Руководство как феномен психологической власти в группе

Мы уже говорили о том, что руководство как целостный фено­мен выходит за пределы собственно социальной психологии и в большей степени может претендовать на его всестороннее описание психология управления. В данном вопросе будут представлены лишь не­которые аспекты проблемы, касающиеся пси­хологических источни­ков влияния руководителя, а также социально-психоло­гических пос­ледствий такого влияния на группу.

«Руководить — значит оказывать влияние на одного человека или многих людей таким образом, чтобы они изменяли свое место­положение, свою точку зрения, направление своих мыслей или дей­ствий» (7). Источники влияния ру­ководител я достаточно разнообраз­ны, они значительно богаче тех возможно­стей, которые может задейст­вовать лидер. Это собственно психологические силы и социальные, экономические рычаги. В самом руководстве нужно разли­чать два аспекта: социальный, который иначе может быть обозначен как а дми­нистрирование, и психологический, который в отечественной ли­тературе при­нято обозначать терминами «авторитет» или «лидирую­щий авторитет», а в за­рубежной — термином «лидерство». В данном контексте все три понятия близки друг другу, так как подчеркивают психологические возможности руко­водителя по оказанию влияния на подчиненных.

Френч и Рэйвен выделяют 5 источников влияния руководителя на подчи­ненных или, как их называют сами авторы, 5 форм власти.

Первый источник влияния — принуждение. «Исполни­тель верит, что влияющий имеет возможность наказывать таким образом, который поме­шает удовлетворению какой-то насущ­ной потребности, или вообще может сделать какие-то непри­ятности» (6, с. 300). Возможность использовать принуждения как влияние существует во всех тех многочисленных слу­чаях, когда человеку действительно что-то нужно и он уверен, что другой способен у него это отобрать. У руководителя много возможностей исполь­зовать принуждение. Можно угрожать человеку потерей работы (матери­ального источника), статуса, эмоциональной поддержки, социальной за­щищенности, в конце концов — жизни. Принуждение предполагает жест­кую систему контроля, осуществляемого со стороны руководителя за всеми этапами и аспектами деятельности подчиненных. Сложные современные организации затрудняют организацию такого контроля, вне которого при­нуждение теряет свою эф­фективность. Но если возможности управления через принуж­дение и страх в последние годы в европейской и американ­ской культуре снижаются, то этого, видимо, пока нельзя сказать о россий­ской культуре, в которой существуют как исторические, так и собственно экономические предпосылки для управления через страх.

Второй источник влияния — вознаграждение. В каком-то смысле вознагражде­ние — обратная сторона принуждения, по своей сути — столь же манипуля­тивная техника управления.

Правильно организованное вознаграждение является мощным источником влияния. Но его не так-то просто правильно орга­низовать. Трудно предста­вить себе типичный способ возна­граждения, который устроил бы самых разных людей. Возмож­но, деньги, но здесь возникает другая проблема — ограничен­ность тех ресурсов, которые организация может выделять на эти цели. Кроме того, как отмечает М. X. Мескон и его соавто­ры, «деньги и престижная должность не всегда способны про­извести впечатление на че­ловека и повлиять на его поведение» (64, с.305).

Третий источник влияния — традиции: «В течение тыся­челетий куль­турная традиция Запада укрепляла власть началь­ства. Почти всех нас за­ставляли подчиняться людям, занимаю­щим определенные посты» (64, с. 305). Традиционная власть руководителя опирается на устоявшееся в куль­туре, ставшее частью традиционного воспитания стереотипное представле­ние о том, что «начальник всегда прав» и «недостойного чело­века началь­ником не сделают». Многие исследователи спра­ведливо связывают стерео­типно-уважительное отношение к начальственному месту, которое свойст­венно европейской и американской культуре (да и нашей, несомненно, тоже) с ха­рактерными для этих культур способами поддержания высокой самооценки и удовлетворения социальных потребностей (в уважении, при­знании, защищенности и т.д.). Механизм при­мерно таков: признавая власть авторитета руководителя, я ощущаю себя принадлежным к группе, а следо­вательно, соци­ально защищенным. То есть признание традиции позволяет мне удовлетворять важные социальные потребности. Прису­щая нашим культурам модель руководства замечательно опи­сана М. А. Робером и Ф. Тильманом:

«Руководитель — это тот, кто внутри своей группы достиг по­ложения, обеспе­чивающего ему безопасность и престиж. Именно эта роль «красит» человека, вызывает зависть и очень часто... критику. Это последнее отношение весьма характерно и является нередко выражением зависти со стороны того, кому не удалось достичь тако­го положения.

Руководитель — это также тот, кто судит и дает оценку. Очень часто ему говорят не то, что думают, а то, что, как полагают, приня­то ему говорить, ис­ходя из того, что он, как думают... думает. Эта за­висимость развила у нас спо­собность нравиться. Искусство, которое является, в сущности, лишь хитростью.

Это широко распространенное отношение к руководителю не оставляет его безразличным. Постепенно он сам начинает верить тому образу, который создали другие. Эта позиция удобна, и она вполне его удовлетворяет» (90, с. 164).

В последние годы возможности этого вида влияния также се­рьезно ослабе­вают. По словам Г. Аммельбурга, в наше время проис­ходит трансформация понима-ния авторитета. Мы уходим от автори­тета «по долгу службы» к авторитету «осно­ванному на личных качествах".

Четвертый источник влияния — личность руководителя, власть примера (харизма). Обсуждая этот источник влияния руководителя, очень важно пра­вильно поставить проблему. Речь идет не о качест­вах личности, необходи-мых руководителю для успешного управле­ния, а о его харизматических способно­стях как дополнительном ис­точнике власти над подчиненными. В отношении личностных черт «настоящего» руководителя психология, кажется, определи­лась. Нет и не может существовать некоторый универсальный набор черт, ко­торый присущ успешному руководителю: «Ни одна группа не похо­жа на дру­гую. У каждой из них свои цели, своя работа, своя величи­на, своя функция. Не могут быть одинаковыми качества руководите­лей, действующих в столь раз­личных условиях» (90, с. 163). Харизма же — это несколько иное, в отношении руководителя ее можно рас­сматривать как власть, основанную на личном влия­нии, на отожде­ствлении подчиненного с руководителем.

В основе харизматического влияния — банальная истина: «Люди чаще испытывают влияние тех, кто обладает восхищающими их чер­тами характера и кто является их идеалом» (64, с. 308). Нахо­дясь в подчинении у такого человека, люди склонны брать пример с манеры его поведения, отно­шения к делу, стиля общения. М. X. Меском называет следующие черты хариз­матической личности:

1. Обмен энергией. Создается впечатление, что эти личности излучают энергию и заряжают ею окружающих людей;

2. Внушительная внешность. Харизматический лидер не обяза­тельно кра­сив, но привлекателен, обладает хорошей осанкой и пре­красно держится;

3. Независимость характера. В своем стремлении к благополу­чию и уваже­нию (в их понимании) эти люди не полагаются на других;

4. Хорошие риторические способности. Они умеют говорить;

5. Восприятие восхищения своей внешностью. Они чувствуют себя ком­фортно, когда другие выражают им восхищение, не впадая при этом в надмен­ность или себялюбие;

6. Достойная и уверенная манера держаться. Они выглядят людьми соб­ранными и владеющими ситуацией. Несомненно, что в основе харизматиче­ского влияния — эксплуатация каких-то доста­точно глубоких социальных сте­реотипов и неосознаваемых культур­ных установок. Г. Лебон отмечал по этому поводу, что «тип героя, которого любят толпы, всегда будет типом Цезаря. Его блеск соблаз­няет их, его авторитет им импонирует, а его меч внушает страх» (66, с. 351). Как показывает опыт, имитировать харизму очень не просто, хотя к этому, естественно, стремятся те, для кого психологическое влияние является частью профессии: «...вместо того, чтобы искать харизму у тех, кто ею и так обладает, масс-медиа, реклама, журна­листы и другие пытаются ее создавать. И иногда им это удается» (64, с.350).

Наконец, пятый источник влияния — экспертная власть. Для подчинен­ного часто является очевидным и не требующим специаль­ного подтверждения факт, что руководитель обладает ценными зна­ниями в отношении различ-ных рабочих проблем и вопросов. Экс­пертная власть характерна не только для ру­ководителей. Если человек считает, что его партнер обладает ценными зна­ниями в проблем­ной области, он склонен подчиняться его влиянию. Особен­ность экспертной власти в том, что она набирает силу постепенно. Если хариз­матические способности руководителя воздействуют сразу, то экспертную власть надо завоевать.

Возможности использования типов влияния значительно раз­личаются для разных руководителей. Определяются они ситуацией, в которой работает группа, особенностями решаемых группой задач и сложившихся в ней взаимо­отношений (в том числе — с руководи­телем), уровнем группового развития. Для каждого конкретного стиль руководства. Г. Аммельбург под индивидуальным стилем руководителя понимает «самобыт­ный, свойственный только данной личности ру­ководителя различные типы влияния индивидуаль­ным образом переплетаются, создавая его собственный способ обра­щения с людьми для реализации поставленных целей и решения те­кущих задач. Это образ действий, с помощью которого он должен и может оптимальным образом справиться со всеми стоящими перед ним задачами» (7, с. 50). Очевидно, что изучение инди­видуального стиля руководства чрезвычайно затруднено в силу личной уни­каль­ности последнего. Однако в социальной психологии существует тра­диция исследования некоторых типических стилей руководства, ха­рактеризующихся устойчивым сочетанием тех или иных особеннос­тей поведения руководителя, построения взаимоотношений с подчиненными и т.д. А. А. Русалинова опреде­ляет стиль руководства как стабильно проявляющиеся особенности взаимодей­ствия руково­дителя с коллективом (группой в целом и отдельными ее предста­ви­телями), формирующиеся под влиянием как объективных и субъек­тивных условий управления, так и индивидуально-психологических особенностей лич­ности руководителя (49).

Начало исследований в этой области связано с именем К. Ле­вина. В изуче­нии социальных факторов среды, определяющих осо­бенности развития отно­шений в группе, он обратился к поведению, стилю деятельности руководителя группы (лидера). Им и его сотрудниками были выделены три стиля руководства (напомним, что до­статочно долго они именовались также стилями лидерства): демо­кратический, авторитарный, нейтральный. Важно, что с самого на­чала проблема стиля руководства рассматривалась не сама по себе, а в сочетании с вопросами эффективности деятельности группы, особенностями групповой ди­намики. К. Левин гораздо чаще ис­пользовал понятия «демократическая группа» и «авторитарная груп­па», чем «авторитарный и демократический стиль лидер­ства», так как последний — лишь фактор, определенным образом задающий групповую динамику и эффективность группы (53).

В настоящее время сущест­вует достаточно много типологий стиля руководства. Некоторые из них пупо­винно связаны с подходом К. Левина, разви­вая и дополняя основную идею, другие исходят из иных принципов. Таковы различные многомерные подходы, например, подход А. А. Русалиновой. В данном случае выделяется набор ди­хотомических стилеобразующих характеристик поведения руководителя, из которых лепится конкретный индивидуальный стиль. Среди дихотомических характеристик такие, как единоначалие — коллегиальность, дирек­тивный — побудительный характер воздействия, ориентация на по­ложительные или отри­цательные методы стимулирования и другие.

Достоинствами синтетического взгляда на проблему обладает подход, предложенный М.-А. Робером и Ф. Тильманом. Опираясь на типы, выделенные школой групповой динамики, они описывают три модели руководства — ди­рективную, кооперативную и недирек­тивную, каждая из которых включает описание:

v особенностей пове­дения руководителя в наиболее значимых с точки зрения управления ситуациях;

Особое внимание ими уделяется первым двум мо­делям как неспецифическим и наиболее часто при­меняемым в конкретной управленческой практике. В целом, в осно­ве директивной модели лежит едино­началие руководителя, в основе кооперативной — возможность активного коммуникативного обме­на между руководителем и другими членами группы.

Ниже в таблице представлена сравнительная характеристика директивной и кооперативной моделей по ряду выделенных нами параметров управления и некоторым другим факторам.

Можно ска­зать, что управление группой пресле­дует определенные цели или обеспечивает выполнение данной группой ряда функций, таких, как: целеполагание (выработка группой ближайших и отда­ленных целей своей деятельности); информирование (передача членам груп­пы необходимого для их работы объема информации и сбор инфор­мации, посту­пающей от них); принятие решений (функция обеспе­чивает создание единого мнения группы по важнейшим вопросам и реализацию принятого решения); контроль за деятельностью группы в важнейших сферах ее активности (прежде всего в инструменталь­ной и экспрессивной сферах); обратная связь (поток ин­формации, обеспечивающий взаимопонимание членов группы по важным для группы проблемам). Кроме того, модели сравниваются по характеру коммуни­кативных связей внутри группы, возможностям делегирова­ния руководящих полномочий и, что очень существенно, по отда­ленным последствиям реализа­ции каждой из моделей.

Критерии для сравнения	Директивная мо­дель	Кооперативная мо­дель
Целеполага­ние	Определяются лишь непосредст­венные цели дея­тельности группы, дальнейшие планы и задачи членам группы неизвестны	Подробное изложе­ние ближайших и отда­ленных целей группы (обрисовка перспективы разви­тия группы для всех)
Информиро­вание	Внешняя и внут­ренняя информа­ция собирается ру­ководителем для себя, членам группы переда­ется минимальный еенимальный ее объем, достаточ­ный для выполне­ния ими испол­ни­тельских функций	Открытый и взаим­ный обмен инфор­мацией между ру­ководителем и чле­нами группы

ъ ^г.	Критерии для сравнения	Директивная мо­дель	Кооперативная мо­дель
Принятие ре­шений	Лично руководите­лем или с помощью началь­ства. Подчи­ненных убеждают в необхо­димости вы­полнения данного решения через сис­тему санкций, убе­ждение, использо­вание авторитета	Совместно с подчи­ненными. Принятое решение является груп­повым или вы­рабаты­вается через консуль­тации, вза­имное информиро­вание и работу с пред­ставителями
Контроль	Непрерывное на­блю­дение за дея­тельностью членов группы, полный единоличный кон­троль	Контроль за приня­тием общего реше­ния и полу­ченным результатом. На промежуточном этапе — самокон­троль
Обратная связь	В чистом виде ее нет. В опосредо­ванной форме она поступает в виде санкций, оценок, окончательных ре­ше­ний, не подле­жащих обсужде­нию	Непрерывный поток в процессе всей деятель­ности. Ак­тивное поощ­рение успехов
Характер коммуника­ций	Приказы и распоря­жения, идущие сверху, носят яс­ный и четкий ха­рактер, отличаются краткостью. Идут только сверху вниз.	Разрешаются обсу­ж­дения и замеча­ния. Яс­ность задачи выраба­тывается в процессе сов­мест­ного обсуждения и принятия общего решения
Делегирова­ние полномо­чий	Строго ограничено	Широко использу­ется

В качестве отдаленных последствий директивной мо­дели можно назвать следующие особенности развития группы:

1. порождаются и закрепляются отношения в виде звезды (фронтальная или радиальная сеть) между начальником и подчиненными, ограничивающие деловую ини­циативу членов группы;

2. появляется опасность постоян­ного увеличения числа промежуточных ступеней в управлении груп­пой, препятствующих сотрудниче­ству всех членов группы;

3. увеличи­вается необходимость контроля за исполни­телями, возникают не­формальные группы общения, автономные от системы власти и построенные на принципах равноправия.

Среди важнейших отдаленных последствий кооперативной мо­дели выде­ляются такие, как

1. создание разветвленной групповой структуры, не ограничи­вающей информационные возможности и инициативу членов группы;

2. высокая удовлетворенность групповым членством; уменьшение числа иерархических ступеней в управле­нии, рост ответственности и самоконтроля со стороны чле­нов груп­пы.

Отметим сразу, что реализация кооперативной модели требует вы­сокой эмоциональной зрелости и руководителя, и членов группы.

Остановимся кратко на преимуществах и недостатках каждой из описан­ных моделей.

Преимущества директивной модели состоят в ее структурной простоте и возможностях оперативного использо­вания, а также в том, что она закрывает и защищает руководителя в психологическом плане.

Существенным недостатком этой модели является пассивность подчиненных. Кроме того, ди­рективная мо­дель внутренне конфликтна, так как опирается на давление и дик­тат, что время от времени будет взрывать группу изнутри через бур­ные, слож­норазрешимые конфликты.

Несомненными преимуществами к ооперативной модели явля­ются ее про­грессивность, экономичность и гуманность, которые вы­ражаются в возможно­сти решать сложные групповые задачи неболь­шим числом подчиненных, обла­дающих высокой квалификацией, в хорошем взаимопонимании между руково­дителем и подчиненны­ми, в низкой конфликтности группы и управляемости ее конфлик­тов, свободном развитии группы в целом и ее отдельных членов.

Трудно говорить о недостатках такой модели, логичнее отметить, что в своей реализации она сталкивается с рядом трудностей. Одна уже была названа выше — это необходимость затрачивать много сил, высокие требования к психоло­гической готовности участников. Кроме того, данная модель плохо работает в условиях, требующих оперативных решений, так как на ее реализацию требу­ется достаточ­но много времени (совместная выработка решений, обмен полной информацией и так далее).

По мнению Робера и Тильмана, будущее — за кооперативной моделью, позволяющей лучше справляться со сложными реалиями сегодняшней соци­альной жизни и производства.

Недирективная мо­дель рассматривается ими как специфический случай управления, когда функция руководства полностью пе­редается членам группы. Без руководителя группа растрачивает всю свою групповую энерге­тику на внутреннюю динамику. Успешно реализована такая модель может быть в тренинговых, обучающих группах.

Итак, групповая власть может быть представлена в двух основ­ных своих формах: лидерства и руководства.

Лидерство — феномен собственно психоло­гическ ой природы, в его основе — референтность отдельных членов группы, воплощение ими в своем поведении целей и ценностей группы.

Руководство — феномен смешанной природы, сочетающий в себе как психологические, так и другие ры­чаги влияния.

Лидерство в группе возникает, формируется в процес­се совместной деятельности, контуры лидерской структуры группы во многом оп­ределяются самой деятельностью: степенью ее совмест­ности, широтой ставя­щихся задач, разнообразием условий их реше­ния. Чем многообразнее деятель­ность группы, чем выше совмест­ность действий, тем больше возможностей для развития лидерских процессов.

Руководство привносится в группу. Его эффек­тивность зависит от лидерского потенциала руководителя, но во многом опре­деляется стилем руководства, его соответствием условиям и задачам деятель­ности группы.

В литературе активно обсуждается вопрос о целесообразности совмещения в одном лице руководителя и группового лидера. Этот вопрос не имеет одно­значного решения. С одной стороны, лидерские возможности увеличивают силу влияния руководителя. П. Друкер определяет лидерство как свойство ру­ководителя организации:

«Лидерство — это способность поднять человеческое видение на уровень более широкого кругозора, вывести эффективность деятель­ности человека на уровень более высоких стандартов, а также спо­собность формировать личность, выходя за обычные, ограничиваю­щие ее рамки» (64, с. 295). В исследованиях Р. Л. Кричевского убе­дительно показано, что в ситуации, когда руководитель ак­тивно реализует качества делового и мотивационного лидера, растет удов­ле­творенность участников групповым членством (48).

С другой стороны, существует достаточно много доводов в пользу того, что роли руководителя и лидера в группе должны иметь разные люди.

Во-пер­вых, чаще всего лидер и руководитель группы имеют различную ориентацию: руководитель всецело направлен на задачу, а лидер больше ориентирован на внутренние интересы груп­пы. В том случае, если экспрессивный лидер стано­вится формаль­ным руководителем, он разваливает групповую деятельность, или вынужден переориентироваться на инструментальные функции, вступив в конфликт с группой. То есть он либо не становится руко­водителем, либо пере­стает быть лидером.

Во-вторых, можно выде­лить лишь достаточно специфиче­ский тип групп, для которых будет эффективным слияние в одном лице руко­водителя и инструменталь­ного лидера. Речь идет прежде всего о научных кол­лективах, продук­тивность которых повышается в том случае, если их руково­дитель способен лидировать в ведущей научной деятельности группы.

В-третьих, существует немало типов социальных групп, где в силу су­щественных возрастных или статусных различий руководителя и членов группы, описанное выше совмещение невозможно. Это в полной мере относится к школьному классу. Учитель, сколь близок он ни был ученикам, может опираться в управ­лении группой только на свой авторитет руководителя. Истинные, неформаль­ные лидеры группы будут выявляться из рядов учащихся.

Таким образом, два различных феномена власти — руководст­во и лидер­ство, переплетаясь, взаимодополняя друг друга создают уникальный, свойст­венный только данной группе рисунок психоло­гического влияния. В заверше­ние рассмотрим специфический слу­чай руководства группой, практически не оставляющий руководите­лю возможности стать лидером группы, — педагоги­ческое управле­ние детскими коллективами.

Дата добавления: 2014-01-07