Департаментизация и кооперация

Разделение труда и специализация

Элементы проектирования организации

Проектирование организации связано с принятием ее руководст­вом решений, относящихся ко многим областям жизнедеятельности организации. В данном параграфе, в основном, будут рассмотрены решения, касающиеся таких элементов, как:

· разделение труда и специализация;

· департаментизация и кооперация;

· связи между частями и координация;

· масштаб управляемости и контроля;

· иерархия организации и ее звенность;

· распределение прав и ответственности;

· централизация и децентрализация;

· дифференциация и интеграция.

Рис. 4.7. Влияние стратегий на организационную эволюцию (по Гелбрейту и Нотансону)

Проектирование организации можно сравнить со строительством «организационного здания». Первым элементом в этом процессе будет решение о количестве и функциональной принадлежности «помещений» в этом «здании», вторым— решение о группировании «помещений» в связи с задачами по их использованию, третьим — решение о соединении частей «здания», четвертым — решение о размерах этих частей и т.п. (рис. 4.8).

Рис. 4.8. Элементы построения «организационного здания»

При проектировании организационного здания руководителям полезно помнить слова С. Паркинсона: «Наука доказала, что админи­стративное здание может достичь совершенства только к тому време­ни, когда учреждение приходит в упадок».

Эффективного и производительного функционирования органи­зации невозможно достичь, если один из ее членов или одна из ее частей делают все, чем занимается организация, либо тогда, когда все ее члены или ее части делают одно и то же. Поэтому в любой органи­зации существует разделение труда между ее членами или частями.

Выше было показано, как разделение труда в управ­лении приводит к созданию в организации все новых и новых видов работ. В организации вся работа делится на отдельные участки, в рамках которых человек должен начинать и завершать определен­ный цикл действий, образующих ту или иную работу. Так, например, работа сотрудника бухгалтерии может быть охарактеризована как проведение определенных расчетов по учету поступающих и расхо­дуемых средств предприятия. В то же время внутри бухгалтерии сотрудник может специализироваться на расчетах заработной платы работников предприятия. Это означает, что работы могут специали­зироваться как по функциям, так и по конкретному приложению этих функций к решению отдельных задач.

Разделение труда в организации происходит по двум направле­ниям:

· постадийное разделение работ в организации, начиная с поступ­ления в нее ресурсов и кончая выходом из нее продукции или услуги (снабжение, планирование, производство, сбыт). Такое разделение работ называется горизонтальной специализацией;

· разделение работ по уровням иерархии в организации как в целом, так и в ее отдельных частях. Этот путь специализации имеет вертикальную природу.

Определение направленности и глубины специализации является первым шагом в проектировании организации. Хорошо известно, что специализация дает ряд преимуществ. В частности, она способст­вует поиску путей совершенствования работы благодаря тому, что ее исполнитель имеет возможность до мельчайших деталей разобрать­ся в сущности дела. Специализация ведет к выявлению наиболее важных, критических областей деятельности в организации и тем самым, помогает адекватно спроектировать именно эти направления в работе. Специализация упрощает потребность коммуникации и процесс принятия решений по отношению к индивидуальной работе, так как узкоспециализированный работник не вовлечен в частые контакты с коллегами и своим руководством. Наконец, специализа­ция облегчает процесс формализации работы.

Вместе с тем специализация порождает и негативные результаты. П. Лоуренс и Д. Лорш называют следующие направления негативно­го проявления сверхспециализации. Во-первых, она уводит общую цель организации от работника и служит причиной известной орга­низационной болезни - функционализма. Во-вторых, она приводит к усилению координационной деятельности. В-третьих, сверхспеци­ализация развивает внутриличностную ориентацию и порождает различия в микрокультуре труда.

Ряд исследований показывает также, что сверхспециализация может приводить к снижению уровня морали и удовлетворенности работой и, как следствие этого, порождать уклонение от работы и текучесть кадров. В опре­деленных обстоятельствах положительная сторона специализа­ции - повышение производительности — может нивелировать ее отрицательную сторону - снижение морали. Однако в процессе проектирования организации всегда необходимо помнить и о той, и о другой стороне специализации.

Рост специализации отдельных работ в организации ограничива­ется возможностями по их координации. Разрешить эту проблему можно, если начать группировать схожие работы и их исполнителей, т.е. начать осуществлять их определенное организационное обособ­ление исполнителей схожих работ.

Данный процесс организационного обособления называется департаментизацией. Посредством департаментизации организация может расширяться практически беспредельно. Примером тому яв­ляются корпорации-гиганты типа «Экссон», «Дженерал Моторс», ИБМ и др.

Существует много подходов к группированию специализирован­ных работ в организациях.

Двумя основными направлениями, по которым может осущест­вляться департаментизация, являются группирование работ вокруг ресурсов и группирование работ вокруг результата деятельности. В зависимости от степени ориентации на то или другое направление осуществляется соответствующий тип департаментизации (рис. 4.9)

Из рис. 4.9 видно, что в квадранте 1 располагаются типы департа­ментизации, для которых характерно отсутствие при группировании работ ярко выраженного предпочтения к их специализации. Поэтому в данном случае преобладают подходы к департаментизации, осно­ванные на довольно-таки простых принципах линейного деления организации: по численности, по времени, по территории или при­родным факторам. Так, группирование работ по численности широ­ко используется в армии, среди учащихся и при проведении общест­венных работ. Группирование по времени связано со сменностью или сезонностью в производстве, а по территории — с «географией» работ в организации.

Линейная департаментизация предполагает относительную авто­номность в работе. Такой автономностью, например, обладает солдат на поле боя, учащийся в классе, землекоп при рытье котлована и заводской рабочий в бригаде. Данный тип департаментизации харак­теризуется в целом простотой, одномерностью связей (только верти­кальные связи) и возможностью самоуправления (относительная автономность).

Поэтому он широко используется при организации работ в низовых производственных звеньях семейного или мелкого бизнеса (рис. 4.10).

Такой простой подход к группированию работ и людей осущест­вляется обычно, когда выполняемые работы очень однотипны, а люди — не дифференцируются. В организациях среднего и большого размера линейное деление на части дает эффект, как правило, на нижних уровнях иерархии (в группах, бригадах, звеньях и т.п.). Как только работы в организации начинают специализироваться, возни­кает необходимость перехода к другим типам департаментизации.

Рис. 4.9. Типы департаментизации, выделяемые на основе направления группирования работ

С развитием специализации работы, связанной с получением и распределением ресурсов в организации, возникла функциональная департаментизация (квадрант 2). В производстве этот тип департа­ментизации получил развитие в период промышленной революции при создании крупных фабрик и заводов. По сей день значительная часть предприятий и организаций использует данный подход.

При функциональном делении организации на части специали­зированные работы группируются преимущественно, как это было отмечено выше, вокруг ресурсов.

Рис. 4.10. Линейное деление или группирование студенческого курса в вузе (по численности)

Так, отдел планирования управляет таким ресурсом, как время, отдел кадров — это люди, отдел финан­сов — деньги, отдел информационных систем — данные и т.д. Для производственной организации это означает, что нередко наряду с линейным делением работ в ее основном звене добавляется функци­ональное деление высокоспециализированных работ, обслуживаю­щих процесс производства (рис. 4.11).

Разновидностями функциональной департаментизации являют­ся группирование работ по процессу (штучное, массовое и опытное производство), т.е. по типу производства, и по технологии (меха­низация, автоматизация и роботизация), т.е. по типу оборудования. В обоих случаях работы группируются по принципу их схожести (бригада сборки в массовом производстве или бригада, обслужи­вающая ЧПУ). Широкое использование функциональной департа­ментизации и ее разновидностей в проектировании организаций связано с некоторыми явными преимуществами, которые имеют данный подход. Основным из них является возможность осущест­вления той или иной работы наиболее эффективным способом. Это достигается благодаря развитию функциональной специализа­ции, которая экономит время, упрощает подготовку работника и, главное, позволяет квалифицированно обслужить любую другую часть организации в области специализированной функции.

Рис. 4.11. функциональная департаментизация (на примере небольшого машиностроительного завода)

Так, появление в бухгалтерии работника по расчету заработной платы производственного персонала безусловно способствует повышению качества этой процедуры.

Тот факт, что обособление функциональных служб следует в организационной схеме сразу же за уровнем высшего руководства, придает силу и престиж важнейшим функциям. Следствием этого является укрепление вертикальных связей и коммуникаций в орга­низации и усиление контроля за деятельностью нижестоящих уров­ней в организации. Функциональная департаментизация открывает, таким образом, путь к количественному росту организации, сохра­няя до определенной степени также качественные характеристики работы.

Практически все индустриальные гиганты выросли на основе не­посредственно этого типа департаментизации или же его разновид­ностей. Человечество обязано этому способу группирования работ в организации тем, что он позволил выйти на массовое производство, механизацию и автоматизацию производства.

Однако широко известна и другая сторона данного процесса. Так, опасная организационная болезнь — функционализм — обязана своим появлением именно этому способу группирования работ. Функционализм вырастает из сверхспециализации, создающей не­проницаемые организационные перегородки между сгруппирован­ными работами и ослабляющей таким образом горизонтальные связи. В результате происходит размывание общей организационной цели и ее растаскивание по функциональным «квартирам». Создается замкнутость в рамках отделов и становится меньше людей, думаю­щих об организации в целом. В подразделениях организации начи­нает развиваться инстинкт самосохранения, ведущий к консерватиз­му, складывается ситуация, при которой ненужную работу невоз­можно удалить из организации. Все это приводит к возникновению противоречий, конфликтов между функциональными участками.

Еще одним серьезным недостатком функциональной организа­ции является порождаемый ею так называемый «эффект бутылочно­го горла». Суть его состоит в том, что развитие преимущественно вертикальных связей в рамках функционального подхода поднимает решение проблем, возникающих на различных уровнях организа­ции, до ее главного руководителя. В результате попытки руководите­лей сконцентрироваться на решении стратегических задач тонут в оперативной работе, в текучке. И это является не виной руководите­ля, а виной используемой организационной системы.

Проблемы функциональной департаментизации отчасти были решены сменой приоритета в направлении при проектировании ор­ганизации, т.е. путем группирования работ вокруг результата (ква­дрант 3). Новый тип группирования работ в организации получил на ранней стадии своего развития название «департаментизация по про­дукту». Впоследствии появились его разновидности: «по потребите­лю»; «по рынку». Принцип схожести, как и в предыдущем функцио­нальном варианте остался, но теперь он стал относиться не к работе с ресурсом, а к работе над получением результата. Развитие продук­товой департаментизации в проектировании организаций на практи­ке было связано с появлением многопродуктовых диверсифициро­ванных производств или многонациональных компаний, что яви­лось естественной реакцией бизнеса на изменение внешней среды. Определенное влияние на развитие продуктового подхода оказала проводимая в США после Второй мировой войны политика конвер­сии военного производства с целью выделения в его составе произ­водства потребительских товаров.

При департаментизации по потребителю группирование работ осуществляется вокруг конечного пользователя продукции (напри­мер, армия и гражданские отрасли или товары для дома и товары для промышленности и т.д.). Рыночная департаментизация строится в отношении географических и отраслевых рынков производства и продаж. В научной и опытно-конструкторской деятельности, а также в области государственного управления этот тип департаментизации получил название проектного или программного (управление по проекту, программно-целевое управление).

Особенностью данного подхода является создание относительно автономных частей в организации, ориентированных на продукт, программу или проект, потребителя или рынок. В рамках подхода широко используется складывающаяся взаимозависимость между частями организации. Принципиальная схема рассматриваемого типа департаментизации может выглядеть следующим образом (рис. 4.12).

Рис. 4.12. Продуктовая департаментизация (на примере машиностроительного производственного объединения)

Переход к продуктовому варианту в проектировании организа­ции обычно начинается после того, как высшему руководству стано­вится очевидной невозможность осуществления одновременно роста и адекватного реагирования на изменения внешней среды в рамках функциональной департаментизации. В этом случае в производст­венном звене выделяются автономные части, связанные технологи­чески с различными продуктами, и на эти участки назначаются руко­водители, наделяемые полной ответственностью за производство того или иного продукта и получение прибыли. Участкам придается необходимое для обеспечения поставленных задач функциональное обслуживание. У высшего руководства остается небольшое количе­ство централизованных функциональных служб (обычно 4—6), кон­центрирующихся на выполнении действий, носящих стратегический характер и обслуживающих принятие решений на высшем уровне.

Группирование работ вокруг результата разрешило ряд проблем, возникших при ресурсном подходе. При рассматриваемом подходе наконец-то удалось исключить текучку из работы руководства орга­низации путем отделения оперативного уровня управления, кон­центрирующегося на производстве конкретного продукта, от страте­гического, отвечающего за рост и развитие организации в целом. Этому также способствовало перенесение ответственности за при­быль на «продуктовый» уровень, что несомненно высвободило время верхнего руководства для обдумывания и решения стратегических задач.

Другим важным преимуществом департаментизации по продук­ту является то, что она приводит к значительному повышению вни­мания в процессе работы к конечному результату (продукту, потре­бителю, рынку). Перенос центра внимания в оперативном управле­нии на продукт облегчает интеграцию внутри ответственного за его производство подразделения и сплачивает людей.

Повышение ответственности «продуктового» руководителя спо­собствует развитию децентрализации, инициативы и автономии. По­явление большего числа управленцев с общими обязанностями пере­водит «эффект бутылочного горла» с верхнего уровня управленчес­кой иерархии вниз и ослабляет его негативное действие. В результате в рамках продуктовой организации растет эффективность.

Вместе с тем очевидны и недостатки продуктовой департаменти­зации. Вместо функционализма появляется другая болезнь — «продуктивизм», или противопоставление целей продукта общим органи­зационным целям. Развитие продуктовой иерархии ведет к дублиро­ванию в работе и соответствующему увеличению численности пер­сонала, а также к неэффективному использованию ресурсов. В ре­зультате этого растут расходы на содержание дополнительных служб.

Рост организации и автономизация ее частей затрудняют прове­дение контроля сверху. Развитие диверсификации увеличивает множественность ролей, выполняемых работником в организации, а сле­довательно, может приводить к увеличению стресса, вызываемого работой.

Если проблема адаптации к внешней среде эффективно не разре­шается в рамках отдельных направлений, то естественным выходом из положения становится одновременное усиление в группировании работ как ресурсного подхода, так и подхода, ориентированного на результат. Квадрант 4 иллюстрирует данный подход к департаментизации. Наиболее наглядным конкретным типом решения такого рода является матричный подход.

Матричная департаментизация явилась отражением попыток одновременно максимизировать преимущества и минимизировать слабые стороны как функционального, так и продуктового подходов. Она представляет собой сбалансированный компромисс между деле­нием и группированием работ вокруг ресурсов и вокруг результата.

Департаментизация на основе матричного подхода из всех имею­щихся в практике является наиболее сложной для практической реа­лизации. Однако при определенных обстоятельствах она может быть очень эффективной. Так, например, к матричной департаментизации обращаются тогда, когда требуется сложная система реакций на воздействие факторов внешней среды.

Переход к матричному подходу в построении организации явился реакцией на изменение глубины и силы воздействия ряда факторов внешней среды, выразившееся в первую очередь в интенсификации потоков информации. Этот подход связывают также с решением проблем управления организациями в ситуациях, когда они испыты­вают сильное ограничение в ресурсах, особенно финансовых и люд­ских, а также когда одновременно предъявляются очень высокие требования по функциональному и продуктовому направлениям.

Отличительной чертой матричного подхода к департаментизации является формальное наличие у работника одновременно двух начальников, обладающих равными правами. Эта система двойного подчинения базируется на комбинации двух начал — функциональ­ного и продуктового. Каждая матрица отношений включает в себя три типа ролей в организации:

· главный руководитель, поддерживающий баланс в системе двойного подчинения;

· руководители функциональных и продуктовых подразделений, «делящие» подчиненного в ячейке матрицы между собой;

· руководители ячеек матрицы, равно отчитывающиеся перед функциональным и перед продуктовым руководителем.

Поддержание этих отношений на должном уровне предъявляет очень высокие во всех отношениях требования к персоналу.

Функциональная, или техническая, часть матрицы ответственна за обеспечение работы спецификациями, техническим руководст­вом, квалифицированным персоналом и его развитие. Продуктовая, или административная, часть матрицы отвечает за планирование работы, управление и оценку результатов, выполнение рабочих опе­раций, достижение поставленных целей. Эффект от комбинации этих двух начал заключается в поддержании баланса между техни­ческими (насколько хорошо работа выполнена) и административны­ми (какая работа сделана и во сколько обошлось ее выполнение) целями.

Указанный баланс достигается путем «переплетения» вертикаль­ных (административная часть) и горизонтальных (техническая часть) связей и коммуникаций. Работник в каждой ячейке матрицы (рис. 4.13) подчиняется одновременно двум властям. Специалисты функциональных отделов закрепляются на формальной основе за определенным продуктом и поэтому должны подчиняться двум ру­ководителям.

Продуктовые подразделения	Функциональные подразделения
Производство	Маркетинг	НИОКР	Финансы
Продукт А
Продукт В
Продукт С
Продукт D

Рис. 4.13. Матричная схема департаментизации

Технология перехода к использованию матричного подхода в проектировании организации состоит из трех стадий. На первой ста­дии создаются временные целевые группы по продукту, проекту или территории. Эти группы формируются из представителей различных частей организации. Формально эти представители остаются в под­разделениях, их делегировавших, но они уже должны также подчи­няться руководителю целевой группы. На второй стадии такие груп­пы получают статус постоянных подразделений в организации. Но их участники по-прежнему еще представляют интересы направив­ших их служб. На третьей стадии в этой постоянной группе назнача­ется формальный руководитель, ответственный за интеграцию всех работ в группе от начала до конца. Он уже вступает в деловые отно­шения с руководителями функциональной и продуктовой частей.

Матричная департаментизация привлекает руководителей рядом своих явных преимуществ, которые могут проявиться, только если для этого имеются необходимые предпосылки. Основным преиму­ществом матричной департаментизации является заключенный в ней высокий потенциал адаптации к изменениям внешней среды путем простого изменения баланса между ресурсами и результата­ми, функциями и продуктом, техническими и административными целями.

Более высокая эффективность матричной департаментизацип по сравнению с другими подходами базируется на том, что функцио­нальные знания пронизывают каждую работу. Этому же способству­ет наличие возможности гибкого использования кадров, имеющих, как правило, и функциональную, и продуктовую подготовку. Боль­шие возможности матричный подход открывает в деле принятия решений. Еще одним наглядным преимуществом матричной депар­таментизации выступает то, что она является единственным вариан­том проектирования организации, при котором горизонтальные связи формируются и даже изображаются на схеме. Тесное и посто­янное сочетание вертикальных и горизонтальных связен развивает механизмы множественности власти и принятия решений на местах, в группах. Такое положение дел развивает способности работников и делает их участниками процесса принятия решения.

Использование матричного подхода к департамептизации по­рождает ряд негативных последствий для организации. В основе трудностей, с которыми в случае использования данного подхода сталкивается организация, лежит система двойного подчинения. При отсутствии баланса, который не так легко установить, двойное под­чинение может стать источником многих конфликтов в организации. В частности, матричная система порождает двусмысленность роли работника и его руководителей. Это создает напряжение в отношени­ях между членами организации, увеличивает их стресс.

С организационной точки зрения, матричная департаментизация очень трудна во внедрении. Требуется длительная подготовка paботников и соответствующая организационная культура. Матричная схема множественных связей и властей сложна, громоздка и дорога не только во внедрении, но и в эксплуатации. Как показала практика, она абсолютно неэффективна в кризисные периоды. Отдельные специалисты считают, что матричную схему можно причислить скороее к достижениям управленческой мысли, нежели практики. Являя собой управленческий «идеал», она с трудом поддается реализации и многие известные компании к ней относятся скептически. А главное — это то, что она является, по существу, пределом, так как даль­нейшее ее развитие невозможно.

Дата добавления: 2013-12-13