Управління термінами проекту

Управління змістом проекту

Функція проектного менеджменту «Управління змістом проекту» включає п’ять процесів (див. п. 1.2), які забезпечують введення у проект усіх робіт, необхідних для успішного виконання проекту.

У контексті управління проектами термін «зміст» може біти віднесений до наступних понять:

• Зміст продукту. Властивості, які характеризують продукт, послугу або результат.
• Зміст проекту. Роботи, які необхідно виконати, щоб отримати продукт, послугу або результат з потрібними характеристиками.

У подальшому будуть розглядатися процеси, призначені тільки для управління змістом проекту.

Планування змісту проекту. Для кожного проекту потрібна ретельно збалансована сукупність інструментів, джерел даних, методологій, процесів та інших факторів, які б забезпечили пропорційність трудовитрат на операції з управління змістом проекту розміру, складності і важливості проекту. Наприклад, для проекту особливої важливості будуть виправдані формалізовані, деталізовані та трудомісткі операції з управління змістом, а для звичайного проекту потрібно значно менше документації і контролю. Команда управління проектом документує ці рішення з управління змістом у плані управління змістом проекту.

План управління змістом проекту є інструментом планування, що описує, як команда проекту буде розробляти детальний опис змісту проекту, визначати і розробляти ієрархічну структуру робіт, перевіряти і контролювати зміст проекту.

Розробка плану управління змістом проекту і деталізація змісту проекту починається з аналізу інформації, яка міститься у Статуті проекту, у попередньому описі змісту проекту, в останній ухваленій редакції плану управління проектом, історичній інформації, яка міститься у архівах підприємства, і т.д.

Визначення змісту. Підготовка детального опису змісту проекту - це ключова складова успіху проекту. Ця підготовка заснована на основних результатах, допущеннях і обмеженнях, зафіксованих у попередньому описі змісту проекту, який складено при ініціації проекту. На етапі планування зміст проекту формулюється і викладається більш детально, тому що на цьому етапі є більше інформації про проект. Аналізуються потреби, побажання і очікування учасників проекту, які потім перетворяться у вимоги. Допущення і обмеження аналізуються і при необхідності додаються. Аналіз може підготувати і провести команда проекту та інші учасники проекту, які володіють інформацією з попереднього опису змісту проекту.

За структурою опис змісту ідентичний попередньому опису змісту (див. функцію «Управління інтеграцією проекту»).

Створення ієрархічної структури робіт. Ієрархічна структура робіт (ІСР) - спосіб групування елементів робіт проекту, який упорядковує та визначає зміст проекту. Разом з терміном «ієрархічна структура робіт» у літературі використовується термін «структурна декомпозиція робіт» (СДР).

Декомпозиція - це розділення робіт проекту на більш маленькі і більш керовані елементи. Деякі елементи в ІСР є прямим результатом роботи, інші являють собою об’єднання кількох логічно згрупованих результатів. Декомпозиція виконується до тих пір, доки елементи робіт не визначаться на рівні пакетів робіт, коли вартість, ресурси і графік виконання робіт можуть бути оцінені з достатнім ступенем достовірності. Рівень деталізації пакетів робіт залежить від розміру і складності проекту. Приклад ІСР проекту розробки апаратури наведений на рис. 3.1.

Рис. 3.1. Приклад ІСР проекту розробки апаратури

На основі ІСР визначаються терміни, ресурси, вартість і якість робіт за проектом. Не дивлячись на унікальність кожного проекту, ІСР попереднього проекту або його частина може бути шаблоном для нового проекту, оскільки деякі проекти у тому чи іншому ступені будуть схожі з попередніми. Наприклад, шаблони використовуються при проектуванні будинків, автомагістралей, при створенні програмного продукту і т.д. Використання шаблонів економить час, необхідний для розробки і виконання проектів.

На практиці використовуються чотири принципи побудови ІСР: за фазами життєвого циклу проекту, за компонентами продукту проекту, за географічними зонами, а також гібридний, що містить у собі кілька принципів.

Ієрархічна структура робіт з принципом побудови за фазами життєвого циклу використовується, наприклад, для розробки програмного забезпечення і включає: обґрунтування вимог, проектування високого рівню, проектування низького рівню, написання коду і тестування. Для розробки літака застосовується принцип побудови за компонентами продукту проекту: фюзеляж, двигун, обладнання. Розбиття ІСР за географічними зонами практикується у сфері будівництва: споруда А, споруда Б або південний, північний, західний майданчики. Гібридні ІСР можуть бути сконструйовані, наприклад за життєвим циклом на рівні 1, за компонентами продукту на рівні 2 і т.д.

Кожному елементу і пакету робіт присвоюється унікальний ідентифікатор, наприклад, як показано на рис. 3.1.

Ієрархічна структура робіт у сполученні з організаційною структурою управління проектом застосовується для розробки матриці відповідальності (рис. 3.2), у якій кожний елемент (пакет) робіт закріплюється за конкретним виконавцем (організацією, підрозділом або спеціалістом).

Рис. 3.2. Матриця відповідальності за виконання елементів або пакетів робіт

Документ, який з’являється у результаті розроблення матриці відповідальності, називається словником ІСР. У словнику ІСР для кожного елементу робіт є унікальний ідентифікатор, зміст роботи, відповідальний виконавець, перелік контрольних подій розкладу і інша допоміжна інформація.

Затверджений детальний опис змісту проекту разом з ієрархічною структурою робіт і словником ІСР являють собою базовий план за змістом проекту.

Ієрархічна структура робіт має цінну властивість - вона служить каркасом для інтеграції функцій планування і контролю проекту. У проектному менеджменті ІСР вважається найбільш важливим елементом управління проектом [9].

Підтвердження змісту. Підтвердження змісту - це формальне прийняття (затвердження) учасником змісту проекту і робіт, які до нього відносяться. Не прийняті положення змісту документуються із зазначенням причин, за якими вони відкинуті.

Управління змістом. Управління змістом спрямовано на те, щоб усі необхідні зміни проходили через процес загального управління змінами.

Система управління змістом проекту, документально оформлена у плані управління змістом проекту, визначає процедури, завдяки яким можуть бути змінені зміст проекту і зміст продукту.

Якщо зміни ухвалюються учасниками проекту і впливають на зміст проекту, то відповідним чином редагується (оновлюється) увесь базовий план за змістом проекту, тобто зміст проекту, ієрархічна структура робіт і словник ІСР.

Функція проектного менеджменту «Управління термінами проекту» включає шість процесів (див. п. 1.2), спрямованих на забезпечення своєчасного завершення проекту. У деяких проектах, особливо невеликих, дані шість процесів пов’язані один з одним настільки тісно, що вони розглядаються як єдиний процес, який може біти виконаний одним спеціалістом за відносно короткий час. У загальному ж випадку у цих процесах застосовуються різні методи і засоби.

Визначення складу операцій. Для визначення складу операцій (робіт) використовується ієрархічна структура робіт і словник ІСР, які служать основою для складання кошторисів, планування термінів, виконання контролю робіт.

У якості шаблону, якщо є така можливість, може біти використаний список робіт з попереднього проекту, який може містити опис ресурсів, трудомісткість, ризики та іншу інформацію.

У результаті аналізу пакетів робіт формується список, у який входить унікальний ідентифікатор роботи, опис змісту робіт, зрозумілий для кожного члена команди, перелік попередніх і наступних робіт, логічні взаємозв’язки, вимоги до ресурсів, потрібні дати, обмеження та допущення, відповідальний виконавець і т.п.

Зміст робіт може виражатися у фізичних величинах, наприклад, прокладання труб - у погонних метрах, укладання бетону - у кубічних метрах, кількість рядків у програмному продукту і т.д.

На основі списку пакетів робіт формується перелік контрольних подій, який використовується у плані управління проектом. У якості контрольних подій можуть бути використані ключові продукти проекту, початок і закінчення проекту та його основних фаз, важливі події і т.д.:

Початок проекту - 1.02.07 р.

Закінчення фази №1 - 1.03.07 р.

Закінчення фази №2 - 1.04.07 р.

Закінчення фази №3 - 1.05.07 р.

Завершення проекту - 1.06.07 р.

У список зазвичай включають невелику кількість контрольних подій для зручності зіставлення у подальшому планового і фактичного просування проекту.

Визначення взаємозв’язків операцій. Визначення взаємозв’язків операцій (робіт) включає пошук і документування логічних взаємозв’язків між операціями. Наприклад, у будівельному проекті неможливо спорудити надземну конструкцію до спорудження фундаменту, а дах - до зведення стін.

На основі списку операцій та виявлених взаємозв’язків між операціями розробляється сітьовий графік (діаграма) операцій і розклад проекту. Сітьовий графік - це схематичне відображення планових операцій та логічних взаємозв’язків між ними.

Сітьові графіки є основним організаційним інструментом управління проектом. Вони дозволяють здійснювати календарне планування робіт, оптимізувати використання ресурсів, скорочувати або збільшувати терміни виконання робіт і т.п. Саме з сітьових графіків почався розвиток методології управління проектом. Сітьові графіки будуються вручну або за допомогою програмного забезпечення для управління проектом.

Сітьовий графік, оснований на методі передування. Для побудови такого сітьового графіка застосовується метод, у якому операції (роботи) відображаються у вигляді кружків або прямокутників, які називаються вузлами, а залежності - у вигляді дуг, що з’єднують їх. Для розробки сітьового графіка складається таблиця з переліком робіт і їх взаємозв’язками (табл. 3.1).

Таблиця 3.1

Зміст робіт проекту

Роботи	Опис	Робота попередник	Тривалість, днів
a b c d e f g h	Старт Отримання матеріалів для x Отримання матеріалів для y Виготовлення x Виготовлення y Обробка x Збирання x і y Фініш	- a a b, c b, c e d, f g

На рис. 3.3 представлений сітьовий графік розкладу проекту, який розроблений у відповідності з табл. 3.1.

Рис. 3.3. Сітьовий графік розкладу проекту

Сітьовий графік дозволяє наглядно оцінити загальний термін виконання робіт, відслідкувати послідовність та взаємозв’язок робіт, оцінити необхідні ресурси і вартість виконання робіт за проектом.

Сітьовий графік, оснований на методі стрілочних діаграм. Для побудови такого сітьового графіка використовується метод, у якому операції (роботи) відображені у вигляді дуг, що з’єднуються у вузлах. Приклад такого сітьового графіка показаний на рис. 3.4.

Рис. 3.4. Приклад сітьового графіка, побудованого з використанням методу

стрілочних діаграм

Правила побудови сітьових графіків детально описані, наприклад, у [13].

Треба зауважити, що на сьогодні у світовий практиці віддають перевагу сітьовим графікам, основаним на методі передування. Такі графіки вважаються більш зручними для практичного використання.

Графік (діаграма) Гантта. У графіку Гантта використовуються горизонтальні смуги для представлення робіт проекту. Даний графік складається з двох частин - табличної і графічної (рис. 3.5).

Рис. 3.5. Загальний вид графіка Гантта

У табличній частині описується зміст робіт, у графічній - указується тривалість цих робіт. Тривалість робіт представляється у вигляді горизонтально витягнутого прямокутника або горизонтальної лінії. Лівий край прямокутника означає початок виконання роботи, правий - закінчення. Одна з позитивних якостей реалізацій графіка Гантта є у тому, що він, використовуючи багаторівневість вкладених задач, дозволяє охопити усе тіло складного проекту, мультипроекту або програми. До недоліків даного графіка треба віднести неможливість відображення за його допомогою логічних зв’язків між роботами.

Діаграма Гантта є ефективним інструментом для невеликих і простих проектів, коли відсутня необхідність в інформації про залежності робіт, оскільки ці залежності очевидні і відомі всім виконавцям проекту. У міру збільшення розміру і складності проекту діаграма Гантта стає громіздкою та менш зручною. У великих проектах використання діаграми Гантта в якості основного інструменту календарного планування не практично. У цьому випадку одночасно використовується діаграма Гантта та сітьові графіки.

Сітьові графіки дозволяють наочно відобразити взаємозв’язок робіт, але не містять часової шкали і тому не досить зручні для сприйняття часових параметрів робіт. Для цього з сітьового графіка вилучається обмежена частина робіт, яка представляється у форматі графіка Гантта. Це дозволяє отримати практичні короткострокові розклади, що наочно відображають ту чи іншу перспективу.

Оцінка ресурсів операцій. Терміни виконання операцій (робіт) залежать від ресурсів, що використовуються (персоналу, обладнання, матеріальних коштів і т.д.). Наприклад, два спеціалісти виконують роботу приблизно вдвічі швидше, ніж один спеціаліст. Однак залучення додаткових ресурсів або недостатньо кваліфікованого персоналу для деяких робіт може знизити ефективність проекту.

Для оцінки ресурсів застосовуються експертні оцінки, які може надати висококваліфікований спеціаліст, аналізуються публікації, де наводяться дані за виробничими показниками, питомою вартістю ресурсів і т.д. Ресурсні потреби кожної операції об’єднуються у загальну кількість за кожним ресурсом у кожному пакеті робіт і елементі ІСР. Отримані дані використовуються для розробки ієрархічної структури ресурсів, а також календаря ресурсів, який документує дати постачання ресурсів.

Оцінка тривалості операцій. Процес оцінки тривалості операцій використовує інформацію про зміст робіт, типи потрібних ресурсів, про розрахункову кількість ресурсів. Для оцінок тривалості робіт використовуються: експерті оцінки, оцінки за аналогами, параметричні оцінки, оцінки за трьома точками і включення резервів часу.

Експертна оцінка. Тривалість деяких робіт важко піддається оцінці. У цьому випадку використовується експертна оцінка, яка основана на історичній інформації. В експертній оцінці можуть приймати участь члени команди проекту, які знайомі з характером та змістом робіт з аналогічних попередніх проектів.

Оцінка за аналогами. Оцінка тривалості за аналогами має на увазі використання фактичної тривалості аналогічної попередньої роботи як основи для оцінки тривалості майбутньої роботи. Цей метод часто використовується при оцінці тривалості проекту в умовах нестачі інформації, наприклад, на ранніх фазах проекту.

Оцінка тривалості за аналогами найбільш надійна у тих випадках, коли попередні роботи схожі за суттю і за формою, а у членів команди проекту, які беруть участь в оцінці, є необхідний досвід.

Параметрична оцінка. Для визначення тривалості робіт у цьому випадку визначається відношення кількості роботи на продуктивність праці. Наприклад, у проектування тривалість виготовлення креслень можна визначити шляхом обчислення відношення загальної кількості креслень на кількість креслень, які виготовляються на одиницю часу.

Оцінка за трьома точками. Оцінка за трьома точками основана на визначенні трьох типів оцінок:

• Найбільш вірогідна оцінка. Це тривалість роботи з урахуванням наданих ресурсів і продуктивності праці.
• Оптимістична оцінка. Тривалість роботи у найбільш сприятливих умовах.
• Песимістична оцінка. Тривалість роботи у найбільш несприятливих умовах.

Оцінка тривалості, яка складається в результаті, визначається шляхом обчислення середньої величини за трьома оцінками тривалості робіт.

Включення резервів часу. Команда проекту може прийняти рішення про включення у загальний розклад проекту додаткового часу як резерву (буферу) для зниження ризику порушення графіка виконання робіт. Резерв часу на непередбачені обставини може бути використаний повністю або частково, його можна згодом скоротити або убрати в міру отримання більш точної інформації.

Розроблення розкладу. Розроблення розкладу проекту - це ітеративний процес, який визначає планові дати початку і закінчення робіт. При розробці розкладу перевіряються і редагуються оцінки ресурсів і тривалості робіт, щоб у підсумку розклад можна біло використовувати як базовий. Розроблення розкладу відбувається безперервно за усім проектом в міру виконання робіт, змінення плану управління проектом і виникнення або усунення ризиків.

Для розробки розкладу використовуються: метод критичного шляху, календарне планування, стиснення розкладу, вирівнювання ресурсів, аналіз можливих сценаріїв, програмне забезпечення для управління проектами.

Метод критичного шляху. Аналіз сітьового графіка, зображеного, наприклад, на рис. 3.3, показує, що формально існує кілька різних шляхів (маршрутів) виконання робіт від старту до фінішу. Щоб обрахувати час проходження за будь-яким з маршрутів, треба підсумувати тривалість усіх робіт, що пролягають на ньому. На рис. 3.6 зображений детальний сітьовий графік з зазначенням у вузлах тривалості робіт згідно з табл. 3.1.

Рис. 3.6. Детальний сітьовий графік розкладу проекту

Аналіз цього сітьового графіка показує, що існують чотири варіанти маршрутів від старту до фінішу (табл. 3.2) з різним часом проходження.

Таблиця 3.2

№ п/п	Шлях проходження	Час проходження, дні
	a, c, e, f, g, h a, c, d, g, h a, b, e, f, g, h a, b, d, g, h

Найбільш тривалий маршрут виконання робіт від старту до фінішу проекту називається критичним шляхом. У даному випадку тривалість критичного шляху №1 складає 50 днів. Критичний шлях - це маршрут, що уявляє собою «вузьке місце» проекту. Треба зауважити, що сітьовий графік може мати кілька варіантів маршрутів (або навіть усі маршрути), які можуть бути критичними шляхами.

Визначення критичного шляху методом перебору варіантів маршрутів проходу від старту до фінішу не викликає принципових складностей, однак такий метод не дозволяє оцінити резерви часу робіт, що лежать поза критичним шляхом. Тому, зазвичай, використовується інший метод обчислення критичного шляху - метод прямого/зворотного проходу [9, 13].

Процедура прямого проходу (послідовно зліва направо) за сітьовим графіком дозволяє визначити ранні початки і ранні закінчення робіт. Ранній початок - це самий ранній момент часу, коли може початися та чи інша планова робота без порушення логіки взаємозв’язків робіт за сітьовим графіком (попередня робота повинна бути виконана у повному обсязі до початку виконання наступної роботи). Раннє закінчення залежить від моменту часу раннього початку роботи і тривалості роботи.

Процедура зворотного проходу (послідовно справа наліво) за сітьовим графіком дозволяє визначити пізні закінчення і пізні початки робіт. Пізнє закінчення - це самий пізній момент часу, коли може закінчитися та чи інша планова робота без порушення логіки взаємозв’язків робіт за сітьовим графіком. Пізній початок залежить від моменту часу пізнього закінчення роботи і тривалості роботи.

Порівняння ранніх початків (закінчень) і пізніх початків (закінчень) дозволяє визначити критичний шлях і резерви часу робіт, що лежать поза критичним шляхом.

Припустимо, що робота тривалістю повинна бути виконаною у проміжок часу , (рис. 3.7). Нехай , а ранній початок роботи співпадає з моментом часу (=). Якщо час виконання роботи дорівнює , то раннє закінчення цієї роботи обчислюється, як (рис. 3.7,а).

I__________________I………………………………….I

Ранній Раннє

початок закінчення

а)

I…………………………………...I__________________I

Пізній Пізнє

початок закінчення

б)

Рис. 3.7. До визначення раннього початку і закінчення (а) і пізнього початку та закінчення (б) роботи тривалістю у проміжку часу ,

Але ця робота може бути виконана і в «останній момент», тобто коли її момент пізнього закінчення співпадає з моментом часу (рис. 3.7, б). Тоді пізній початок роботи обчислюється, як

Вочевидь, що резерви часу робіт визначаються, як або . В окремому випадку, коли (тобто коли робота не має резерву часу), і .

Ранній початок вихідної роботи (на рис. 3.6 до такої відноситься робота а) завжди дорівнює нулю, а закінчення - дорівнює тривалості роботи . Якщо у наступної роботи тільки одна попередня робота (на рис. 3.6 до таких робіт відносяться роботи b, c, f, h), то раннє закінчення попередньої роботи визначає ранній початок наступної роботи. Наприклад, раннє закінчення роботи e 20 днів співпадає з раннім початком роботи f. Якщо ж у наступної роботи кілька попередніх робіт (на рис. 3.6 до таких робіт відносяться e, d, g), то наступна робота може початися тільки тоді, коли завершиться найпізніша з попередніх робіт. Наприклад, робота e не може початися відразу після завершення роботи b, тому що до цього часу не виконана робота c, а може початися тільки через п’ять днів. Тому робота e може початися тільки через 10 днів, тобто після закінчення роботи c.

На рис 3.6 показано, як здійснюється прямий перехід сітьового графіка від початку до кінця. У результаті прямого проходу сітьового графіка визначається тривалість виконання усієї сукупності робіт, яка дорівнює критичному шляху, тобто 50-ти дням.

Процедура зворотного проходу (послідовно справа наліво) за сітьовим графіком дозволяє визначити пізні закінчення і пізні початки робіт.

Як згадувалося вище, для кожної роботи існує пізнє закінчення (), яке в окремому випадку може співпадати з раннім закінченням (). Ранні і пізні закінчення останньої роботи сітьового графіка завжди однакові = (на рис. 3.6 це робота h з однаковими раннім і пізнім закінченням 50 днів, тому що пізніше даного терміну не повинна закінчуватися жодна робота. Якщо у попередньої роботи тільки одна наступна робота (на рис. 3.6 до таких робіт відносяться d, e, f), пізній початок наступної роботи визначає пізнє закінчення попередньої роботи. Наприклад, пізній початок роботи g 40 днів співпадає з пізнім закінченням роботи d. Якщо ж у попередньої роботи кілька наступних робіт (на рис. 3.6 до таких робіт відносяться a, b, c), то пізній початок попередньої роботи визначається самою ранньою з наступних робіт. Наприклад, робота c не може мати пізнього закінчення однакового з датою пізнього початку роботи d 25 днів, тому що робота e починається раніше (на 10-ий день). Тому пізнє закінчення роботи c повинно співпадати з пізнім початком роботи e.

Аналіз сітьового графіка на рис. 3.6 показує, що ті роботи, які лежать на критичному шляху, мають однакові ранні і пізні початки, а також однакові ранні і пізні закінчення. Ці роботи не мають резервів часу (що означає однозначну прив’язку у часі початку і закінчення відповідної роботи) і називаються критичними роботами. Затримка початку або закінчення будь-якої з критичних робіт призводить до затримки виконання проекту в цілому.

Роботи, що лежать поза критичним шляхом, менш тривалі і тому завжди повинні мати резерви часу. Розрізняють повний і вільний часові резерви.

Різниця між пізнім і раннім початком (або пізнім і раннім закінченням) називається повним часовим резервом роботи. Повний часовий резерв - це максимальний проміжок часу, на який є змога затримати виконання роботи відносно дати її раннього початку або збільшити тривалість цієї роботи на величину резерву без зриву терміну завершення проекту. На рис. 3.6 роботи b і d мають повні резерви часу (5 - 0) = 5 днів і (25 - 10) =15 днів відповідно.

Важливою особливістю повного резерву часу є те, що він може належати не тільки до даної роботи, але й до усіх наступних робіт. Тому використання частини або усього повного резерву часу тільки однієї роботи може привести до скорочення резервів часу інших робіт.

Вільний часовий резерв дорівнює проміжку часу, на який є можливість затримати виконання роботи відносно дати її раннього початку без зсунення раннього початку будь-якої наступної роботи. Вільний часовий резерв не може перевищувати повний. Вільний часовий резерв дорівнює різниці між раннім закінченням поточної роботи і найменшим раннім початком із усіх наступних робіт. Принципова різниця між повним і вільним резервами часу полягає у тому, що використання вільного резерву на роботи не змінює ранніх початків наступних робіт.

На рис. 3.6 роботи b і d мають вільні резерви часу (10 - 5) = 5 днів і (40 - 25) = 15 днів відповідно, тобто вільний і повний часову резерви даних робіт однакові.

Календарне планування здійснюється за усіма роботами і ресурсами з урахуванням вихідних і святкових днів. Календарі виконуються у вигляді таблиці, діаграми Гантта і/або ієрархічного розкладу. Як приклад, у табл. 3.3 наведений календар виконання робіт за сітьовим графіком, зображеним на рис. 3.6, з датою початку робіт 2 липня 2007 року.

Таблиця 3.3

Календар виконання робіт

Роботи	Тривалість роботи, днів	Початок роботи	Закінчення роботи
a b c d e f g h		02.07 02.07 02.07 16.07 16.07 30.07 27.08 07.09	02.07 06.07 13.07 03.08 27.07 24.08 07.09 07.09

Примітки. Вихідні дні у червні 7, 8, 14, 15, 21, 22, 28, 29;

у липні 4, 5, 11, 12, 18, 19, 25, 26;

у серпні 1, 2.

Календар робіт у вигляді діаграми Гантта за сітьовим графіком, зображеним на рис. 3.6, з датою початку робіт 2 липня 2007 р., представлений на рис. 3.8.

а)

б)

Рис. 3.8. Графіки Гантта робіт, які виконуються у відповідності з сітьовим графіком, зображеним на рис. 3.6 (а - роботи b і d виконуються з ранніми початками, б - з пізніми початками)

Якщо необхідні дані попередньо визначені за допомогою сітьового графіка, то графік Гантта стає зручним те тільки для сприйняття, з його допомогою наочно простежується критичний шлях, досить просто визначаються роботи, що лежать поза критичним шляхом, а також величини резервів часу. Крім того, за допомогою графіка Гантта без особливих зусиль визначаються календарні дати початку і закінчення робіт.

Ієрархічний розклад - це багаторівневий розклад з різним ступенем деталізації робіт на кожному рівні (рис. 3.9). Для побудови ієрархічних розкладів використовується список контрольних подій і ІСР.

Рис. 3.9. Приклад ієрархічного розкладу

Розробка розкладу рівня 1 (головного розкладу проекту) виконується, зазвичай, у форматі діаграми Гантта. Він являє собою план, який використовується як інструмент звітності про хід виконання проекту, що надається вищому керівництву. У головний розклад включаються тільки основні роботи і ключові контрольні події.

Розробка розкладу рівня 2 (проміжного розкладу) деталізує роботи головного розкладу проекту і забезпечує календарне планування крупних подій проекту. Для цього рівня обирається формат діаграми Гантта або сітьового графіка. Даний розклад являє собою інструмент планування і управління керівників середньої ланки.

Розробка розкладу рівня 3 (розклад пакетів робіт). Сукупність детальних розкладів призначена для використання менеджерами нижчої ланки з метою коригування щоденних та щотижневих робіт проекту. Для цього рівня також обирається формат діаграми Гантта або сітьового графіка. Незалежно від вибору формату розклад повинен відображати щоденну і щотижневу роботу, яку виконавці повинні виконувати і контролювати.

Стиснення розкладу - це методи скорочення тривалості проекту. Процедура стиснення розкладу застосовується у тому випадку, коли планова тривалість робіт за сітьовим графіком більше директивної.

Стисненню підлягає тільки критичний шлях. Критичний шлях - це найтриваліший шлях сітьового графіка, що складається з робіт, часовий резерв яких дорівнює нулю. Тобто, єдиний спосіб скоротити тривалість проекту полягає у тому, щоб скоротити тривалість критичних робіт. Стиснення робіт, що мають резерв часу, невиправдано збільшує загальну вартість проекту без скорочення термінів виконання проекту.

Відомо кілька методів стиснення розкладу:

• скорочення тривалості критичних робіт за рахунок перерозподілу ресурсів, призначених для виконання інших робіт;
• розчленування критичних робіт на складові;
• змінення топології сітьового графіка за рахунок змін технології виконання робіт;
• скорочення тривалості критичних робіт за рахунок притягнення додаткових ресурсів.

Метод скорочення тривалості критичних робіт за рахунок перерозподілу ресурсів застосовується тоді, коли виконання проекту передбачає використання однорідних ресурсів (наприклад, робітників однієї спеціальності).

Розглянемо сітьовий графік, зображений на рис. 3.10а. Роботи a, c, e, f, g, h сітьового графіка знаходяться на критичному шляху, тривалість якого складає 50 днів.

а)

б)

Рис. 3.10. Сітьовий графік проекту, тривалістю 50 днів (а), і стиснений сітьовий графік з тривалістю проекту 46 днів (б)

Поряд з роботами на сітьовому графіку вказана кількість робітників, яка щоденно необхідна для виконання кожної роботи. Наприклад, для виконання роботи з тривалістю у 10 днів щоденно необхідно 20 робітників. Тобто, працевтрати на виконання цієї роботи складають 10 20 = 200 людино-днів.

Припустимо, що директивна тривалість робіт складає 46 днів (тобто на 4 дні менше планових термінів робіт за проектом). Необхідно за рахунок перерозподілу людських ресурсів скоротити виконання робіт за проектом з 50 до 46 днів.

Скороченню підлягає будь-яка з критичних робіт, наприклад, робота f, на виконання якої необхідно 20 40 = 800 людино-днів. Скорочена тривалість цієї роботи повинна складати 20 - 4 = 16 днів. Тоді необхідна кількість робітників для виконання роботи f повинна бути збільшена з 40 до 800: 16 = 50. Десять робітників, яких не вистачає, можна зняти з роботи d, яка має резерв часу. Тоді на виконання роботи d з трудовитратами 15 30 = 450 людино-днів двадцятьма робітниками потрібно 450: 20 = 22,5 дня.

Стиснений сітьовий графік має вигляд, зображений на рис. 3.10б, при цьому тривалість робіт за проектом буде дорівнювати директивній - 46 днів.

Метод розчленування критичних робіт на складові використовується у випадках, коли критичну роботу є можливість розчленувати на дві складові роботи, причому виконання однієї з складових може бути здійснено у більш ранні терміни.

Припустимо, що робота e на рис. 3.10а може бути розчленована на дві складові e1 і e2 тривалістю 4 і 6 днів відповідно. Причому початок виконання роботи e1 може бути здійснений відразу після закінчення роботи b. У цьому випадку сітьовий графік перетворюється на вид, зображений на рис. 3.11.

Рис. 3.11. Стиснений сітьовий графік методом розчленування

критичних робіт на складові

Для стисненого таким чином графіка тривалість критичного шляху буде складати 46 днів.

Метод змінення топології сітьового графіка за рахунок змін технології виконання робіт оснований на використанні можливості змінення логічних взаємозв’язків між роботами.

Припустимо, що виконавцю роботи e (рис. 3.10а) об’єктивно необхідно збільшити її тривалість з 10 до 15 днів. Керівник проекту вирішив за доцільне задовольнити дані вимоги, при цьому виникла можливість змінити технологію робіт так, як показано на рис. 3.12.

Рис. 3.12. Стиснений сітьовий графік методом змінення топології сітьового графіка

за рахунок змін технології виконання робіт

Тривалість робіт за новим сітьовим графіком збереглася - 50 днів, не дивлячись на те, що тривалість однієї з робіт збільшилася на 5 днів.

Метод скорочення тривалості критичних робіт за рахунок притягнення додаткових ресурсів застосовується у тому випадку, якщо за будь-яких причин неможливо застосування одного з попередніх методів. Даний метод передбачає використання великої кількості ресурсів (або більш продуктивного і дорогого обладнання). Як наслідок цього, вартість проекту зростає. Тому найкращим способом стиснення сітьового графіка вважається той, що потребує найменшу кількість ресурсів і який найбільше вигідний за вартістю.

З усіх критичних робіт обирається одна, вартість S скорочення якої на одну часову одиницю розкладу (зазвичай, один день) найнижча. Дана робота і тривалість проекту скорочуються на одну часову одиницю розкладу, а вартість проекту збільшується на S. В оновленому сітьовому графіку знову визначається критичний шлях, який може відрізнятися від попереднього, і процедура стиснення повторюється до тих пір, доки не буде досягнута бажана тривалість проекту. Така процедура стиснення забезпечує мінімально можливе збільшення вартості проекту.

Якщо при черговому кроці виникає кілька критичних шляхів, то в першу чергу скорочується тривалість тієї критичної роботи, яка є загальною для всіх критичних шляхів.

Вирівнювання ресурсів. Важливим фактором в управління проектом є раціональне розподілення трудових і матеріальних ресурсів.

Так, наприклад, на підприємстві, що реалізує проект, постійно працюють N робітників, яких щоденно треба завантажити роботою. Послідовність робіт у проекті з нерівномірним розподіленням трудових ресурсів призведе або до дефіциту робочої сили і зриву планових термінів виконання деяких робіт, або до надлишку робочої сили при виконанні інших робіт, що призведе до невиправданих простоїв.

Аналогічні обмеження пов’язані з використанням матеріальних ресурсів. Наприклад, на будмайданчик для виконання робіт за проектом заводом щоденно може поставлятися не більше 100 кубічних метрів бетону. Тому доцільно переробити сітьовий графік таким чином, щоб дане обмеження не призвело до простоїв заводу і збільшення тривалості проекту.

Вочевидь, що рівномірне використання усіх видів ресурсів при виконанні робіт за проектом не є можливим. Тому вирівнюванню підлягають у першу чергу ті ресурси, які є визначальними для виконання проекту.

Для дотримання планових строків виконання проекту процедура вирівнювання ресурсів виконується за рахунок робіт, які мають резерви часу. Вирівнювання ресурсів досягається за рахунок раціонального підбору моменту часу початку роботи, а також збільшення або зменшення тривалості цієї роботи.

Як приклад, розглянемо проект, зміст робіт якого роз’яснюється у табл. 3.4.

Таблиця 3.4

Зміст робот проекту

Роботи	Опис	Робота попередник	Тривалість, днів	Щоденна потреба у робітниках, люд.
a b c d e f g	Старт Виконання роботи b Виконання роботи c Виконання роботи d Виконання роботи e Виконання роботи f Виконання роботи g	- a a b c d e, f

Методом прямого/зворотного проходу є можливість встановити, що критичний шлях даного проекту складає 10 днів, повний резерв часу у три дні має робота c і повний резерв часу у два дні має робота d.

На рис. 3.13а представлений графік Гантта робіт за проектом для випадку, коли роботи c і d виконуються з ранніми початками. На графіку показана також щоденна потреба у робітниках для виконання робіт. Наприклад, для виконання роботи b щоденна потреба у робітниках складає 40 людей, для виконання роботи c - 30 людей, для виконання роботи d - 20 людей і т.д. У нижній частині графіка представлена загальна щоденна потреба у робочих для виконання проекту.

Аналіз даного графіка демонструє, що:

• для виконання проекту щоденна потреба у робітниках непостійна і коливається від 40 до 70 людей;
• загальні трудовитрати на виконання проекту складають 500 людино-днів;
• при тривалості проекту 10 днів середня щоденна потреба у робітниках складає 50 робочих на день.

а)

б)

Рис. 3.13. Графік Гантта проекту для випадку, коли роботи c і d виконуються

з ранніми початками (а), і графік Гантта того ж проекту

з вирівняною щоденною потребою у робітниках (б)

За рахунок раціонального підбору моменту часу початку робіт c і d, які мають резерви часу, а також збільшення їх тривалості, є можливість вирівняти щоденну потребу у робітниках до 50 людей на день, як це показано на рис. 3.13б. Наприклад, тривалість роботи c збільшена з одного дня до трьох днів, але щоденна потреба у робітниках зменшена від 30 до 10 людей. Пропорційно змінені також щоденна потреба у робітниках і тривалість роботи d. Крім того, початок цієї роботи зсунений на два дні.

Треба зауважити, що якщо вирівнювання ресурсів за рахунок робіт, які мають вільні резерви часу, не дало позитивного результату, то змінюють тривалість критичних робіт, збільшуючи при цьому строки виконання проекту.

Аналіз можливих сценаріїв. Такі сценарії формулюються як відповіді на такі питання: «Що відбудеться, якщо ситуація буде розвиватися за сценарієм X (затримка поставки основного компоненту, збільшення тривалості виконання окремих робіт і т.д.)?». У цьому випадку виконується уточнений сітьовий графік і оцінюється можливість виконання розкладу у несприятливих умовах, складаються резервні плани або плани реагування для подолання або ослаблення наслідків таких ситуацій.

Програмне забезпечення для управління проектами дозволяє оперативно зробити розрахунок критичного шляху з прямим і зворотним проходом, здійснити стиснення розкладу, вирівнювання ресурсів, дозволяє розглянути багато варіантів розкладу, розробити календарі ресурсів, ієрархічні розклади і т.д.

Управління розкладом є частиною процесу загального управління змінами і пов’язане:

• з моніторингом поточного стану розкладу проекту;
• з виявленням відхилень від розкладу проекту;
• з управлінням змінами розкладу проекту.

Моніторинг поточного стану розкладу проекту здійснюється на основі звітів виконавців про хід виконання проекту, які повинні містити фактичні дати початку і завершення робіт, а також тривалість незавершених робіт, які ще лишилися.

Порівняння отриманої інформації у звітах з розкладом дозволяє виявити наявність відхилень. Для наочності і спрощення аналізу виконання проекту користуються діаграмами Гантта з двома лініями для кожної планової роботи. Одна лінія характеризує поточний стан виконання роботи, а інша - запланований. Діаграма графічно відображає місця, де розклад випереджує плановий і де відстає від нього.

Аналіз відхилень за строками може визвати необхідність змін у розкладі проекту. Ці зміни розглядаються і затверджуються у рамках загального управління змінами.

Зміни у розкладі проекту можуть призвести до необхідності коригувань інших складових плану управління проектом. Коригування - це будь-які дії, які здійснюються для приведення майбутнього виконання робіт у відповідність до плану. Коригування в області управління термінами часто мають на увазі прискорення виконання тих чи інших робіт, тобто прийняття заходів по забезпеченню завершення робіт вчасно або з мінімальною затримкою.

Дата добавления: 2013-12-12