Тема 4. Стратегія і тактика логістичного менеджменту

Поняття, сутність і спрямованість логістичної стратегії в геоекономічному ринковому просторі. Мета і завдання розробки й реалізації логістичних стратегій різних ієрархічних рівнів. Місце логістичної стратегії в комплексній системі інноваційного розвитку підприємства. Управління стратегічними розривами у ланцюгах поставок.

Типи стратегічних рішень у логістичній діяльності організації. Стратегічний вибір логістичних критеріїв: мінімізації загальних логістичних витрат, підвищення якості логістичного сервісу, логістич­ного аутсорсингу. Узгодження логістичної стратегії з корпоративною стратегією організації. Управління потоками в «режимі реального часу». Ключові фактори конкурентних переваг логістичних стратегій підприємства. Логістичні проекти та тактика їх реалізації.

Особливості прийняття управлінських рішень у системі логістичної діяльності. Дивергенція, трансформація і конвергенція завдань та альтернатив логістичного управління.

КОРПОРАТИВНІ СТРАТЕГІЇ

Поняття "стратегія" вже міцно увійшло до лексикону управлінської діяльності. Слово "стратегія" (у перекладі з грецької означає "мистецт­во розгортання військ у бою") протягом останніх двадцяти років широ­ко використовується в теорії і практиці менеджменту. З погляду сучас­них уявлень про управління, стратегія — це не абстрактна річ, це сер­йозна ділова концепція в сукупності з реальними діями, що може при­вести цю ділову концепцію (бізнес-концепцію) до створення реальної конкурентної переваги, спроможної зберігатися тривалий час

Стратегія виходить з реальних можливостей корпорації. Це, насамперед, реакція корпоративної системи на вплив зовнішніх і внутрішніх факторів. Тому стратегію необхідно розглядати як сукупність двох частин: плановану і реальну.

Дослідження корпоративного менеджменту при форму­ванні стратегії корпоративних систем (КС) залежно від ступеня узагальнення факторів, що враховуються, необхідно розділяти на узагальнені і детальні. У рамках узагальнених досліджень за­лежно від цілей аналізу, ефективності формованих стратегій КС виділимо концептуальний, операціональний і детальний рівні.

Концептуальний рівень — це встановлення загальних тенденцій розвитку КС, форм і способів їхньої організації, принципів, методів, технології формування загальної стратегії корпоративної системи й організації внутрішньокорпоративного господарського механізму щодо її реалізації.

Операціональний рівень — це розробка інноваційної й інвестиційної стратегії, а також механізм побудови організації (організаційної структури) корпоративних систем.

Детальний рівень — це останній рівень у декомпозиції загального завдання дослідження ефективності формованої стратегії КС. Він спрямований на аналіз якості загальної і фун­кціональної стратегій корпоративних структур, характеристик багаторівневої організації КС, розглянутих на другому і третьо­му методологічних рівнях. Ці дослідження проводяться на пер­шому методологічному рівні з досить низьким ступенем уза­гальнення факторів.

Концептуальні, операціональні і детальні дослідження, взаємно доповнюючи один одного, утворюють єдине ціле. Ви­користання методологічних принципів дає можливість підви­щити ефективність на кожному рівні прикладних досліджень корпоративного менеджменту при формуванні стратегії роз­витку корпорацій.

Основні типи стратегій корпорацій:

1) базова (розрізняють стратегії: росту, стабільності, ско­рочення, сполучення);

2) конкурентна (розрізняють стратегії: лідерства у витра­тах, диференціації, фокусування);

3) функціональна (розрізняють стратегії: інноваційного, виробничого, маркетингового типів, інвестиційну, керування персоналом, інформатизації, безпеки).

Корпоративні стратегії спрямовані на вирішення двох основ­них завдань: визначення загального напряму розвитку організації та з'ясування ролі кожного з СГЦ при здійсненні обраної стра­тегії. Іноді корпоративну стратегію організації називають загаль­ною або портфельною, тому що вона визначає рівень і характер інвестицій організації, розміри вкладення капіталу в кожний з СГЦ, тобто формує певний склад і структуру інвестиційного портфеля організації.

1. Формування базової стратегії вирішує два головних завдання:

• добір і розгорнення основних елементів базової стра­тегії корпорації;

• виявлення і формулювання конкретної ролі кожного суб'єкта внутрішньокорпоративного організаційно-господар­ського механізму при реалізації стратегії і визначення способів розподілу ресурсів між ними.

Розмаїтість базових стратегій може бути зведена до основ­них типів: стабільності, росту, скорочення і сполучення. Залежно від цінностей і можливостей, корпорація може вибрати один з них чи застосовувати визначені сполучення різних типів, що харак­терно для великих, диференційованих корпоративних систем.

Стратегія стабільності—зосередження на існуючих на­прямках бізнесу і підтримка їх. Звичайно використовується великими корпораціями, що домінують на ринку (в Україні — це міжнародні корпорації сировинного комплексу (газ, нафта, метали, сільськогосподарська продукція) за участю російських партнерів).

Стратегія росту — збільшення корпорації часто через проникнення і захоплення нових ринків. Різновидами стратегії росту є вертикальна і горизонтальна інтеграції, що здійснюють­ся трьома способами: поглинанням конкуруючих підприємств шляхом активізації (придбання контрольного пакета акцій); злиттям — об'єднанням на приблизно рівноправних засадах у межах однієї організації; спільним підприємством — об'єднан­ням організацій різних країн для реалізації спільного проекту, якщо він буде не під силу однієї з сторін (через слабкий розви­ток фондового ринку в Україні стратегія поглинання викорис­товується рідко, а злиття окремих компаній не приносить дов­гострокової перспективи через відсутність цивілізованих норм організаційної поведінки в корпораціях).

Стратегія скорочення застосовується в тих випадках, коли виживання корпорації перебуває під загрозою. Основні її різновиди:

• стратегія розвороту — використовується, якщо корпо­рація діє неефективно, але ще не досягла своєї критичної точки. Означає відмову від виробництва нерентабельних продуктів, зайвої робочої сили, погано працюючих каналів розподілу і подальший пошук ефективних шляхів механізму використан­ня ресурсів;

• стратегія відділення — відмова від низькоефективного виду бізнесу;

• стратегія ліквідації—знищення корпорації і розпродаж її активів у випадку досягнення критичної точки — банкрут­ства.

Загальні стратегії за своїм характером можуть бути активними чи пасивними. Активна (наступальна, експансивна) характери­зується постійним розширенням діяльності, освоєнням нової продукції, пошуком конкурентних переваг), а пасивна (реактивна) — концентрацією на певному ринку чи його сегменті, ринковою орієнтацією, захистом своєї частки ринку.

Реалізація пасивної стратегії відбувається в двох формах: рецептивна і адитивна. Для рецептивної характерне обмеження інновацій, використання вже перевірених управлінських рішень і методів. Адаптивна, навпа­ки, зорієнтована на пошук нових рішень і прагнення утриматися серед новаторів.

Загальну стратегію формує вище керівництво організації як генеральний напрям розвитку на тривалу перспективу. Розріз­няють три основні типи загальних стратегій: стабільності, зро­стання і скорочення. Як свідчить практика, організація вибирає один з перелічених типів для досягнення власних цілей, виходя­чи з конкретних обставин. При цьому, зокрема, слід дотримува­тися такого принципу, який І. Ансофф назвав "ключовою гіпоте­зою про відповідність": "Для досягнення успіху рівень агресив­ності стратегії організації має відповідати рівню нестабільності (турбулентості) середовища".

Стратегія стабільності передбачає зосередження на існу­ючих видах діяльності та їхню підтримку. її переважно обирають ті організації, які домінують на ринку або діють у сформованих галузях зі стабільною технологією. Якщо керівництво задоволене положенням організації, то в перспективі воно буде дотримува­тися тієї ж стратегії, тому що це найпростіший і найменш ризи­кований шлях. Конкретним виявом цієї стратегії можна вважати утримання організацією існуючої частки ринку. Однак тут є небез­пека вчасно не помітити нового конкурента.

Стратегію зростання найчастіше обирають організації, які діють у динамічних галузях зі швидкою зміною технології. При цьому передбачається розширення організації різними способа­ми, тому виділяють певні різновиди цієї стратегії: відносно базо­вого ринку — інтенсивне або концентроване зростання; відносно виробничого ланцюга — інтегроване зростання; шляхом роз­ширення набору традиційних видів діяльності — диверсифіковане зростання (табл. 4.1). Ці стратегії відображають чотири можливі підходи до зростання СГЦ, пов'язані зі зміною стану одного або декількох елементів: продукту, ринку, галузі, положення СГЦ у певній галузі, технології.

Таблиця 4.1

Дата добавления: 2014-10-17