Теоретичні основи R-теорії мотивації

Пропонована теорія мотивації називатиметься R.-теорією мотивації, оскільки в ній зроблено спробу дослідити, як впливає соціально-економічний фактор ризику на діяльність працівника, та як ним ефективно управляти для отримання запланованих результа­тів. Перша літера вказує на те, що вона розглядає вплив ризику на діяльність працівника. Ця літера є латинською, оскільки поняття "ризик" походить від грецьких слів ridsikon, ridsa - "круча", "скеля". Не виключена можливість його походження з інших мов, так у італійській risiko означає "небезпека", "загроза"; risikare - "лавіру­вати між скель", у французькій risdue - "загроза", "ризикувати" (буквально - "об'їжджати кручу, скелю").

Ще праці суспільних філософів ХУПІ ст. підтвердили, що загальні риси людської поведінки насправді існують, а це дає змогу робити передбачення, які одначе можуть не справджуватися, стосов­но моделей людських дій у відповідь на зміни в обмеженнях, незважаючи на те, що окремий суб'єкт вважається здатним свідомо вибирати з тих варіантів, які має перед собою. Відомо, що обме­ження у зовнішньому та внутрішньому середовищі, зокрема панівні у суспільстві соціальні норми, культурні та духовні цінності, гене­тично закладені риси характеру проявляються в потребах праців­ника. Зовнішнє середовище української економіки характеризується існуванням високого рівня економічного ризику, а отже, це не могло не вплинути на формування соціально-психологічних особливостей українського суспільства. Багато хто з українських емігрантів стверджує, що за кордоном їм важко пристосуватись до спокійного стилю життя, відсутності небезпеки, неспокою, нестабільності, невизначеності, тобто відсутності високого рівня ризику, що прита­манне для проживання в Україні та інших країнах з трансформа­ційною економікою. Це ще одна із причин доцільності та особливої актуальності формування такої системи мотивації саме для підпри­ємств, які діють на теренах України, та інших країн із перехідною економікою, а отже, зі значним рівнем економічного ризику.

Аналізуючи діяльність персоналу різних організацій, доходи­мо висновків, що існування економічного ризику може бути стиму­лом або навпаки антистимулом для працівника. Це залежить від двох факторів: рівня економічного ризику та схильності самого працівника до ризику. Тому доцільно розглянути можливість та необхідність поділу працівників за схильністю до ризику. Для цього потрібно проаналізувати досвід поділу працівників на певні категорії за потребами та способами їхнього задоволення.

Працівників розподіляли за певними потребами в теорії Д. Мак Грегора та в теорії У. Оучі. Тому основну увагу варто звернути на аналіз цих теорій. Згідно з теорією Д. МакГрегора працівників потрібно поділяти на дві категорії: люди, котрі прагнуть працювати, та ті, хто уникає роботи. Відповідно до теорії X середньостатистична людина є лінивою, з небажанням приймає на себе відповідальність і прагне, щоб нею керували, а також відчуває потребу у безпеці. У сучасному економічно розвинутому суспільстві для людей, котрі уникають роботи та не хочуть працювати, існують соціальні програми, які в повному обсязі задовольняють їхні фізіологічні потреби за допомогою трансфертних платежів. Тобто значна частина працівників типу X за теорією Мак Грегора в економічно розвинутих країнах користується програмами соціального захисту, і тому зникає необ­хідність управляти такими працівниками. Так, в Англії ті, хто шукає роботу, та ті, хто сплачував кошти у відповідні фонди підтримки безробітних, отримують 53,95 англійських фунтів щотижнево. І чимало із громадян Англії користуються цією підтримкою, відмовляючись працювати. Загальна сума допомоги безробітним у Великобританії протягом 2001-2002 рр. дорівнювала 4332 мільйонам фунтів стерлінгів.

У розпорядженні менеджменту підприємства залишились частина ресурсу типу X та ресурси типу У, тобто працівники, котрі прагнуть працювати. Однак на практиці частина людських ресурсів типу У стає ресурсами типу X. Причина полягає у незадовільних умовах праці, а найголовніше, у надмірному рівні ризику, який притаманний посаді, тому працівник не готовий нести відповідаль­ність. Тобто працівники не хочуть приймати та реалізовувати рішення з наявним рівнем ризику, тому уникають роботи, відпо­відальності, і постає потреба в захищеності.

Вітчизняні науковці також виконували роботу для встановлення типу працівників за теорією МакГрегора "X", "У". Переважаючим був тип людиноповедінки "У" (про необхідність із найкращого боку зареко­мендувати себе у праці відзначили понад 80 % працівників агрофірми "Сінгури"). Такий високий результат свідчить про працелюбність українців, а особливо працівників, зайнятих у вітчизняному сільському господарстві. На наш погляд, потрібно погодитися з тезами К. Левіна про те, що робота необхідна для людини не тільки тому, що потреби змушують до неї, а тому, що життя без роботи порожнє і неповноцінне. Поява ж різних типів людей за теорією МакГрегора спричинена незадовільною організацією трудового процесу, помилками в управлін­ні, а найголовніше, недосконалою системою мотивації праці (зокрема відкидання ризику як потреби чи загрози для працівника).

Якщо взяти за базу теорію Маслоу, то економічний ризик потрібно розглядати як первинну, так і вторинну потребу. Для схильних до ризику людей первинні потреби безпеки та захищеності стають вторинними, або взагалі зникає необхідність в їхньому задоволенні, а ризик, часто, є первинною потребою. Тобто умова почерговості задоволення потреб згідно із моделлю Маслоу не виконується, якщо враховувати потребу ризику, оскільки працівник, схильний до ризику, прагне паралельно задовольняти потребу в ризику із іншими первинними та вторинними потребами.

Недоліком теорії "Z" Оучі є те, що на підприємстві не вико­ристовуватиметься потенціал працівників у здатності приймати та реа­лізовувати управлінські рішення із ступенем економічного ризику. Під час застосування цієї теорії, працівники, не схильні до ризику, здатні повною мірою реалізувати власний потенціал, оскільки в теорії закладе­ний механізм, що діє в напрямі поступового вироблення звички та навиків для прийняття рішень із ступенем економічного ризику. Тобто тут закладений механізм, за принципом схожий до катання на екстре­мальних американських гірках. Коли людина уперше відвідує таку гір­ку, виділяється значна кількість адреналіну, присутній страх та відчуття ризику. Після декількох відвідин таких гірок людина звикає до відчуття страху та ризику. Так само працівника, за теорією Оучі, підтримують, він узгоджує власні дії із іншими менеджерами, і відповідно, поступово проходить за різними щаблями організаційної структури управління і звикає до прийняття рішень із різним рівнем економічного ризику. Однак, якщо працівник схильний до ризику і здатний приймати та реалізувати управлінські рішення із значним рівнем економічного ризику, його потенціал та здатність на підприємстві не буде використано. Тобто менеджер, схильний до ризику, має природжений менталі­тет підприємця, який згідно з теорією Оучі не потрібний організації. І як наслідок у такого працівника може зникнути інтерес до роботи, унаслідок відсутності задоволення його потреб у ризику.

Враховуючи наведені міркування, пропонуємо працівників розді­ляти за здатністю ризикувати. Тобто поділити працівників мінімально на три категорії: схильних до ризику (R1), нейтральних (R2) та не схильних (R3). Як засвідчують дослідження, працівник, не схильний до ризику, ніколи ефективно не працюватиме в галузі, на підприємстві чи на посаді, які вимагають прийняття та реалізації рішень з високим ступенем ризику. Про те, що в різних галузях, на підприємствах з різною формою власності, ступінь ризику різниться, свідчать дослі­дження. Так само на підприємстві кожна посада вимагає прийняття управлінських рішень із різним ступенем економічного ризику. Нап­риклад, високим рівнем ризику характеризується робота у відділах інновацій, стратегічного планування, маркетингу, зовнішньоекономіч­ної діяльності (особливо якщо підприємство працює на ринках країн із високим рівнем ризику) тощо. Підприємство, яке обрало стратегію із значним ступенем ризику, відповідно працівників має обирати з числа схильних до ризику. Тобто працівник, схильний до ризику, повинен відчувати виклик у повсякденній діяльності. Такий працівник шукатиме практичну діяльність, за якої, крім певної свободи у прийнятті рішень, сам алгоритм прийняття рішень матиме невизначений характер за відсутності прецедентів з попереднього досвіду. Управлінські завдання, які мають чіткий алгоритм, для менеджера, схильного до ризику, великого інтересу не становлять.

Однак це не означає, що такому працівнику не потрібні поса­дові інструкції, довідники, система правової документації, інші обмеження, інституції, стандарти та джерела обмежень. Всі вони за складності, багатогранності, недетермінованості та непередбачуваності об'єктів управління не містять готових рекомендацій щодо того, як менеджеру діяти в конкретній управлінській ситуації, а отже, менеджеру не дають змоги створити еталонний алгоритм прийняття управлінських рішень. Необхідно людей привчати до того, що все у світі має імовірнісну природу, а не детерміністичну.

Беззаперечним є і той факт, що працівник, схильний до ризи­ку, ніколи ефективно не працюватиме протягом тривалого періоду на посаді із низьким ступенем ризику. Позитивні результати від його праці можна отримувати тільки в короткостроковому періоді, а згодом, задовольнивши певний рівень фізіологічних потреб, праців­ник, схильний до ризику, запрагне відчути адреналін у крові, задово­лення потреби у ризику набуде для нього ще більшого значення. І поки працівник не знайде посаду із відповідним ступенем ризику, керівництво може натикатись на поведінку працівника, спрямовану на погіршення морально-психологічного клімату колективу. Такий працівник може зверхньо ставитись до колег, намагатись давати поради всім і всюди, ігнорувати виконання поставлених завдань або відкрито не підкорятися наказам керівництва.

Якщо робота особистісно не значуща, не має цінності для людини, не дає задоволення, то, незалежно від рівня професійної підготовки, від неї важко очікувати продуктивності. Залежно від умов праця може бути джерелом задоволення, і в такому разі робота буде виконана добровільно. Ціннісні аспекти уявлення, що стосу­ються професійної діяльності, виявляються, насамперед, у тому, що одні аспекти професії, посади можуть становити інтерес до неї, підвищувати її привабливість, тобто мати позитивну цінність, а інші зменшувати привабливість професії, посади, тобто мати негативну цінність. Кожна людина шукає професію і посаду з позитивною цінністю, і саме рівень ризику, як аспект тієї чи іншої посади, професії підвищує або зменшує привабливість посади, професії. Ще Г. Сковорода зазначав, що справжнє щастя людини є можливим лише у разі праці за покликанням з урахуванням природного нахилу, тобто у "сродній праці". Іншу працю ("несродну") він називає дже­релом нещастя, причиною всього нерозумного в суспільстві.

Психологи вирізняють шість основних стадій втрати мотивації і визначають для кожної з них типові ознаки. Ці стадії істотно різнитимуться залежно від схильності працівника до ризику. На­приклад, перша стадія втрати мотивації "Подив" притаманна праців­никам, не схильним та індиферентним до ризику. Причина полягає в тому, що не схильний до ризику працівник, отримавши завдання з недостатнім обсягом інформації, втрачає бажання виконувати це зав­дання. Для працівника, схильного до ризику, таке завдання постане як виклик і він його виконає, особливо, якщо працівник є новим у колективі. Швидкість та якість виконання такого завдання залежить також від матеріальних та нематеріальних стимулів. Однак не схильний до ризику працівник відчуватиме здивування, настороженість, розгубле­ність, водночас зовнішні прояви цієї стадії втрати мотивації можуть бути непомітними. Проявом цієї поведінки може бути розгубленість, неуважність, настороженість працівника, формулювання запитань, на які є елементарні відповіді, декількаразове перепитування з одного і того самого приводу, пересиджування на робочому місці, незважаючи на те, що обсяг поставленого завдання є незначним тощо.

Поведінка типу "ігнорування" притаманна більше працівни­кам, схильним до ризику. Оскільки працівник, схильний до ризику - це згусток енергії, заряду, юнацького максималізму, "видатних" на його думку ідей, реалізація яких здатна змінити не тільки рівень ефективності менеджменту підприємства, але й вирішити низку глобальних проблем людства. Такою енергією варто навчатись адек­ватно керувати, оскільки вона, подібно до явища вогню для людства, може принести значну користь підприємству, але водночас стати причиною великих збитків та втрат. Так, новий на підприємстві, схильний до ризику працівник після певного періоду намагатиметься донести до керівництва власні ідеї. У разі ігнорування пропозицій працівника це призведе до агресивної демонстративності у поведінці останнього. Невдоволення схильним до ризику працівником може виявлятися як у невербальній, так і у вербальній формах.

Знову ж таки не схильний до ризику працівник може змиритися з ситуацією ігнорування ідей, а власне невдоволення, як правило, виявлятиме у невербальній формі.

Негативними наслідками для підприємства появи такої стадії втрати мотивації співробітником може бути звільнення схильних до ризику працівників, ухиляння від виконання поставлених керів­ництвом завдань з боку не схильних до ризику працівників через різноманітні приводи. Працівники, котрі створюють знання, мобіль­ні і тому не дуже прив'язані до організації. Тому, щоб зацікавити та втримати таких співробітників, організація повинна створити цікаві умови праці. Ймовірно те, що за значних матеріальних та матеріаль­них заохочень схильний до ризику працівник наполягатиме на реалізації власних задумів, а індиферентний до ризику працівник перейде у стадію "без надії". Не схильний до ризику працівник, як правило, просто змириться з ситуацією. Тому надзвичайно важли­вим є в колективах, які приймають рішення з високим рівнем ризику, створити комутаційні зв'язки з керівництвом за допомогою різних інструментів зворотного зв'язку.

Наступна ситуація, яка може виникнути, називається "неусвідомленим саботажем". У таку ситуацію потрапляють працівники всіх трьох категорій схильності до ризику. Працівник очікує помилки керівництва з надією, що його думкою зацікавляться. Потрібно додати, що поведінка такого працівника може бути активною чи пасивною. Активна поведінка проявляється через усвідомлений саботаж, а саме, працівник приховує від керівництва службову інформацію, уникає зустрічей з керівництвом, або намагається працювати згідно із службовою інструкцією, яка найчастіше не враховує всіх можливих ситуацій, в якій опиняється організація, тобто відстежується бездіяльність. Пасивна поведінка проявляється через неусвідомлений саботаж, тобто працівник виконує свою роботу без використання інноваційності та творчості.

За подальшої втрати мотивації настає стадія "без надії". Ця стадія характеризується тим, що менеджер втрачає надію змінити ситуацію на підприємстві. Працівник подібний до тварини, яка загнана у кут, і як наслідок підприємство може зазнати значних збитків. Як стверджують науковці, на цьому етапі практично усі працівники, незважаючи на рівень матеріальних стимулів, шукають нове місце праці.

Наступні дві стадії - "італійський страйк" та "добровільна каторга" - настають внаслідок того, що працівник з різних причин залишається в компанії (через високе матеріальне стимулювання, неможливість знайти нове місце праці). Причому не схильному до ризику працівникові притаманна стадія "італійський страйк" (надмірна покірність та пригніченість, намагання "зберегти обличчя" перед співробітниками та самим собою), а схильному до ризику - стадія "добровільна каторга" (повна апатія та пригніченість).

Система мотивації повинна бути налагодженою так, щоб орга­нізація отримувала максимальну віддачу від працівників забезпе­ченням достатньої винагороди та стимулів. Стимули ж різнити­муться залежно від схильності працівника до ризику. При цьому для посади з високим рівнем ризику працівник повинен бути схильним до ризику, що дасть можливість повністю використати потенціал такого працівника для досягнення цілей та інтересів різних зацікавлених груп. Ця вимога є обов'язковою. Невикористання навиків, потенціалу працівника, які він сам цінує, ігнорування його ідей та ініціатив є істотним демотивувальним фактором в управлінні персоналом. Наприклад, за аналогією, виховання талановитого спортсме­на, в якого немає любові до спорту, гри, триває довго та із значними затратами. Так само, якщо менеджер обіймає посаду із значним рів­нем ризику тільки тому, що так склались обставини або для задо­волення певних потреб, але без необхідного внутрішнього бажання, готовності йти на ризик - його важко буде навчити виконувати добре власну роботу. Через те за результатами наукових досліджень на сьогодні можливості працівника на українських підприємствах реалізуються лише на 30-40 %. Зрозуміло, що цей потенціал не реалізується через низку причин суб'єктивно-об'єктивного харак­теру. Однак однією з найголовніших є незацікавленість менеджера через недосконалу мотиваційну систему організації.

Отже, ризик з погляду працівників може бути потребою (для схильних до ризику), небезпекою (для не схильних до ризику), а з погляду підприємства - це фактор, який необхідно враховувати у виробничо-господарській діяльності і реалізувати в управлінських рішеннях. Це підтверджують дослідження зв'язків між індивідуаль­ною схильністю до ризику менеджерів та її прибутковістю. Як уже зазначалось, підприємство для ефективної діяльності вимушене приймати ризиковані рішення. Більше того, менеджер часто самос­тійно повинен приймати рішення, оскільки швидкість змін не зали­шає менеджеру часу на проведення консультацій. Тому потрібно шукати цілі підприємства та потреби працівників, які збігаються. Саме таке підприємство може повністю і ефективно використати здібності менеджерів для реалізації власних цілей. Якщо система мотивації підприємства не узгоджена з його цілями, то існуючі стимули можуть стати сильним демотиватором. Саме нерозмежованість інтересів компанії з інтересами кожного співробітника, із створенням відповідних умов з боку компанії для максимального використання своїх потенційних можливостей впроваджують чима­ло іноземних та українських організацій. Всі працівники хочуть почувати себе значимими для організації, загалом переможцями та успішними людьми, хоча не завжди є такими. Тому необхідно встановити планові завдання з оптимальним рівнем ризику, щоб більшість працівників були не тільки здатними їх виконати, але й задовольняли власні потреби в ризику, безпеці та захищеності і при цьому почували себе переможцями.

Елементи пропонованої теорії мотивації уже давно застосо­вують у повсякденному житті суспільства найчастіше на інтуїтив­ному рівні. Наприклад, політичні партії та організації для реалізації цілей та завдань залучають молодих людей, найчастіше студентів, котрих можна ідентифікувати як осіб з високим рівнем схильності до ризику. Тобто такі люди під час виконання поставлених партіями перед ними завданнями з високим рівнем ризику (відомі факти загибелі студентів (Китай), ув'язнення, каліцтва, відрахування з ВНЗ) отримують задоволення власних потреб в ризику. Психологи стверджують, що студенти - це люди із значною потребою у ризику, і вони у разі невдачі зазнають незначних втрат порівняно з іншими соціальними групами.

Спортивні команди намагаються комплектувати з гравців із різними психологічними особливостями з метою реалізації різних стратегій та тактики у спортивному матчі. Наприклад, у футболі, коли рахунок влаштовує команду, вона, як правило, намагається докласти всіх зусиль для його утримання і тренер команди випускає на поле гравців, котрі здатні потримати довше м'яч. Такі гравці думають, насамперед, про захист власних воріт. Гравці, котрі вийшли на заміну, навіть враховуючи їхні професійні здібності чітко виконувати настанови тренера, повинні бути менше схильними до ризику порівняно з партнерами, котрих вони замінили. Коли ж рахунок не влаштовує команду, то футболісти цієї команди намагаються змінити перебіг подій у матчі, тренер випускає на поле гравців, котрі насамперед націлені на атаку, тобто схильні до ризику. У такій ситуації на полі команда демонструє, як кажуть професійні гравці, "відкритий футбол", і виникає загроза пропустити контратаку суперника. Часто таку стратегію і тактику використовують і в інших ігрових командних видах спорту. Яскравим прикладом є хокей, коли у разі програшу команда на останніх хвилинах замінює воротаря на ще одного польового гравця, тим самим ризикуючи, але сподіваючись відігратись через чисельну перевагу гравців у полі. У баскетболі, програючи на останніх хвилинах, команда починає порушувати правила ("фолити"), намагаючись у відповідь реалізувати триочковий кидок і тим самим ризикуючи програти з більшим рахунком.

Для формування ефективного керівництва постає завдання чітко з'ясувати основні психологічні особливості кожної із виділе­них груп працівників. Це дасть можливість обрати ефективний стиль керівництва для кожної із груп. Працівники, схильні до ризику, насамперед, здатні креативно мислити, брати відповідальність, вико­нувати роботу, яка вимагає творчого підходу, бути ініціативними, самостійними та творчими. Як стверджують науковці, яскраві ідеї виникають тоді, коли людина готова ризикувати: наш вид перетво­рив сміливість в стратегію життя. Тому такі працівники будуть цін­ними у відділах, пов'язаних з інноваційною діяльністю. Працівник, не схильний до ризику, бажає уникати відповідальності, однак вправно та ретельно виконує роботу, яка чітко регламентована.

Важко зрозуміти дійсність і поведінку людинку. Можна зробити лише певні припущення. Наприклад, якщо ми зауважуємо, що працівник перебуває на своєму робочому місці і нічого не робить, то за теорією X МакГрегора ми можемо інтерпретувати це як бездіяльність. Навпаки, теорія У дає нам змогу інтерпретувати таку бездіяльність працівника як намагання розібратися, в чому полягає проблема, перш ніж виконати певні конкретні дії.

Ю. Козелецький в своїх дослідженнях продемонстрував, що під час вибору альтернативи високий рівень ризику обирають агресивні люди, з сильною потребою в самоствердженні. Схильні до ризику люди є ініціативними, творчими та креативними. Проти­лежними є люди дієві, котрі реалізують практично всі поставлені завдання із незначним рівнем ризику. Однак потрібно зазначити, що така дієвість у не схильних до ризику людей спостерігається за мінімального рівня ризику, тобто під час виконання чітко регла­ментованої, найчастіше рутинної роботи. В Україні можна спосте­рігати низку організацій, особливо це стосується державних органі­зацій, де креативна поведінка працівників карається, оскільки є ризикованою та заважає реалізації планів, і тому підприємства, які використовують ще підходи з менеджменту радянських часів, від­дають перевагу несхильним та нейтральним до ризику працівникам.

Такі організації реалізують стратегії "мінімального розхитування човна". Враховуючи концепцію Гамма і Фроста, дієвість часто призводить до зубожіння особистості та рутини, а ефективна поведінка притаманна особистості творчій, схильній до ризику, котра завойовує майбутнє.

Крім того, за висновками науковців освіта дає змогу людині побачити більше альтернатив під час прийняття рішень, що надзви­чайно важливо за умов економічного ризику. Керівники з вищою освітою приймають рішення із вищим рівнем ризику. Також готовність до прийняття ризику у керівників виявляється сильніше в умовах групового прийняття рішень.

Існують спроби визначити, як впливає стать, вік та досвід роботи на прийняття рішень за умов економічного ризику. Так, згідно із дослідженнями досвідчені керівники (стаж роботи керівни­ка більше 10 років) більше схильні до ризику, ніж працівники з меншим стажем. Хоча насправді молоді потенційно більше схильні до ризику, ніж дорослі, оскільки молоді люди є більше допитливими та схильні до гри. Однак старші керівники володіють більшим досвідом, мають статус та зв'язки, що дає можливість їм впевненіше приймати та реалізувати рішення з високим рівнем економічного ризику. З цього приводу був запропонований виявлений парадокс: чим молодша людина, тим більшим новатором вона є, а чим старша людина, тим швидше вона зможе схилити інших до прийняття своїх інновацій. Тобто в молодих чимало революційних, нереалізованих ідей, які здебільшого ігноруються іншими, а старші занадто глибоко загрузли у власній рутині та бюрократії, тож зацікавити їх новими та ризикованими ідеями дуже складно.

Внаслідок цього постає висновок, що найуспішнішими у реа­лізації ризикованих рішень є люди середнього віку або в піку сек­суальної активності. Тобто люди середнього віку володіють накопи­ченими знаннями, зв'язками, досвідом, схильні все ще до гри і не втратили міцне здоров'я. З. Фрейд пояснює це сублімацією сексальної енергії, тобто спрямуванням енергії потягів, за неприйнятності для суспільства безпосереднього їх прояву, на вищі ризиковані цілі.

Жінки-керівники обирають обережніші стратегії. Мужчини схильні приймати рішення з вищим ступенем ризику, що зумовлено їх більшим рівнем агресивності, незалежності у діях, вираженішою потребою у самоствердженні. У генетичному аспекті чоловіки запрограмовані на ризик більше порівняно з жінками, оскільки менш важливі для завдання відтворення, ніж жінки.

Як свідчить практика, нові працівники компаній або праців­ники, котрі обійняли нову посаду, зазвичай, приходять із великим обсягом нових ризикованих ідей, які вони готові запроваджувати. Щоправда найчастіше від таких ідей відмовляються через острах змін, передбачення більшого обсягу роботи, існування недовіри до нових людей та небажання відмовитися від знайомої рутинної праці. Головне в такій ситуації працівнику донести всі переваги нових ідей, заручитись підтримкою керівництва та виконати най­більше рутинну та трудомістку частину роботи з впровадження запропонованих ризикованих ідей.

Також наукові дослідження вказують на те, що топ-менеджери, як правило, є не схильними до ризику. Однак часто це призво­дить до виникнення ризику невикористаних можливостей. Тому в пропонованій R.-теорії мотивації розроблено мотиваційний механізм, який спрямовує менеджера на прийняття управлінських рішень з оптимальним рівнем ризику для організації.

Якщо взяти до уваги ментальні особливості різних націй, то середньостатистичний українець через історичний розвиток та традиції є людиною, схильною до ризику. Так, відомий український історик І.П. Крип'якевич вказує на те, що для предків українців характерні такі риси, як первісна енергія та сила, стихійна життєра­дісність, підприємливість. Ці риси були дещо знівельовані історич­ним періодом розвитку суспільства в Радянському Союзі, де плано­вість економіки мінімізувала рівень ризику, а людей, котрі проявля­ли ініціативність та ризикованість у діях, часто вважали кар'єрис­тами, спекулянтами тощо. Тому здобувши незалежність України та зорієнтувавши економіку на ринкові принципи розвитку, населення країни в більшості своїй не готове до такої свободи та рівня ризику.

Значний вплив на людину і її сприйняття ризику має так звана евристика рівня доступності. Люди, котрі використовують цю еврис­тику, міркують про події як про ймовірне чи часте явище, якщо приклади цього можна легко уявити чи згадати. Індивіди, котрі знаходяться під сильним впливом свого недавнього минулого, обме­жують свою екстраполяцію до спрощених конструкцій, розглядаючи майбутнє як відображення свого минулого. Евристика доступності висуває на передній план життєво важливу роль досвіду як детермінанти ризиків, які сприймають чи оцінюють. Тобто рівень схильності до ризику менеджера залежатиме від минулого досвіду і від того, скільки часу минуло від набуття цього позитивного чи негативного досвіду. Наприклад, якщо менеджеру декілька разів поспіль вдалося реалізувати рішення з значним рівнем ризику, то він схильний до ейфорії. У таких випадках доцільно до такого менедже­ра прикріпити помічника, нейтрального або не схильного до ризику.

Також якщо людина упереджена і не відрізняє міфів від реальності, то її сприйняття ймовірно буде неточним. На жаль, більшість інформації, під впливом якої знаходяться люди, забезпечує викрив­лену картину світу ризиків. Приклад багаторекламної інформації, повідомлень в засобах масової інформації, шуми в комунікаціях організації можуть спричинити хибне уявлення про рівень ризику.

Унікальність ризику як потреби полягає в тому, що його можна реалізувати безпосередньо в професійній діяльності (делегу­вання повноважень для прийняття ризикованих рішень), за рахунок професійної діяльності (моральна та матеріальна винагорода за прийняття ризикованих рішень, збільшення рівня ризику під час прийняття успішних рішень тощо), а також поза професійною діяльністю (активний та екстремальний відпочинок).

Відповідно до кожної групи менеджерів, розділених за схиль­ністю до ризику, потрібно обирати стиль керівництва. Ліберально-демократичний стиль можна застосовувати до керівництва праців­никами, схильними до ризику. Оскільки авторитарний стиль керів­ництва може призвести до втрати ініціативи та бажання креативно працювати. Швидкість розвитку економічних процесів зумовлює низку обмежень керівництву організацій. І тому схильні до ризику менеджери є життєво важливою категорією працівників для подальшого існування будь-якої організації. Такі працівники є високо конкурентоспроможними на ринку праці, і існує велика небезпека того, що їх "переманять" конкуренти. Тому таких працівників під час застосування ліберально-демократичного стилю керівництва потрібно залучати до прийняття управлінських рішень, відкрито, своєчасно та чесно обговорювати з ними поточні проблеми, з метою зміцнення довіри до підприємства.

Нейтральні до ризику працівники - це люди, котрі потенційно здатні увійти до будь-якої із трьох виділених груп (типів) праців­ників. Якщо це молодий працівник з малим досвідом роботи, то у підрозділі, в якому займаються кар'єрним зростанням, за необхід­ності можуть зробити із такого працівника схильну до ризику людину. Для цього необхідно створити умови для працівника, за яких відчуття працівника були би набагато важливішими, ніж його реальні досягнення. Тобто потрібно частіше позитивно оцінювати досягнуті результати і намагатися переконати працівника, що він здатен на вагоміші здобутки.

Розділивши працівників та добравши їм відповідні посади, на підприємстві зможуть задовольнити працівників, не схильних до ри­зику, у потребі захищеності, а схильних - у ризику. Тобто працівни­кам, схильним до ризику, будуть делеговані повноваження на прий­няття управлінських рішень із рівнем ризику, вищим від середнього.

Для застосування теорії не потрібно значних ресурсів, а лише варто виявити різні групи працівників та організувати їхню роботу. За рахунок підвищення рівня задоволення працівниками власною роботою зростатиме ефективність діяльності підприємства. Також необхідно пам'ятати, що потенціал працівників має здатність зміню­ватись, а отже, потрібно здійснювати моніторинг за здатністю працівників ризикувати.

Крім того підвищити ймовірність отримання позитивних ре­зультатів роботи менеджерів можна організацією адекватної інформаційної підтримки прийняття рішень. За інформаційної підтримки менеджерів велике значення має формат подання інформації. Як свідчать експерименти, проведені іноземними вченими, рівень сприйняття ризику і відповідно готовність приймати ризиковані рішення залежить від форми подання інформації.

Зважаючи на запропоновану теорію, до звичних функцій НR-відділів підприємства доцільно додати такі: дослідження й визна­чення не тільки необхідної кількості персоналу, але й різних типів працівників за критерієм схильності до ризику залежно від встановлених цілей та стратегій підприємства; коротко- та довгострокове планування потреби в різних типах працівників; проведення аналізу динаміки зміни схильності до ризику персоналу; тестування персо­налу на схильність до ризику; розроблення системи оплати праці та системи мотивації для різних типів працівників (з урахуванням схильності до ризику); аналіз рівня ризику різних посад спільно з іншими аналітичними відділами; перевірка узгодженості посад та соціально-психологічних потреб працівників тощо.

Популярна концепція формування "самовивчаючої" організа­ції передбачає максимальне використання можливостей працівників, виявлення їхнього потенціалу, врахування їхнього побажання під час вибору місця посади та виду діяльності тощо. Тому ця теорія буде корисним доповненням в менеджменті "самовивчаючої" орга­нізації в аспекті вивчення та використання потенціалу персоналу в схильності до ризику.

Отже, для реалізації обраної стратегії з певним рівнем ризику працівникам підприємства потрібно створити відповідні умови (табл. 25). Наприклад, для реалізації активної стратегії у формуванні зовнішніх обмежень доцільно робочі команди створювати переважно з працівників, схильних до ризику. Такі працівники активно створюють нові сегменти ринку, лобіюють корпоративні інтереси, укладають угоди про перехрещення директорату тощо. Аналіз літератури, присвяченої проблемі впливу психологічних особливостей на прийняття управлінських рішень, наукових праць, які досліджували прийняття управлінських рішень з урахуванням економічного ризику, а також дослідження схильності працівників до ризику під час виконання управлінських функцій в організаціях, дали змогу сформувати певні рекомендації щодо формування системи менеджменту, зокрема мотиваційну систему для праців­ників за ознакою схильності до ризику.

Таблиця 25

Дата добавления: 2013-12-13