Управління людськими ресурсами проекту

Функція проектного менеджменту «Управління людськими ресурсами проекту» включає чотири процеси (див. п. 1.2) з організації команди проекту і управління нею.

Після розподілення ролей і відповідальності між членами команди проекту вся команда повинна прийняти участь у плануванні проекту і прийнятті рішень. Залучення членів команди до участі на ранніх стадіях проекту дозволяє використати досвід, який вони мають, при плануванні, і зміцнює націленість команди на досягнення результатів. У міру виконання проекту професійний і кількісний склад членів команди може змінюватися.

Команда управління проекту - це частина команди проекту, вона відповідає за виконання операцій з управління проектом (наприклад, планування, управління і завершення). Ця група може називатися ядром, виконавчою або керівною командою. Куратор проекту працює у контакті з командою управління проектом і звичайно приймає участь у вирішенні таких питань, як фінансування, прийняття змісту та інших питань, які впливають на ефективність проекту.

У команду проекту набирається різнорідна і спочатку незнайома група людей, від злагодженості роботи якої, як єдиної команди, залежить досягнення цілей проекту. Будь-яка група людей у процесі трансформації в єдину команду проходить чотири стадії розвитку: формування, пристосування, нормалізація і функціонування [9].

Стадія формування. На цій стадії відбувається визначення ключових членів команди і введення їх у проект. Взаємодія здійснюється в основному в одному напрямі від назначеного керівника проекту (вищого керівництва організації-виконавця або куратора) до членів команди, яка тільки зароджується. Група людей, яка ще формується, - це ще не команда, а лише зібрання людей з різних організацій, які мають різну функціональну підготовку. Побоювання, плутанина і неясності в описанні ролей на цій стадії досить високі, у той час, як взаємна довіра, повага, ступінь залучення в завдання та прихильність цілям проекту, навпаки, дуже низькі. Ця стадія потребує застосування стилю управління, який спирається на чіткі вказівки, створення сильного іміджу керівника проекту і в значній мірі на спадне прийняття рішень.

Стадія пристосування. На цій стадії відбувається призначення у проект великої кількості членів команди. Члени команди починають включатися у роботу, намагаючись зрозуміти зміст і вимоги проекту, і розподіляють між собою ролі та обов’язки. На цій стадії команду роздирають численні конфлікти, у той час, як взаємна довіра, повага, ступінь залучення в завдання і прихильність цілям проекту повільно розвиваються. У цих умовах команда управління проектом повинна приділяти багато уваги людському фактору і управляти командою в стилі переконання.

Стадія нормалізації. На цій стадії більшість членів команди вже призначені і працюють, як згуртована команда над досягненням цілей проекту. Члени команди починають відчувати себе комфортно у виконанні своїх ролей і обов’язків і починають довіряти досвіду інших членів. Команда починає об’єднуватися у єдине ціле. Взаємна довіра, повага, ступінь залучення в завдання та прихильність цілям проекту посилюються протягом цієї стадії. Керівник проекту делегує повноваження членам команди і заохочує здатність до самостійної постановки задач і самоконтроль.

Стадія функціонування. На цій стадії команда уявляє собою єдине ціле. Вона підпорядкована досягненню цілей проекту. Команда, яка досягла стадії функціонування, стає здатною до самостійної постановки задач. Лідерство розвивається всередині команди, засноване на довірі, повазі та надійності. Необхідність зовнішнього контролю і адміністративної підтримки мінімальна.

На усіх стадіях (не тільки на стадії пристосування) розвитку команди проекту можливе виникнення конфліктів. До способів уникнення конфліктів відносяться [8]:

• відкрите обговорення - підхід, при якому сторони, що беруть участь у відкритому обговоренні, вирішують свої розбіжності;
• компроміс - пошук рішення, яке принесе деяке задоволення усім сторонам, які конфліктують. Характеризується тактикою взаємних поступок;
• згладжування конфлікту - зняття акценту з протиріч і придання особливого значення області збігу інтересів;
• примушення - примусове прийняття точки зору однієї сторони за рахунок іншої;
• вихід - ухилення від розв’язання реального або потенційного конфлікту.

Треба зауважити, що для розв’язання конфліктів з керівництвом частіше за все використовується відкрите обговорення, у той час, як при улагоджуванні розбіжностей з функціональними підрозділами керівники проектів охоче користуються компромісом.

Планування людських ресурсів. При плануванні людських ресурсів визначаються ролі, повноваження і відповідальність у проекті, а також створюється план управління забезпеченням проекту персоналом.

Роль - це визначення частини проекту, за виконання якої несе відповідальність певна особа. У якості прикладів ролей можна назвати інженера-будівельника, керівника досліджень, юриста, економіста і т.д. Для успішного виконання проекту вкрай важливо, щоб для кожної ролі були ясно визначені повноваження і відповідальність кожного члену команди.

Повноваження визначають права з залучення ресурсів проекту приймати рішення і затверджувати результати виконання робіт. Члени команди працюють найбільш ефективно, коли рівень повноважень кожного з них дорівнює їх відповідальності.

Відповідальність - це робота, яку член команди проекту повинен виконати якісно та у строк.

План управління забезпеченням проекту персоналом є складовою частиною плану управління проектом і містить опис, коли і як повинні виконуватися вимоги по забезпеченню людськими ресурсами.

Існують різні формати документування розподілення ролей, відповідальності і повноважень членів команди проекту. Найбільш розповсюджені наступні формати: ієрархічний, матричний і текстовий (рис. 3.18). Незалежно від обраного формату мета завжди одна - досягти того, щоб для кожного пакету робіт був призначений відповідальний за його виконанням і щоб кожний член команди розумів свою роль і відповідальність.

Рис. 3.18. Формати визначення ролей, відповідальності і повноважень

Ієрархічні діаграми. Для документування розподілу ролей, відповідальності і повноважень членів команди проекту можливо використання схеми структури підрозділів організації (відділів, лабораторій, груп) або ІСР. У першому випадку можна прослідкувати ролі, відповідальність і повноваження за підрозділами організації, у другому - за ресурсами, що використовуються (наприклад, ІСР може відобразити усіх зварювальників, не дивлячись на те, що вони розподілені за кількома підрозділами організації).

Матрична діаграма відповідальності (МДВ) використовується для відображення зв’язків між роботами, що виконуються, і членами команди проекту. У крупних проектах МДВ можуть розроблятися для різних рівнів організації. Наприклад, МДВ високого рівня може визначати підрозділ, що відповідає за певні роботи, у той час, як матриці низького рівня використовуються для розподілу ролей, повноважень і відповідальності членів команди проекту всередині підрозділу.

Текстові формати. У випадку необхідності детальних описів розподілення ролей, повноважень і відповідальності членів команди проекту використовуються текстові формати.

Набір команди проекту - це процес залучення людських ресурсів, необхідних для виконання проекту. Набір членів команди здійснюється з усіх доступних джерел, при цьому враховуються наступні фактори: доступність (періоди часу, коли можливо використання тих чи інших людських ресурсів), кваліфікація, досвід роботи, зацікавленість, вартість.

Проект вважається укомплектований штатом, коли для роботи над ним назначені відповідні спеціалісти.

Розвиток команди проекту передбачає підвищення кваліфікації членів команди проекту і зміцнення взаємодії між ними для підвищення ефективності виконання проекту. Заходи по розвитку команди проекту дають найбільший ефект, якщо їх починати на ранніх стадіях, але вони повинні продовжуватися протягом усього життєвого циклу проекту.

Підвищення кваліфікації членів команди може носити як офіційний, так і неофіційний характер. Навчання може відбуватися в класі, на комп’ютері, на робочому місці, а також шляхом наставництва і тренувань.

Якщо члени команди не мають достатніх управлінських або технічних навичок, то розвиток таких навичок передбачається як частина проекту. Заплановане навчання відбувається згідно з планом управління забезпечення проекту персоналом. Позапланове навчання відбувається за результатами спостереження за роботою команди проекту.

Заходи по зміцненню команди можуть варіюватися від п’ятихвилинного пункту у порядку денному наради з оцінки поточного стану до спеціальних тренінгів з участю професіоналів з метою покращення міжособових відношень серед членів команди. Деякі заходи, що проводяться командою, наприклад, розробка ІСР, у явному вигляді не розглядаються як заходи по зміцненню команди, але якщо такі заходи носять плановий характер і добре організовані, то вони можуть сприяти зміцненню командного духу. Важливим є також заохочення неформальних взаємовідносин у команді.

Частиною процесу розвитку команди є стимулювання і заохочення бажаної поведінки членів команди. Початковий план заохочення створюється у рамках планування людських ресурсів. Рішення про преміювання приймаються офіційно або неофіційно у процесі управління командою.

Преміюванню підлягає тільки бажана поведінка членів команди. Наприклад, бажання працювати наднормово з метою виконання жорсткого розкладу повинно бути винагороджено або відзначено, а наднормова робота внаслідок поганого планування винагороді не підлягає.

Управління командою проекту включає контроль над діяльністю членів команди проекту, забезпечення зворотного зв’язку, вирішення проблем і координацію змін, спрямованих на підвищення ефективності виконання проекту. Команда управління проектом спостерігає за діяльністю персоналу, розв’язує конфлікти, вирішує проблеми, дає оцінку роботі команди.

Управління командою проекту ускладнюється у випадках, якщо члени команди підзвітні одночасно функціональному керівнику і керівнику проекту у рамках однієї матричної структури організації.

Дата добавления: 2013-12-12