Управління ризиками проекту

Функція проектного менеджменту «Управління ризиками проекту» містить шість процесів (див. п. 1.2), які спрямовані на підвищення вірогідності виникнення сприятливих і зниження вірогідності виникнення несприятливих подій, які впливають на успішність виконання проекту.

Ризик проекту - це невизначена подія, яка у випадку виникнення має позитивний або негативний вплив, принаймні, на одну з цілей проекту: терміни, вартість або якість. Наприклад, причиною ризику може бути необхідність отримання будь-якого дозволу від місцевих органів влади або можлива нестача персоналу, який передбачається залучити для виконання проекту. Треба зауважити, що невизначеність присутня у всіх проектах.

Розрізняють відомі і невідомі ризики. Відомі ризики - це ті ризики, які ідентифіковані і піддані аналізу. У відношенні таких ризиків є можливість спланувати відповідні дії. Але для невідомих ризиків спланувати відповідні дії неможливо. У таких випадках розумним рішенням для команди проекту є виділення загального резерву на непередбачені обставини. Резерв - це сума грошових коштів або проміжок часу, що не включені в план вартості або розклад проекту і використовуються керівництвом для попередження негативних наслідків, які неможливо спрогнозувати.

Ризики, які уявляють з себе загрозу для проекту, можуть прийматися тільки у тому випадку, якщо ризик дорівнює вигоді, яку можна отримати, прийнявши цей ризик.

Для досягнення успіху протягом усього життєвого циклу проекту члени команди повинні здійснити попереджувальні заходи з управління ризиками.

Планування управління ризиками. Ретельне і детальне планування управління ризиками спрямовано на підвищення вірогідності досягнення цілей проекту. Даний процес повинен бути завершений на ранній стадії планування.

План управління ризиками є елементом плану управління проектом і включає:

• методологію. Ідентифікує і описує підходи, інструменти і джерела даних, які використовуються для роботи з ризиками;
• ролі і обов’язки. Визначає, хто і яку роботу виконує в ході управління ризиками проекту;
• бюджет і строки. Встановлює бюджет для управління ризиками, а також частоту процесів управління ризиками;
• інструменти. Описує, які контрольні заходи якісного і кількісного аналізу ризиків треба застосувати;
• звітність і простеження.. Визначає формат плану реагування на ризики і звіту, способи документування результатів дій з управління ризиками, доведення інформації про них зацікавленим сторонам.

Результатом планування проекту є базовий план, що включає плани змісту, вартості, розкладу - все те, що піддається ризику. Володіння інформацією про ці результати важливе для розробки планів реагування, здатних протистояти вірогідним ризикам.

Ідентифікація ризиків передбачає визначення ризиків, здатних учинити вплив на виконання проекту. При необхідності при ідентифікації ризиків можуть приймати участь: керівник проекту, члени команди проекту, команда управління проектом, експерти у певних областях, що не входять у команду проекту, учасники проекту.

Ідентифікація ризиків - це ітеративний процес, оскільки в міру розвитку проекту можуть виявитися інші ризики.

Для ідентифікації ризиків можуть використовуватися наступні методи збору інформації:

• Мозковий штурм. Зазвичай мозковий штурм проводить команда проекту з участю експертів з різних областей. Генерація ідей, які відносяться до ризиків проекту, відбувається під керівництвом ведучого.
• Метод Дельфі. Даний метод передбачає анонімність думок експертів. За допомогою опитувального листа ведучій збирає ідеї про важливі ризики проекту. Складаються резюме відповідей, які потім повертаються експертам для подальших коментарів. Консенсус досягається за кілька циклів цього процесу. Метод Дельфі допомагає подолати необ’єктивність в оцінці даних і усуває надлишковий вплив окремих осіб на результати роботи.
• Опитування. Проведення опитувань серед досвідчених співробітників, які приймають участь у проекті, серед учасників проекту і експертів у даній області може сприяти ідентифікації ризиків. Результати опитувань є одним з основних джерел інформації у процесі збору даних про ризики.
• Ідентифікація основної причини. Це виявлення найбільш суттєвих причин виникнення ризиків проекту. Реагування на ризики може бути ефективним тільки тоді, коли воно спрямовано на усунення основної причини виникнення ризику.

У результаті ідентифікації ризиків складається реєстр ризиків, який включає: список ідентифікованих ризиків, список причин виникнення ризиків і список можливих дій з реагування.

Якісний аналіз ризиків включає розстановку пріоритетів для ідентифікованих ризиків, результати якої використовуються потім у ході кількісного аналізу ризиків і планування реагування на ризики.

У ході якісного оцінювання використовується нечислова шкала вірогідності, наприклад:

1 - дуже слабкий вплив;

2 - слабкий вплив;

3 - середній вплив;

4 - сильний вплив;

5 - дуже сильний вплив.

Оцінку ризиків проводять за допомогою оцінки вірогідності і наслідків. Один з можливих прикладів подібної матриці, в якій показані тільки оцінки наслідків, представлений у табл. 3.7.

Таблиця 3.7

Матриця оцінки наслідків

Ціль проекту	Дуже слабкий вплив – 0, 05	Слабкий вплив - 0,01	Середній вплив - 0,2	Сильний вплив - 0,4	Дуже сильний вплив - 0,8
Вартість	Несуттєве збільшення бюджету	Збільшення бюджету до 10%	Збільшення бюджету на 10-20%	Збільшення бюджету на 20-30%	Збільшення бюджету більше, ніж на 40%
Терміни	Несуттєве збільшення календарного плану	Порушення календарного плану не більше ніж на 5%	Порушення календарного плану на 5-10%	Порушення календарного плану на 10-20%	Порушення календарного плану більш ніж на 20%
Якість	Несуттєве зниження якості	Суттєве зниження якості	Зниження якості потребує узгодження з замовником	Зниження якості неприйнятне для замовника	Результат проекту повністю даремний

Дана таблиця є узагальненою і для використання у рамках конкретного проекту потребує адаптації та конкретизації.

Розстановка пріоритетів ризикам для наступного кількісного аналізу і реагування здійснюється на основі рейтингу ризиків. Присвоєння ризику певного місця відбувається на основі оцінок вірогідності виникнення і наслідків. Оцінка важливості ризиків здійснюється за допомогою матриці вірогідності і впливу (табл. 3.8). Така матриця містить комбінації вірогідності і впливу, за допомогою яких ризикам присвоюється певний ранг: низький, середній або вищий пріоритет.

Таблиця 3.8

Матриця оцінки вірогідності та впливу

Вірогідність	Вплив
0,05	0,10	0,20	0,40	0,80
0,9	0,05	0,09	0,18	0,36	0,72
0,7	0,04	0,07	0,14	0,28	0,56
0,5	0,03	0,05	0,10	0,20	0,40
0,3	0,02	0,03	0,06	0,12	0,24
0,1	0,01	0,10	0,02	0,04	0,08

Примітки: 0,01 - 0,05 - зона низького ризику;

0,06 - 0,15 - зона середнього ризику;

> 0,15 - зона високого ризику.

Оцінка ризику, представлена у матриці, допомагає більш обґрунтовано розробити антиризикову стратегію. Так, наприклад, загрози, які попадають у зону високих ризиків, повинні бути обов’язково збалансовані активними попереджувальними заходами. Загрози зони низьких ризиків можна залишити за рамками ризикового планування, виділивши на їх усунення бюджетний резерв.

Кількісний аналіз ризиків. У процесі кількісного аналізу ризиків оцінюється ефект від ризикових подій і ризикам присвоюється цифровий рейтинг. Кількісний аналіз ризиків використовується для:

• визначення можливих варіантів розвитку проекту;
• оцінки вірогідності досягнення конкретних цілей проекту;
• ідентифікації ризиків, які потребують найбільшої уваги;
• визначення реалістичних цілей за вартістю, розкладом або змістом з урахуванням ризиків проекту;
• пошуку найкращого рішення з управління проектом у ситуації, коли деякі умови залишилися невизначеними.

Кількісний аналіз ризиків може застосовуватися як окремо від якісного, так і разом з ним. Вибір методів аналізу у кожному конкретному проекті визначається наявністю часу і бюджетом, а також потребою в якісній або кількісній оцінці ризиків та їх наслідків.

Вихідні дані для аналізу отримують шляхом опитувань спеціалістів. Наприклад, збирають інформацію про оптимістичний, песимістичний і найбільш вірогідний сценарії або ж про можливі статистичні характеристики випадкових величин (щільність розподілення випадкових величин, їх середніх та середньостатистичних значень).

Якщо відомі статистичні характеристики випадкових величин кожного елементу ІСР проекту, для розрахунків використовується метод Монте-Карло. При розрахунку статистичних характеристик вартості усього проекту використовується ієрархічна структура вартості. Для розрахунку термінів виконання проекту застосовується сітьовий графік.

Якщо відомі тільки оцінки вірогідності тих чи інших ризиків, використовується модель «дерево рішень», яка дозволяє розчленувати складну проблему прийняття рішень в умовах ризику на сукупність менших проблем.

Припустимо, що необхідно вибрати між двома діями і . Якщо обирається дія , через деякий час можливі результати , ,. Припустимо, була вибрана дія і отриманий результат , який являє собою проблеми з трьома варіантами можливих рішень - , , . Кожен з можливих варіантів дій призводить до тих чи інших наслідків. Далі процес прийняття рішень може повторюватися кілька разів. Увесь наступний масив рішень можна зобразити у вигляді ієрархічної деревоподібної діаграми, в якій етапи вибору рішень чергуються з точками виникнення наслідків. Для розгляду абстрактного проекту дерево рішень має вигляд, показаний на рис. 3.19.

Рис. 3.19. Загальний вигляд дерева рішень

Зазвичай точки прийняття рішень позначають у вигляді квадратів, а точки виникнення наслідків - у вигляді кружків. Кожний наслідок має оцінку вірогідності і кількісну оцінку результату, зазвичай, вартісну. Добуток цих двох величин дозволяє визначити так звану очікувану грошову вартість, на основі якої представляється можливим знайти найкраще рішення ходу виконання проекту.

Планування і реагування на ризики - це процес розробки шляхів по збільшенню можливостей і зниженню загроз для цілей проекту. Даний процес включає призначення «відповідальних осіб», в обов’язки яких входить реагування на кожний узгоджений і підкріплений бюджетом ризик.

Заплановані операції з реагування на ризики повинні відповідати серйозності ризику, бути ефективними, реалістичними у контексті з проектом і узгодженими з усіма учасниками проекту.

Існують три стратегії реагування на появу негативних ризиків, до яких відносяться:

• Ухилення від ризику передбачає змінення плану управління проектом таким чином, щоб виключити ризик, убезпечити цілі проекту від наслідків ризику.
• Передача ризику має на увазі перекладення негативних наслідків на третю сторону. Передача ризику просто переносить відповідальність за його управління іншій стороні, але ризик при цьому не зникає. Передача ризику є найбільш ефективною у відношенні фінансових ризиків. Передача ризику практично завжди передбачає виплату премії за ризик стороні, яка прийняла ризик на себе. В якості інструментів передачі ризиків використовуються страховки, гарантійні зобов’язання і т.д. У ряді випадків витрати на ризики можуть перекладатися на покупця або продавця, що оговорюється у контракті.
• Зниження ризику передбачає зниження вірогідності наслідків негативної ризикованої події до прийнятних границь. Прийняття попереджувальних заходів зі зниження вірогідності настання ризику або його наслідків часто буває більш ефективним, ніж зусилля з усунення негативних наслідків, що здійснюються після настання події ризику. В якості прикладів заходів зі зниження ризиків можна привести: упровадження менш складних процесів, проведення великої кількості випробувань або вибір постачальника, поставки якого мають більш стабільний характер.

До стратегій реагування на позитивні ризики (сприятливі можливості) відносяться:

• Використання. Дана стратегія призначена для усунення всіх невизначеностей, пов’язаних з ризиком верхнього рівня. До числа заходів прямого реагування відноситься, наприклад, залучення до участі у проекті більш талановитих спеціалістів для того, щоб скоротити строки виконання проекту або домогтися більш високої якості.
• Спільне використання. Спільне використання позитивних ризиків передбачає передачу відповідальності третій стороні, яка здатна найкращим чином скористатися сприятливою можливістю в інтересах проекту. До числа таких заходів відносяться: утворення партнерств зі спільною відповідальністю за ризики команд, спеціалізованих компаній або спільних підприємств.
• Посилення. При застосуванні цієї стратегії змінюється «розмір» сприятливої можливості шляхом підвищення вірогідності виникнення позитивного впливу.

Загальна стратегія реагування на ризики і сприятливі можливості використовується у тих випадках, коли існує мала вірогідність виключити ризики з проектів. Ця стратегія означає, що команда проекту прийняла рішення не змінювати план проекту у зв’язку з ризиком. Ця стратегія застосовується і до ризиків, і до сприятливих можливостей. Вона може бути або активною, або пасивною. Активна стратегія передбачає створення резерву (час, гроші, ресурси) на непередбачені обставини. Пасивне прийняття даної стратегії не передбачає будь-яких попереджувальних заходів, залишаючи команді проекту право діяти за власним розсудом.

Моніторинг і управління ризиками - це процес ідентифікації, аналізу і планування ризиків, що виникли знову, простеження ідентифікованих ризиків, а також перевірки і виконання операцій реагування на ризики і оцінки їх ефективності.

Моніторинг і управління ризиками може включати вибір альтернативних стратегій на випадок виникнення непередбачених обставин, запасного плану, виконання коригуючих дій та оновлення плану управління проектом. Відповідальний за реагування на ризик повинен періодично звітувати керівнику проекту про виконання плану, про всі непередбачені обставини і т.д.

Дата добавления: 2013-12-12