, материального благосостояния.

Классификация целей:

По периоду установления: оперативные, тактические и стратегические.

По содержанию: экономические, организационные, политические, научно – технические, социальные, производственные.

По приоритетности: особо приоритетные, приоритетные и прочие.

По измеряемости: количественные и качественные.

По повторяемости: повторяющиеся (постоянные) и разовые.

По иерархии: цели организации и цели подразделений.

По стадиям жизненного цикла: цели на стадиях: проектирования, создания, зрелости объекта, завершения жизненного цикла.

Цели м. б. естеств. и формальные.

Естественные цели раздел-ся всеми работниками предпр-я или орг-ции, следов-но миссии работников будут согласованными без спец. договоренности о целях их деят-ти. Формальные цели - если не сформулированы и непонятны для исполнителей имеется оп\асность совершения действий, не соответствующих целям. Формализация целей побуждает к их обсужддению, что снижает риск их непонимания. Если цели четко определены, возможные контакты между ними могут быть с большей вероятностью обнаружены и устранены в процессе согласования целей.

37 ВОПРОС Содержание организации как функции менеджмента состоит в установлении постоянных и временных взаимоотношений между всеми подразделениями предприятия, определении порядка и условий функционирования предприятия

38 ВОПРОС Основными принципами построения организационных структур являются:

охват всей управленческой деятельности;

способность реагировать на изменяющиеся ситуации;

минимальное число уровней и звеньев;

минимальные затраты времени на принятие решений и их прохождение от высшего руководителя к непосредственному исполнителю;

сочетание централизации и децентрализации функций управления;

соблюдение оптимальной численности, управляемости, времени и обслуживания;

соотношение численности руководящих работников, специалистов и технических исполнителей;

равномерность нагрузок на каждое звено и уровень управления;

Экономичность аппарата управления. Обязательно следует учитывать, что на организационную структуру оказывают влияние цели, принципы, методы и функции управления.

39 ВОПРОС Структура управления. Вертикальное и горизонтальное разделение труда

Поскольку работа в организации раздел на составные части, возникает необходимость координации труда групп людей внутри самих групп, чтоб их деятельность была успешной. На 1 план выступает обособление функции управления, суть которой в целенаправленном координировании и интегрировании деятельности всех элементов организации. Интеллект и волевой момент Наиболее сложен тот вид трудовой деятельности, который связан с практической реализацией упр решений – это обусловлено большим разнообразием управленческих работ. Чтобы привести эти работы в опр систему целесообразно определить функции, которые классифицируются по объектам и направлению управленческого воздействия, по этапам выполнения трудовых процессов.

Направления вертикального разделения труда

- общее руководство – выработка и проведение в жизнь главных перспективных направлений и деятельности организации.

- технологическое руководство – разработка и внедрение прогрессивных технологий.

- экономическое руководство – стратегическое и техническое планирование экономической деятельности организации, организация маркетинга, стимулирования труда.

- оперативное управление – сопоставление и доведение до конкретного исполнителей структурных подразделений организации оперативного планирования, расстановок исполнителей и рабочим местам, их инструктаж, организация систем контроля за ходом производственного процесса.

- управление персоналом – подбор, расстановка и развитие человеческого капитала организации.

Организация труда на научной основе объективно требует соответствующих форм его разделения в организации работ. Работа распределяется между участниками процесса по профессиональному признаку. От того насколько хорошо выполнена работа зависит результат.

Горизонтальное разделение труда - качественная и количественная дифференциация и специализация трудовой деятельности. Горизонтальное разделение труда - расчленение общего процесса на части, обособление видов трудовой деятельности. Труд по горизонтали разделяется, как правило, по функциональному, товарно-отраслевому и квалификационному признаку. Разделение труда по функциям - рассматривается определенный объем работ по функциям менеджмента. Разделение труда по товарно-отраслевому признаку связано со специализацией. Квалификационное разделение труда основывается на том, что определение видов трудовой деятельности исходит из сложности работ и квалификации работников. Не должен нарушаться принцип, согласно которому работники разных квалификаций не должны выполнять работу друг друга т.к. это ведет к расточительству. Все организации независимо от сфер деятельности имеют свою структуру, придающую им целостность и способность выполнять свою миссию. Структура организации логические взаимоотношения уровней управления и функциональных общностей, построенных в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достичь целей..

Мировая и отечественная практика доказывает, что для гибкого управления компании – крупной вертикально интегрированной организации – необходимо развитие горизонтальных систем управ- с уменьшением иерархичности, сокращением промежуточных звеньев и упрощения процесса принятия решений. Учитываются:

1.Развитие горизонтального управления предусматривает децентрализацию центров принятия реш на более низкие уровни иерарх. структуры управления; 2. Децентрализация увеличивает расходы на дублир звенья, но возрастающая эффективность оперативного управления превосходит потери 3. Повышение ответственности руководителей нижнего уровня требует повышения их квалификации 4. Эф. Направл-е развития горизонтального Управления - создание многофункциональных групп управляющих и специалистов для руководства сложными проектами 5. Условием развития горизонтальных структур управления является реализация проектов перестройки бизнес-планов смирок. Использованием инф. Коммуникац. Технологий.

40 ВОПРОС

Горизонтальное разделение труда в современных организациях.

Организация труда на научной основе объективно требует соответствующих форм его разделения в организации работ. Работа распределяется между участниками процесса по профессиональному признаку. От того насколько хорошо выполнена работа зависит результат.

Горизонтальное разделение труда - качественная и количественная дифференциация и специализация трудовой деятельности. Горизонтальное разделение труда - расчленение общего процесса на части, обособление видов трудовой деятельности. Труд по горизонтали разделяется, как правило, по функциональному, товарно-отраслевому и квалификационному признаку. Разделение труда по функциям - рассматривается определенный объем работ по функциям менеджмента. Разделение труда по товарно-отраслевому признаку связано со специализацией. Квалификационное разделение труда основывается на том, что определение видов трудовой деятельности исходит из сложности работ и квалификации работников. Не должен нарушаться принцип, согласно которому работники разных квалификаций не должны выполнять работу друг друга т.к. это ведет к расточительству. Все организации независимо от сфер деятельности имеют свою структуру, придающую им целостность и способность выполнять свою миссию. Структура организации логические взаимоотношения уровней управления и функциональных общностей, построенных в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достичь целей..

41 ВОПРОС Вертикальное разделение труда в современных организациях.

Поскольку работа в организации раздел на составные части, возникает необходимость координации труда групп людей внутри самих групп, чтоб их деятельность была успешной. На 1 план выступает обособление функции управления, суть которой в целенаправленном координировании и интегрировании деятельности всех элементов организации. Интеллект и волевой момент Наиболее сложен тот вид трудовой деятельности, который связан с практической реализацией упр решений – это обусловлено большим разнообразием управленческих работ. Чтобы привести эти работы в опр систему целесообразно определить функции, которые классифицируются по объектам и направлению управленческого воздействия, по этапам выполнения трудовых процессов.

Направления вертикального разделения труда

- общее руководство – выработка и проведение в жизнь главных перспективных направлений и деятельности организации.

- технологическое руководство – разработка и внедрение прогрессивных технологий.

- экономическое руководство – стратегическое и техническое планирование экономической деятельности организации, организация маркетинга, стимулирования труда.

- оперативное управление – сопоставление и доведение до конкретного исполнителей структурных подразделений организации оперативного планирования, расстановок исполнителей и рабочим местам, их инструктаж, организация систем контроля за ходом производственного процесса.

- управление персоналом – подбор, расстановка и развитие человеческого капитала организации

42 ВОПРОС Механистический и органический типы организаций: преимущества, недостатки.

Типы организаций

По взаимодействию с внешней средой:

Механистический тип (Использование формальных правил и процедур, централизованные решений, узко определенная ответственность в работе и жесткая иерархия власти в организации)

Органический тип ( Умеренное использование формальных правил и процедур, децентрализация и участие работников в принятии решений, индивидуальная ответственность в работе, гибкая структура власти и небольшим количеством уровней иерархии. Позволяет организации лучше взаимодействовать с новым окружением, быстрее адаптироваться к изменениям, то есть являться более гибкой)

43 ВОПРОС Бюрократическая организационная структура: характеристика, преимущества, недостатки, современное состояние.

Характеризуется высокой степенью разделения труда, развитой иерархией управления, цепью команд, наличием многочисленных правил и норм поведения персонала, и подбором кадров по их деловым и профессиональным качествам. Вебер называл такую структуру «рациональной», поскольку предполагается, что решения, принятые бюрократией, имеют объективный характер. Вебер полагал, что личные прихоти собственников организации и ее сотрудников не должны входить в противоречие с целями организации.

Организационные структуры этого типа часто называют также классическими или традиционными. Причина длительного и широкомасштабного использования бюрократических структур состоит в том, что их характеристики еще достаточно хорошо подходят для большинства промышленных фирм, организаций сферы услуг и многих других видов учреждений. Такие структуры называются также рациональными, так как предполагается, что решения, принимаемые ими, носят объективный характер.

В соответствии с типами связей между элементами структуры и соответствующим распределением полномочий можно выделить основные виды бюрократических (механистических) структур:

 линейные структуры;

 функциональные структуры.

44 ВОПРОС Линейная структура управления фирмой. Достоинства и недостатки.

Линейная структура - образуется в результате построения только в виде опр. иерархической лестницы.

В линейной структуре члены орг-ции находятся в отношениях непосредственного лин. подчинения руков-лю. Каждый работник в лин. структуре подчинен и подотчетен только одному руков-лю, т.о. в аппарате создается иерархия подчиненности, подотчетности и ответственности, являющаяся при чистой лин. структуре единственным типом опр. отношений.

В лин. структуре разделение системы упр-я на составные части осущ-ся по пр-ному признаку с учетом степени концентрации пр-ва, технологич. особенностей. В системе упр-я в наибольшей степени соблюдается единоначалие, т.е. одно лицо сосредоточивает в своих руках руководство всей совок-ти операций, имеющих общую цель единства распорядительства, т.е передача обязанностей для исполнений команд каждому из звеньев одного уровня только от одного руков-ля. Лин. структура явл. логически наиболее стройной и формально определенной. Она наименее гибкая. Каждый из органов упр-я обладает всей полнотой власти, но относительно небольшими возможностями решения функциональных проблем, требующих спец. знаний.

В работе лин. менеджеров оперативные вопросы доминируют над стратегическими в силу их наибольшего кол-ва и безотлагательного решения.

Достоинства и преимущества:

1) четкая система взаимосвязей между структурными подразделениями орг-ции, а также между руков-лями и исполнителями

2) ярко выраженная ответственность

3) быстрота реакции в ответ на прямые признания

Недостатки:

1) отсутствие звеньев по планир-ю и подготовке оперативных решений

2) тенденция к волоките при решении вопросов, кот. возникают между структурными подразделениями

3) перегрузка менеджеров верхнего уровня

4) повышенная зависимость работы от наличия на месте менеджера высшего звена, его личных и деловых качест

45 ВОПРОС Функциональная структура управления, ее достоинства и недостатки.

Функциональная структура базируется на разделении труда в системе управления. Функциональные органы работают в рамках горизонтального разделения труда, которое призвано устраняться дублирования операций

Достоинства функциональной структуры управления можно свести к следующему: высокая компетентность специалистов, отвечающих за выполнение конкретных функций: специализация подразделений на выполнении определенного вида управленческой деятельности, ликвидация дублирования в выполнении задач управления отдельными службами; освобождение линейных менеджеров от решения многих специальных вопросов и расширение их возможностей по оперативному управлению производством; создается основа для использования в работе, консультаций опытных специалистов, уменьшается потребность в специалистах широкого профиля. В качестве недостатков этого вида организационной структуры управления назовем: ♦ нарушение принципом полноправного распорядительства принципа единоначалия; ♦ длительную процедуру принятия решений; ♦ трудности поддержания постоянных взаимосвязей между различными функциональными службами; ♦ снижение ответственности исполнителей за работу, поскольку каждый исполнитель получает указания от нескольких руководителей; ♦ несогласованность и дублирование указаний и распоряжений, получаемых исполнителями «сверху»; ♦ каждый функциональный руководитель и функциональное подразделение ставят свои вопросы на первое место, недостаточно согласовывая их с необходимостью достижения поставленных перед компанией целей; ♦ отсутствие взаимопонимания и единства действий между функциональными службами

46 ВОПРОС

Дата добавления: 2017-02-01