Стратегия выдвижения на руководящие должности

Специфика воздействия на персонал за рубежом.

Наиболее важные инструменты воздействия менеджера на персо­нал за рубежом с целью стимулирования эффективной деятельности сотрудников зарубежных филиалов ТНК следующие:

1. Лидерство руководителя, предусматривающее учет условий ра­боты и жизни подчиненных в принимающей стране: их заработную плату, жилищные условия, производственные и семейные отношения. Это зависит от уровня жизни, культуры, а также религии в стране их пребывания. В различных ситуациях менеджеру полезно знать исто­рию и культуру принимающей страны, проявлять к ней интерес и изу­чать ее язык, уважать обычаи, законы и проявлять заботу о своих под­чиненных.

2. Мотивация во многом зависит от психологии и мышления под­чиненных. В развитых государствах источниками мотивации чаще всего служат уважение к сотрудникам, признание их высокой квали­фикации и создание условий для проявления их инициативы.

3. Коммуникация, включающая передачу информации, идейного содержания, убежденности и настроения в коллективе сотрудников. При этом необходимо учитывать языковой и психологический барьеры, когда даже тон разговора может восприниматься по-разному в разных странах.

4. Контроль в функционировании системы ТНК особенно важен при калькуляции расходов всех зарубежных филиалов, анализе эф­фективности производственных процессов и результатов коммерче­ской деятельности.

В стратегии выдвижения на руководящие должности в зарубежных филиалах международных компаний различают три типа ориентации: этноцентрическую, полицентрическую и геоцентрическую.

Этноцентрическая ориентациия характерна для между­народных корпораций, в которых преобладает стремление к обеспече­нию доминирования головной компании в руководстве деятель­ностью ее зарубежных филиалов. Такие корпорации командируют в принимающую страну сотрудников и руководителей, которые отно­сятся с сомнением к целесообразности слишком глубокого вовлече­ния компании в экономику стран, где политика, язык, культура, ме­тоды финансового контроля и формы предпринимательской деятель­ности в корне отличаются от государства расположения головной компании. Они переносят в зарубежный филиал стиль менеджмента и опыт функционирования головной компании.

Полицентрическая ориентация типична для страте­гии корпораций, которые стремятся в максимальной степени учиты­вать специфику условий принимающей страны и приспосабливаться к условиям деятельности в этой стране путем широкого использова­ния местного персонала, в том числе и на руководящих должностях.

Геоцентрическую ориентацию в стратеги назначения на руководящие должности используют корпорации, которые не ста­вят интересы одной страны выше интересов другой и придерживают­ся интернациональных взглядов на проблемы, включая в состав выс­шего руководства зарубежными филиалами лиц разных национально­стей, имеющих опыт работы за пределами своей страны.

Основное их требование к руководителю зарубежного филиала корпорации - высокий уровень общего менеджмента как показатель оптимальной профессиональной при годности и управленческой ком­петентности. В таких компаниях сотрудники с этноцентрическими взглядами международный бизнес не имеют шансов на успешную карьеру.

Все эти три направления в стратегии назначения на руководящие должности могут комбинироваться в аспекте иерархии. Например, во главе зарубежного филиала международной корпорации стоит менед­жер, командированный из головной компании, а на подчиненных уровнях используются национальные специалисты принимающей страны. Такая широко распространенная комбинация обеспечивает прочную связь зарубежного филиала с головной компанией и в то же время дает возможность учитывать в деятельности зарубежного фи­лиала специфику условий принимающей страны.

5. Комплектование штата зарубежного филиала международной компании.

В международных компаниях очень внимательно относятся к от­бору сотрудников для работы за границей, прежде всего с точки зре­ния определения их функций за рубежом и выбора зарубежного фи­лиала в качестве поля его деятельности. Кандидаты на работу за гра­ницей и члены их семей подвергаются психологическим, тестам на стрессы, коммуникабельность; проводится оценка профессиональ­ных знаний. Считается, что для работы за рубежом необходимо, преж­де всего, желание работать за границей, чтобы все члены семьи были солидарны в этом вопросе и могли легко воспринимать зарубежную культуру. Лица, которые не могут работать за границей по семейным обстоятельствам или не в состоянии переключаться на работу в усло­виях принимающих стран, не воспринимают иную культуру, не могут рассчитывать на успешную карьеру в международных компаниях.

Большинство ТНК расходует значительные средства на ориента­цию международных менеджеров на работу за рубежом, организуя для них глубокое изучение истории принимающих стран, традиций, во­просов оценки деловых партнеров, организации функционирования зарубежных предприятий и их структуры. Менеджер зарубежного фи­лиала международной компании должен приступить к изучению про­екта создания за рубежом предприятия как можно раньше, чтобы твердо усвоить задачи проекта, особенности маркетинга и оценить со­бранную информацию об инвестиционном климате в принимающей стране.

Для развития хороших личных отношений глобального менеджера с партнерами в принимающей стране важно постоянство, а добрые личные отношения с партнерами, в свою очередь, приведут к устойчи­вым деловым контактам. Следует избегать замены сотрудников в зару­бежном филиале международной компании, особенно тех, кто напрямую связан с местными партнерами. Особую важность этому принци­пу придает географическая удаленность и различие культур.

Назначать менеджера зарубежного филиала рекомендуется с рас­четом на его долгосрочное сотрудничество с партнерами в принимаю­щей стране. Поэтому необходимо создавать условия, чтобы зарубеж­ная командировка давала определенные финансовые преимущества, компенсирующие неудобства, связанные с переездом и деятельностью в незнакомых условиях. Оплата труда сотрудников, командируемых на длительный срок за границу, обычно включает базовую заработную плату; надбавки за переезд и связанные с ним риски; компенсации в связи со стоимостью жизни в стране пребывания (приобретение жилья, обучение детей и т.д.). Такие расходы оправдываются, так как ошибки в отборе сотрудников на работу за рубежом обходятся для корпорации дороже.

При подборе возможных кандидатур на должность менеджера за­рубежного филиала кадровые департаменты международных органи­заций иногда пользуются приемом составления конкурентных карт оценки профессиональной квалификации претендентов на эту должность. Победителем в конкурентном соревновании становится кандидат, набравший большее число баллов. Ниже приведен образец такой конкурентной карты, каждый пункт которой оценивается в баллах.

В боль­шинстве международных компаний для командируемых на длитель­ную работу в заграничные филиалы сотрудников проводятся следую­щие мероприятия:

1) за рубеж направляются наиболее квалифицированные кадры, которые потребуются для работы во многих департаментах корпора­ции по возвращении из-за границы;

2) к командируемым за рубеж прикрепляются руководители высо­кого ранга в качестве «крестных отцов», которые отстаивают интересы своих «крестников» В родной компании во всем, что связано с их карьерой;

3) каждому сотруднику, направляемому за рубеж, вручается доку­мент, закрепляющий за ним право по возвращении из командировки занять должность, равноценную той, которую он оставил, или более высокую;

4) головная компания предусматривает финансовую компенсацию командируемым за границу сотрудникам, которая должна стимулиро­вать работу за рубежом. Хорошо выполняемая работа за границей должна приносить более высокий уровень компенсации.

5) одним из обязательных составляющих условий командирования сотрудника за рубеж выступает готовность головной компании прий­ти на помощь своим служащим в зарубежных филиалах в сложных си­туациях. За границей особенно ощутимы такие проблемы, как сроч­ная медицинская помощь, природные бедствия, войны, революции и другие катаклизмы.

Характерные особенности организации отчетов менеджеров зарубежных филиалов и выработки оценки их деятельности следующие:

1. В каждой ТНК определены цели оценки деятельности менедже­ров зарубежных филиалов и показатели зависимости служебной карь­еры менеджера в корпорации от результатов работы менеджера за рубежом.

2. Как правило, в международных компаниях приняты определен­ные критерии оценки деятельности международных менеджеров.

3. При определении периодичности отчетов менеджеров зарубеж­ных филиалов кадровые департаменты головных компаний предусматривают достаточное время, за которое международный менеджер мог бы проявить свои способности.

4. Результаты оценки отчетов международных менеджеров в голов­ной компании обычно достаточно гибки и реально влияют на даль­нейшее продвижение менеджера по службе в системе международной компании.

Тема: «Этика международного бизнеса»

Дата добавления: 2014-01-20