Рекомендації щодо формування стратегічного менеджменту на засадах R-теорії мотивації

Елементи системи управління	Схильні до ризику	Нейтральні до ризику	Не схильні до ризику
Стиль керівництва	Здатні до самоуправління, демокра­тичний стиль керів­ництва	Приймають відпо­відальність у разі адекватної винаго­роди за відпові­дальну роботу	Авторитарний з формуванням чіт­ких керівних вка­зівок
Роль економічного ризику	Одна з основних потреб	Потреба, коли рі­вень ризику незнач­ний, і загроза, коли рівень високий	Загроза, коли рі­вень ризику вищий за мінімальний
Мотивація	Прагнуть до задо­волення комплексу потреб	Вища заробітна пла­та стимулює трудові зусилля	Прагнуть забезпечення безпеки та матеріальних стимулів
Матеріальне стимулювання	Акцент на ефективності, визнанні внеску	Акцент на ефектив­ності, стабільності	Стабільність, узгодженість ставок
Планування та контролювання	Гнучкі планові показники та контроль основних критеріїв	Допустимі відхи­лення в планових показниках та чіткі контрольні критерії	Жорсткі та чіткі планові та конт­рольні показники
Організування кар'єрного зростання	Забезпечувати сприятливі можливості для розвитку праців­ника	Забезпечувати покрокове просування ієрархічними рів­нями управління	Не встановлювати довгострокових цілей та стратегій службового просування
Прийняття управлінських рішень	Давати свободу пра­цівникові на укладан­ня угод та залучати до прийняття управлінських рішень	Давати відчути під­леглому його важ­ливість та значи­мість під час прий­няття рішень	Залучати до прий­няття рішень та не очікувати твор­чості та креативності
Методи менеджменту	Здебільшого економічні та соціально-психологічні	Поєднання еконо­мічних, соціально-психологічних та адміністративних	Переважно адміністративні та економічні
Форми влади	Влада винагороди та інформаційна влада	Дисциплінарна вла­да, експертна влада та еталонна влада	Влада примусу

Для більшості підприємств необхідні усі три категорії праців­ників. Оскільки працівники, не схильні до ризику, ретельно викону­ватимуть рутинну роботу та уважно контролюватимуть роботу працівників, схильних до ризику. Також цю проблему можна вирі­шити в такий спосіб, що керівником підрозділу варто обирати людину з числа схильних до ризику, а його першим заступником тоді має бути не схильний до ризику. Співіснування двох взаємно суперечливих сторін, їх боротьба і їх злиття в нову категорію, - зазначав К. Маркс, - становлять суть діалектичного руху. Тобто існування різних кате­горій працівників забезпечить розвиток підприємства, за вмілого керівництва, особливо в сфері конфліктології. Оскільки таке співісну­вання забезпечить появу нових ідей, пропозицій, тобто стане основою інноваційного підходу у розвитку підприємства за оптимального рівня ризику у сформованих цілях та стратегіях.

Формування складу команд з числа схильних і не схильних до ризику людей дасть змогу збалансувати управлінські рішення на основі прийняття оптимального рівня економічного ризику. Забезпе­ченість підприємств у працівниках з різною схильністю до ризику залежить насамперед від поставлених цілей та сформованих стратегій, а також змінюватиметься в часі через зміни внутрішніх і зовнішніх факторів впливу.

Для формування команд та підрозділів, які займаються пере­віркою, контролем, моніторингом та аудитом, потрібно добирати працівників з числа не схильних до ризику. Оскільки така праця є рутинною та мало ризиковано, але водночас присутня можливість отримання хабара. Працівник, не схильний до ризику, за умови адекватного матеріального стимулювання відмовиться від хабара, оскільки це зумовить задоволення потреби безпеки, захищеності. Працівники, котрі схильні до ризику, візьмуть хабар швидше за інших рівних умов. Тому, коли сьогодні постала проблема форму­вання органів державного контролю та перевірки, а також здійсню­ється боротьба з викоріненням хабарництва та корупції, доцільно формувати склади виконавців у цих службах з людей, котрі не схильні чи індиферентні до ризику. Також доцільно керівникам, схильним до ризику, добирати секретарів, референтів та помічників, котрі є не схильними до ризику. Хоча в таких командах та групах можуть виникати конфлікти, однак такі конфлікти здебільшого приноситимуть функціональні результати. Як правило, припустившись помилки, схильний до ризику працівник намагатиметься збільшити вартість рішення. За таких умов виникне проблема несумісності інтересів власників, акціонерів підприємства і його персоналу. Вона виявляється в тому, що управлінці прагнуть приймати рішення зі значним рівнем ризику, які можуть принести надприбутки підпри­ємству і, відповідно, значний відсоток у вигляді заробітної плати менеджера. Проте значний рівень ризику загрожує збитками. Як наслідок, коли є збитки, менеджери все одно отримують постійну частину зарплати, фактично нічим не ризикуючи, на відміну від акціонерів, які зазнають збитків. У таких ситуаціях менеджери схильні розглядати самих себе як таких, котрі володіють імунітетом від усіх ризиків. Подібно до водія авто, котрий їздить швидко, порушуючи правила і не потрапляючи в аварію, та котрий починає вірити, що він має імунітет, водночас вважаючи, що аварії, про як і пишуть у газетах, трапляються з іншими. Президент однієї із найбільших телекомунікаційних компаній отримав в повному обсязі винагороду за рік, протягом якого курс акцій знизився на 70 %. За твердженням комісії з питань оплати праці він виконав усі поставлені операційні завдання та цілі. Так само, за висновками експертів, однією з головних причин банкрутства компанії "Енрон" була надто висока схильність менеджерів до ризику та відсутність ефективного контролю за діями менеджерів, схильних до ризику.

Тому необхідно розробити систему, яка б стимулювала прий­няття рішень, пов'язаних з оптимальним та обґрунтованим рівнем ризику. Для цього, враховуючи світовий досвід вирішення подібних конфліктів, потрібно частину власності передати менеджменту та персоналу підприємства. Можна це здійснювати декількома спосо­бами. Однак найпоширенішими є опціонні схеми, які активно засто­совують Microsoft Corporation, російські підприємства Лукойл, Тат-нефть, Юкос. Як відомо, фондові опціони дають право на купівлю акцій підприємства за визначеної ціни протягом фіксованого періоду. Якщо підприємство не є акціонерним товариством, тоді можна встановити бонуси до економічної доданої вартості організації.

Також для працівників, схильних до ризику, небезпечними є завдання структуровані так, що результати відчутні та видимі в кінці тривалого проміжку часу. Людям, схильним до ризику, часто не вистачає терпіння та наполегливості працювати без результатів протягом тривалого періоду. Тому доцільно до таких завдань та цілей залучати працівників, нейтральних або несхильних до ризику, або розмежовувати на окремі етапи довгострокові завдання і на кожному із таких етапів оцінювати та відзначати отримані резуль­тати. Крім того окремі експерименти вказують на те, що навіть добре проінформовані непрофесіонали мають труднощі, приймаючи рішення з ризиком, тому існує спокуса зробити висновок, що молодих працівників, схильних до ризику, потрібно відсторонити від оцінювання і прийняття рішень з високим рівнем ризику на підприємстві через відсутність практичного досвіду. Однак такий принцип буде неефективним з погляду виробничо-господарської діяльності. По-перше, як показують практичні експерименти з непрофесіоналами, котрі схильні до ризику, вони в багатьох ситуаціях достатньо добре виконують поставлені ризиковані завдання, при цьому пропонуючи новий принцип, підхід у вирішення. Крім того, як уже зазначалося, потенціал цього працівника (непрофесіонала) не використовуватиметься, та й потреба в ризику буде незадоволеною. Тому варто порекомендувати під час приймання на роботу працівників з'ясувати потребу у ризику і зважити на те, чи ця потреба може бути задоволена існуючою системою мотивації на підприємстві. Якщо ж ні, то краще відмовитись від такого праців­ника, незважаючи на його знання та практичні навички, які необ­хідні підприємству. Оскільки такий працівник в недалекому майбут­ньому змінить місце праці, шукаючи задоволення потреби ризику.

Під час визначення оптимального ступеня ризику для підпри­ємства постає інша проблема. А саме, схильність до ризиків, яка відображена у обраній організацією стратегії, може різнитися. Для встановлення чітких стандартів (обмежень) щодо ризиків потрібно визначити схильність до ризику інших зацікавлених груп, насамперед - акціонерів, оскільки успішність досягнення їхніх інтересів та цілей безпосередньо пов'язана із готовністю організації ризикувати. Вияв­ляється, що рівень ризикованості стратегій та цілей організацій залежить від масштабів зростання підприємства, вибору стратегічних інструментів, оцінювання впливу інноваційної складової в системі менеджменту тощо.

Крім цілей, обраної стратегії, країни та галузі діяльності під­приємства на формування персоналу з працівників різної схильності до ризику вагомий вплив матиме фаза розвитку ринку, життєвий цикл підприємства та продуктів підприємства. Для фаз впрова­дження та розвитку необхідна більша кількість працівників, схиль­них та нейтральних до ризику, ніж для фаз зрілості та спаду. Відповідно і структура виплат повинна змінюватись залежно від фаз розвитку ринку, життєвого циклу продукту та підприємства.

Будь-якому управлінському рішенню властивий певний рівень ризику (рис. 21). Тобто як можна побачити на рис. 21, щоб отримати результуючий показник величиною Q1, необхідно прийняти рішення зі ступенем ризику, який дорівнює R1 На рис. 21 зображені управлінські рішення із різними рівнями ризику та відповідними результуючими показниками. Управлінських рішень без ризику не існує. Ризик можливо мінімізувати за допомогою методів зниження. Однак ліквідація ризику призведе до ліквідації ще не прийнятого рішення. Для кожної із груп працівників доцільно вивести опти­мальний рівень ризику. Оскільки кожну людину приваблює ризик, однак його оптимальний рівень для конкретного індивідуума істотно відрізняється. Якщо рівень ризику є нижчим за потребу працівника, то рішення прийматиметься безініціативно, сам працівник відчува­тиме нудьгу, а підприємство не використовуватиме при цьому весь потенціал працівника. І навпаки, коли рівень ризику буде вищий за потребу працівника, то виникне відчуття загрози, стресу, тривоги, і як наслідок прийняте рішення може спричинити втрати для підприємства. Відповідність схильності до ризику працівника і рівня ризику поставлених завдань дасть змогу повністю розчинитися в предметі діяльності, цілком сконцентрувати увагу на власній праці, виконувати її навіть на дозвіллі і відчувати при цьому своєрідний стан радості, натхнення, захоплення від самої діяльності. Цей стан називається потоком або "flow-ефектом".

Рис. 21. Рівень ризику та обсяг очікуваних результатів під час прийняття управлінських рішень

При цьому відомо, що результати діяльності підприємства, виражені в отриманому доході, прибутку, обсязі реалізованої про­дукції тощо, безпосередньо залежать від рівня ризику. Як правило вищий прибуток можна отримати лише за умови прийняття та реалізації управлінського рішення з більшим рівнем ризику. При­бутковість і ризик знаходяться у прямій залежності, тобто зі зростанням прибутків збільшується ризик. Отже, ці категорії є діалектично протилежними, для максимізації прибутку організації необхідно працювати в умовах високого рівня ризику. Не ризи­куючи, компанія не має жодного шансу отримати дохід.

Тобто завищувати або занижувати цільові показники недо­цільно для підприємства. У разі завищення показників менеджмент орієнтуватиметься на авантюрні показники з високим рівнем ризику. Це призведе до відмови від економічно вигідних рішень та підви­щить рівень ризику. Небажаним є і заниження рівня показників. Це передбачає прийняття управлінських рішень із ризиком невикористаних можливостей, а отже, із нижчими результатами.

Також потрібно зауважити, що на рис. 21 праворуч (друга половина) розміщені рішення, прийняття яких принесе позитивні результати для підприємства, а ліворуч (перша половина) помилкові рішення, які принесуть збитки підприємству.

Отже, згідно з пропонованою теорією мотивації потрібно виз­начити, які рішення може ефективно приймати кожна із встановлених груп працівників, розподілити набори рішень за рівнем економічного ризику. Тобто схильні до ризику працівники прийматимуть рішення із ризиком, вищим за середній рівень для конкретного підприємства, нейтральні до ризику - вищим за мінімальний рівень і нижчим за середній, не схильні - із мінімальним рівнем ризику. Одночасно потрібно встановити максимальну межу ризику, враховуючи стратегію підприємства та межі під час прийняття управлінських рішень працівниками залежно від схильності до ризику. Внаслідок цього утворяться зони відповідальності з чітко фіксованими межами, тобто рівнем ризику для кожної із категорій працівників (рис. 22).

Рис 22. Межі прийняття управлінських рішень менеджерами організації, поділеними за схильністю до ризику

Для визначення оптимального рівня ризику для кожної посади варто врахувати рівень ризику країни, галузевий ризик та рівень ризику підприємства (аналіз цілей та стратегій підприємства).

Схильність до ризику можна виявити за допомогою соціометричних процедур, методом активного експерименту, створенням проб­лемних ситуацій, соціологічними та соціально-психологічними метода­ми. Так, наприклад, існує розроблена психологами система тестів. Крім того, під час тренінгів для організацій розробили декілька ігор з метою виявлення у працівників схильності до ризику та вироблення навиків у формуванні стратегій із оптимальним рівнем ризику для підприємства (додаток 2). Однак керівництву підприємства остаточні рішення пот­рібно приймати за практичними справами та результатами. Цілком можлива ситуація, що працівники сформують імідж, протилежний до дійсного (не схильні до ризику працівники з метою отримання більших повноважень створять образ схильних до ризику), тобто навмисно намагатимуться ввести в оману під час ідентифікації схильності людини до ризику. Також виникали ситуації, коли працівники ствер­джували і відверто вірили, що вони приймуть в певних ситуаціях відповідне рішення, однак діяли на практиці зовсім по-іншому. Тому, поділивши працівників на категорії за допомогою тестів та ігор, потрібно встановити випробувальний термін на обраній посаді, протя­гом якого моніторити їхню схильність з врахуванням ризику під час виробничо-господарської діяльності.

Враховуючи запропоновані тести, ігри та практичну діяль­ність, чітко можемо визначити існуючі межі для категорій праців­ників та відповідність посаді, тобто Rс - максимальний рівень ризику для працівників, не схильних до ризику, R._н - максимальний рівень ризику для працівників, нейтральних до ризику, R_нс - макси­мальний рівень ризику для працівників, схильних до ризику.

Кожному працівнику потрібно чітко показати зв'язок між рішеннями з економічним ризиком, які він приймає, та результую­чими показники діяльності всієї організації. Отже, приймаючи ризиковані рішення, у працівника виникатиме відчуття причетності до ефективності діяльності організації. Також варто зважати на те, що межа між автономією та взаємозалежністю працівника є розми­тою; досить часто ціль визначена не чітко, часто приблизно, і тому працівник бере на себе відповідальність уточнити ціль.

Відповідно працівників, схильних до ризику, необхідно забезпе­чити пріоритетним стимулюванням (вища заробітна плата, вищий со­ціальний престиж тощо). Однак система економічних стимулів повинна бути добре продумана і узгоджена із короткостроковими та довгостроковими цілями підприємства. Знамените висловлювання Херцберга, що, "люди будуть тягати з вогню гарячі каштани", тобто робитимуть все, якщо їм запропонують гроші, є лише частково правильним.

Оскільки аналіз застосування економічних стимулів вказує на те, що схильні до ризику менеджери, котрі отримали посаду із високим сту­пенем ризику та їм делеговані відповідні повноваження, прийматимуть ризиковані рішення без належних матеріальних стимулів, особливо під час відчуття перспективи зростання. Якщо така винагорода за прийнят­тя ризикованих рішень була очікувана або усно обумовлена, то невип­лата винагороди призведе до зниження продуктивності працівника. З іншого боку, потрібно врахувати систематичність в очікуваннях працівника, схильного до ризику, тобто якщо винагорода виплачена за прий­няття ризикованих рішень, то наступного разу менеджер без винагоро­ди, як правило, не матиме бажання виконувати поставлені завдання, які є ідентичними або схожими до попередніх завдань. А працівникові, не схильному до ризику, необхідно буде заплатити більше грошей для того, щоб "кинутись знову у вогонь за гарячими каштанами".

Прикладна реалізація запропонованої теорії мотивації перед­бачає застосування крім матеріальних стимулів також соціальних та моральних (рис. 24). Для досягнення ефективних результатів їх потрібно поєднувати.

Характеристика основних елементів К-теорії мотивації наве­дена в табл. 26.

Таблиця 26

Дата добавления: 2013-12-13