Основные законы, закономерности и принципы управления

Разделение управленческого труда. Уровни управления

Управленческая деятельность характеризуется наличием иерархической системы (уровней управления), что прослеживается в традиционно используемых видах организационных структур управления современными предприятиями. Иерархия базируется на специализации и нормировании управленческого труда. Один менеджер может эффективно руководить ограниченным числом подчиненных. При увеличении масштабов деятельности организации и росте численности персонала это приводит к формированию новых уровней управления, количество которых также должно быть оптимальным.

Под иерархией понимается четкое разделение власти, прав и ответственности между руководителями различных уровней управления. Уровень управления – это совокупность подразделений или руководителей с примерно аналогичными функциональными правами и обязанностями (например, руководители финансового отдела, службы маркетинга, планово-экономического отдела и т. п.).

В современном менеджменте выделяют горизонтальное, функциональное и вертикальное разделение труда (рис. 2).

Рис. 2. Виды разделения управленческого труда

Под горизонтальным разделением труда понимается разделение всей управленческой работы на составляющие компоненты, процессы или задачи, выполняемые узкоспециализированными работниками. Классическими примерами горизонтального разделения труда на предприятии являются руководство основным, вспомогательным и обслуживающим производствами.

Функциональное разделение труда является разновидностью горизонтального и представляет собой специализацию работников по видам управленческой деятельности, т. е. функциям управления (специалисты по планированию, финансам, внешнеэкономической деятельности, логистике, аналитик, бухгалтер, экономист и т. п.).

Вертикальное разделение труда представляет собой разделение (специализацию) управленческого труда по уровням управления (иерархий). Как показано на рис. 3, в современных организациях классически выделяют три основных уровня управления: руководители высшего, среднего и низового звена.

Рис. 3. Уровни управления организацией

Руководители высшего звена управления (Совет директоров, генеральный директор, заместители директора) разрабатывают цели, политику и стратегию развития организации, несут ответственность за результаты ее деятельности перед собственниками или вышестоящими ведомствами (при их наличии), бюджетом и другими хозяйствующими субъектами.

Менеджеры среднего звена (руководители и специалисты функциональных отделов, начальники цехов) осуществляют анализ внешней среды и текущей деятельности организации, разрабатывают бизнес-планы в соответствии с принятой стратегией, обосновывают рекомендации по совершенствованию производственных и управленческих технологий и предоставляют их высшему руководству для принятия окончательного решения.

Руководители технического (низового) уровня управления (мастера, бригадиры и другие специалисты) обеспечивают исполнение бизнес-планов, доводимых вышестоящим уровнем, разрабатывают собственные оперативные планы деятельности свих подразделений, осуществляют сбор и анализ первичной информации о состоянии производства, разрабатывают предложения по совершенствованию производственных технологий и техники.

Иерархия в системе управления считается эффективным механизмом контроля, но как средство распределения ресурсов она несовершенна. В условиях быстрого изменения внешнего окружения организации, жесткой конкуренции требуется гибкость менеджмента и оперативное принятие решений. При данных обстоятельствах иерархия замедляет процессы коммуникаций и обмена информацией, снижает инициативность персонала в связи с необходимостью соблюдения определенной субординации между руководителями.

Например, если сотрудник предложил новый способ работы, то для его внедрения в производственный процесс ему необходимо пройти длинный путь. Сначала нужно получить одобрение своего непосредственного начальника, который далее согласовывает предложение с вышестоящим в иерархии руководителем и так по цепи решение должно дойти до директора предприятия, принимающего окончательное решение. На каждом из этих этапов любой из руководителей может посчитать, что инновация не актуальна или не соответствует долгосрочным интересам компании, в результате чего она не будет реализована. После очередной неудачной попытки сотрудник сам потеряет интерес в дальнейшем что-либо предлагать, понимая, что изменить систему он не в силах.

Таким образом, иерархия в определенной степени подавляет инициативность персонала, и некоторые современные организации отказываются от нее, создавая организационные структуры нового типа (адаптивные), ориентирующиеся на участие работников в управлении организацией, прямые контакты с высшим руководством (минуя уровни управления), систему материальных стимулов для сотрудников и руководителей, внедряющих инновации, без которых невозможно устойчивое развитие организации.

В менеджменте под законом понимаются отношения, которые отличаются относительной устойчивостью, объективностью, повторяемостью при определенных условиях внешней и внутренней среды. Закономерность – это частное проявление того или иного закона. Основные законы менеджмента отражены на рис. 4.

Рис. 4. Классификация основных законов менеджмента

Закон специализации является следствием роста масштабов деятельности организаций и обусловлен различной функциональной ролью управленческих работников. Суть закона заключается в следующем: при формировании эффективной системы управления определенные области управленческой деятельности, требующие специфических знаний и умений, группируются в отдельные функции управления и закрепляются за отдельными руководителями структурных подразделений организации. В результате процесса разделения труда в организации и использования узкоспециализированных работников повышается качество управленческих решений.

Специализация осуществляется в зависимости:

ü от функций управления (планирование, организация, мотивация, контроль, координация);

ü средств труда (информационные, технические средства обработки информации, исследовательские и статистические методы анализа и др.);

ü трудоемкости операций (руководители, подчиненные);

ü различных полномочий (высшее, среднее и низовое звено).

В результате специализации современный менеджмент включает: управление политикой компании, общими вопросами, производством, операциями, закупками, финансами, маркетингом и сбытом, кадрами, обучением, НИОКР и др.

Закон интеграции управления. Это обратный закон специализации. Под интеграцией управления понимается объединение разрозненных, специализированных действий персонала и подразделений фирмы в единый процесс функционирования организации. Механизм интеграции необходим для того, что бы обеспечить целенаправленное развитие отдельных подсистем управления (маркетинг, производство, финансы, кадры и т. п.) в соответствии с общими целями либо миссией организации.

Основными составляющими элементами механизма интеграции системы менеджмента являются:

ü общие цели деятельности организации;

ü организационная структура управления;

ü система координации работы структурных подразделений;

ü информационное обеспечение и средства коммуникаций;

ü организационная культура и корпоративная этика.

Закон необходимой и достаточной централизации – предполагает правильный выбор степени централизации власти в зависимости от особенностей и условий функционирования организации (форма собственности, квалификация и ответственность персонала, система мотивации и др.).

Централизация – это сосредоточение власти (полномочий руководителя) на высших уровнях управления. Преимущества централизации: усиление контроля, целостность, порядок, использование знаний центрального аппарата управления. Недостатки централизации: бюрократизация процессов управления, низкая адаптивность к рыночным изменениям, слабая инициатива снизу, медленный карьерный рост молодых сотрудников.

Децентрализация – это делегирование (распределение) полномочий на нижестоящие уровни управления, т. е. предоставление большей самостоятельности руководителям среднего и низового звеньев. Преимущества децентрализации: принятие управленческих решений самими исполнителями (сотрудниками), стимулирование инициативы работников, оценка руководителей по конечным результатам, продвижение результативных молодых специалистов. Недостатки: потеря управляемости, возможность несогласованных действий подразделений, борьба за власть и влияние в организации.

Степень централизации определяется по соотношению количества управленческих решений, принимаемых высшим звеном управления, к количеству решений на нижестоящих уровнях. В современных организациях в большинстве случаев централизованы решения по определению целей, политики и стратегии развития организации. Текущие решения, как правило, децентрализованы.

Закон демократизации управления заключается в участии работников в управлении организацией посредством передачи им собственности (акций, других ценных бумаг), децентрализации, нововведений в технологиях управления и организационных структурах менеджмента.

Закон экономии времени и ресурсов. В современной дефляционной экономике снижение издержек и сокращение времени на реализацию инноваций, ускорение процессов принятия решений является наиболее важными факторами конкурентоспособности организации. Ценность времени определяет все стороны деятельности компании (скорость производства, оборот капитала, реакция на изменения и др.) повышая или снижая ее эффективность функционирования на рынке, формируя репутацию фирмы в глазах потребителей и позицию в конкуренции (лидер, следующий за лидером, слабый бизнес).

Принципы управления – это четко определенные правила, которыми руководствуются менеджеры при выполнении своих непосредственных обязанностей по управлению организацией.

В современной теории менеджмента выделяют следующие группы принципов управления:

ü общие и структурно-функциональные принципы управления, которые определяют порядок создания, условия и возможности эффективного функционирования предприятия в условиях рыночной экономики (принципы стратегического и бизнес-планирования, научной организации труда, децентрализации, прибыльности, компьютеризации, инновационного развития, структурной реорганизации и др.). Особое значение сейчас приобретает использование нестандартных форм изобретательской, инновационной деятельности. В качестве таких форм используется создание специализированных проектных команд, групп независимых технических экспертов, организации микроотделов рискованных инициатив (венчурные предприятия). Это позволяет своевременно осуществлять реорганизацию производства и системы менеджмента. По некоторым оценкам в современных условиях структурная реорганизация фирмы должна происходить каждые 2–3 года [26];

ü принципы управления людьми, которые формируют благоприятные взаимоотношения в коллективе и положительно влияют на конечные результаты деятельности персонала. Основными принципами управления коллективом являются: партнерство в отношениях руководитель – подчиненный, делегирование (передача) полномочий, отказ руководителей от привилегий, использование системы поощрений, поддержание хорошего микроклимата и формирование корпоративной культуры;

ü принципы формирования личности менеджера. Личность менеджера-руководителя формируется в результате специальной подготовки, а также самоподготовки и самовоспитания.

Принципы управления организацией были обоснованы классической теорией менеджмента в исследованиях Ф. Тейлора, Г. Ганнта, Г. Форда, А. Файоля, Г. Эмерсона, М. Вебера, а также некоторых отечественных ученых А. А. Богданова, А. К. Гастева, Л. В. Канторовича, В. Г. Афанасьева и др. Результаты этих исследований детальнее представлены в следующей теме, посвященной развитию менеджмента.

Современные принципы управления организацией ориентированы на постоянное совершенствование системы менеджмента, повышение эффективности и конкурентоспособности организации в условиях рыночных отношений за счет повышения производительности и качества управленческого труда, расширения знаний менеджера.

Дата добавления: 2014-01-06