Тема 5. Система логістичного менеджменту

Адміністрування та партнерська взаємодія суб'єктів господарювання в системі логістичного управління. Основні підсистеми контуру управління. Прямі й зворотні зв'язки. Принципи горизонтального та вертикального управління суб'єктами логістичного ланцюга. Формування ефективної логістичної системи окремої організації. Функціональне управління видами логістичної діяльності. Структура процесів логістичного обслуговування організації. Характеристика підсистем ресурсного забезпечення функціональних процесів логістики постачання, виробництво, дистрибуція, споживання.

Системна ефективність логістичного підходу до управління ланцюгами постачань. Децентралізоване та централізоване управління логістичною діяльністю. Перехресні логістичні функції в підрозділах підприємства. Еволюція організаційних структур підрозділів логістичної діяльності підприємств, фірм і компаній. Залежність системи управління логістикою від бізнес-стратегії компанії. Організація управління логістикою в різних компаніях (виробничих, торгових, транспортних тощо). Приклади систем логістичного менеджменту успішних компаній.

Під структурою управління організацією розуміється упорядкована сукупність взаємопов'язаних елементів, які знаходяться між собою в сталих відношеннях, що забезпечують їх функціонування і розвиток як єдиного цілого. Елементами структури є окремі робітники, служби та інші ланки апарату управління, а відношення між ними підтримуються завдяки зв'язкам, що прийнято поділяти на горизонтальні і вертикальні. Горизонтальні зв'язки носять характер погодження і є, як правило, однорівневими. Вертикальні зв'язки - це зв'язки підпорядкування, і необхідність в них виникає при ієрархічності управління, тобто за наявності декількох рівнів управління. Крім того, зв'язки в структурі управління можуть носити лінійний і функціональний характер. Лінійні зв'язки відображають рух управлінських рішень і інформації між так званими лінійними керівниками, тобто особами, які повністю відповідають за діяльність організації або її структурних підрозділів, функціональні зв'язки мають відповідати лінії руху інформації і управлінським рішенням тим або іншим функціям управління.

В рамках структури управління протікає управлінський процес (рух інформації і прийняття управлінських рішень), між учасниками якого розподілені задачі і функції управління, а отже - права і відповідальність за їх виконання. З цих позицій структуру управління можна розглядати як форму розподілу і кооперації управлінської діяльності, в рамках якої відбувається процес управління, направлений на досягнення наміченої цілі менеджменту.

Таким чином, структура управління включає в себе всі цілі, розподілені між різноманітними ланками, зв'язки між якими забезпечують координацію окремих дій по їх виконанню. Тому її можна розглядати як зворотну сторону характеристики механізму функціонування (як процесу реалізації структурних зв'язків системи управління). Зв'язок структури управління з ключовими поняттями менеджменту - його метою, функціями, процесом, механізмом функціонування, людьми і їх повноваженнями, - свідчить про її величезний вплив на всі сторони управління. Тому менеджери всіх рівнів приділяють величезну увагу принципам і засобам формування структур, вибору типу або комбінації виглядів структур, вивченню тенденцій в їх побудові і оцінці їхньої відповідності меті, що вирішуються і задачами.

Багатогранність утримання структур управління передбачає множинність принципів їхнього формування. Передусім структура повинна відображати мету і задачі організації, отже, бути підлеглою виробництву і змінюватися разом зі змінами, що відбуваються. Вона повинна відображати функціональний розподіл праці і обсяг повноважень робітників управління; останні визначаються політикою, процедурами, правилами і посадовими інструкціями і поширюються, як правило, у напрямку більш високих рівнів управління. При цьому повноваження керівника будь-якого рівня обмежуються не тільки внутрішніми факторами, але й факторами зовнішньої середовища, рівнем культури та ціннісними орієнтаціями суспільства, прийнятими в ньому традиціями і нормами. Іншими словами, структура управління повинна відповідати соціально-культурному середовищу, і при її побудові треба враховувати умови, в яких вона буде функціонувати. Практично це означає, що спроби сліпо копіювати структури управління, які діють успішно в інших організаціях, спрямовані на провал, якщо умови роботи відмінні. Важливе значення має також реалізація принципу відповідності між функціями і повноваженнями, з одного боку, і кваліфікацією і рівнем культури - з іншої.

Створення структури є важливим елементом в організаційній діяльності фірми. Вибір ефективної методики департаментації і формування усього комплексу організаційних структур - також життєво важливий елемент в діяльності менеджерського корпуса. Як правило, в таких корпораціях при ознаках недоліків в функціонуванні вищої ланки менеджмент вирішує питання про необхідність реорганізації в управлінській структурі.

В теорії західного менеджменту, основаної на концепціях організаційної поведінки, структура фірми розглядається як найважливіший фактор, що визначає і форми поведінки (діяльності) усього колективу і окремих його членів. В цьому плані в організаційну структуру включаються такі управлінські поняття, як співвідношення відповідальності і повноважень, делегування повноважень, централізація і децентралізація, відповідальність і контроль, норми керованості, організаційна політика фірми, моделі управлінських рішень, проектування загальних і індивідуальних завдань і деякі інші. По суті йдеться тут про змістовну сторону структури менеджменту: якої меті вона служить і які управлінські процеси вона забезпечує.

Таким чином, даючи загальну характеристику організаційної структури, можна виділити декілька положень, що визначають її значимість: організаційна структура фірми забезпечує координацію всіх функцій менеджменту; cтруктура організації визначає права і обов'язки (повноваження і відповідальність) на управлінських рівнях; від організаційної структури залежить ефективна діяльність фірми, її виживання і процвітання; структура, прийнята в даній конкретній фірмі, визначає організаційну поведінку її співробітників, тобто стиль менеджменту і якість праці колективу.

Фірма, будучи основною ланкою ринкової економіки, відрізняється визначеною подвійністю: вона і споживач, і виробник. Поводження фірми в ринковому середовищі визначається поруч факторів: витратами фірми; ефективністю господарської діяльності; попитом на продукцію і цінами на неї; капіталом фірми; цінами на сировину, матеріали і комплектуючі вироби; станом конкуренції на ринку; платоспроможністю споживачів і ін.

З погляду кібернетичного підходу фірма являє собою чорну шухляду, на вході якого — ресурси, а на виході — продукція і послуги. Передатна функція фірми, тобто співвідношення вихідних і вхідних параметрів, у кінцевому рахунку і визначає рівень її конкурентноздатності. Вихідні параметри — виторг від реалізації продукції і надання послуг — значною мірою детерміновані зовнішнім економічним середовищем. На такі показники, як попит на продукцію і рівноважну ціну фірма може впливати в дуже обмеженому ступені. У більшому ступені залежать від фірми ефективність використання ресурсів, зниження витрат.

У промисловому виробництві одним з найважливіших показників ефективності фірми виступав коефіцієнт завантаження устаткування, що порозумівалося високою питомою вагою машин і агрегатів в основних фондах і значній частці виробництва в структурі витрат. Виходячи з цього положення високе завантаження устаткування було однієї з важливих цілей при формуванні стратегії фірми.

У постіндустріальному суспільстві в рамках як стратегічного планування, так і управління фірмою цей орієнтир з мети перетворився в засіб, уступивши цілепокладальні позиції таким показникам, як високий рівень якості постачань; низький рівень запасів, короткий час проходження ресурсів через виробничу підсистему фірми, високий рівень обслуговування.

Перераховані показники є вже логістичні категорії, і оптимізувати їхній рівень, не прибігаючи до методів логістики, у рамках традиційної орієнтації й організації виробництва не представляється можливим. При цьому логістика оперує наступними категоріями, що відбивають суть логістичних процесів:

• витрати транспортно-заготівельні — витрати, зв'язані з організацією замовлення і його реалізацією, із заготівлею і доставкою товарно-матеріальних цінностей; вони являють собою частину логістичних витрат і включають витрати на формування мережі постачальників, вибір і оцінку партнерів, а також витрати транспортні, поштово-телеграфні, командировочні, представницькі й інші витрати, нестачі і втрати в шляху в межах норм природного збитку;

• витрати на формування і утримання запасів — витрати споживача, зв'язані з поточним обслуговуванням запасів (сплата податків, проведення інвентаризацій, плата за банківський кредит), витратами збереження, вартістю ризиків;

• витрати транспортні — це частина транспортно-заготівельних витрат, що включає витрати на перевезення продукції від виготовлювача до споживача; у них входять оплата тарифів, витрати на завантажувально-розвантажувальні роботи, оплата послуг експедиторів;

• витрати збереження — частина витрат на формування і зміст запасів; у них входять витрати по змісту складів, заробітна плата складського персоналу, вартість продукції в обсязі її природного збитку, адміністративно-управлінські витрати.

Виходячи з того, що для фірми логістичний підхід означає системне мислення, цілісність, оптимізацію загальних витрат, єдність керівництва, основні задачі реалізації інтегрованої стратегії логістики можуть мати вид, представлений на рис. 4.2. Аналіз алгоритму рішення даної задачі, у строгому змісті вхідний у компетенцію логістичного менеджменту, дозволяє відзначити наступні моменти.

Рис. 4.2. Основні задачі реалізації інтегрованої стратегії логістики фірми

Попередній аналіз служить цілям визначення задач і можливостей логістики для даної фірми. Об'єктами аналізу в цьому випадку виступають наступні категорії:

• організаційна структура фірми, тобто сукупність упорядкованих зв'язків між системоутворюючими елементами, що забезпечують стійке функціонування фірми. Аналізується структура виробництва (співвідношення між фірмою, що випускається, чи продукцією послугами різних видів, що робляться, і призначення, вимірюване за допомогою натуральних чи вартісних показників); виробнича структура за принципом послідовності операції (склад керованих ланок фірми, наявних технологічних чи кооперованих взаємозв'язків); структура системи управління фірмою (сукупність спеціалізованих підсистем, взаємозалежних у процесі прийняття і реалізації управлінських рішень);

• інструменти і способи логістики: розміщення замовлень покупців, планування збуту й обороту, планування потужностей і процесу виробництва, управління забезпеченням, виробництвом і запасами;

• структура продукції і послуг (тривалість і послідовність технологічного циклу), покупців (з виділенням великих клієнтів), запасів і постачань;

• структура потоку матеріалів (його спрямованість, характер і інтенсивність) і завантаження виробничих потужностей;

• структура витрат фірми в цілому і логістичних витрат зокрема.

Логістичний інжиніринг починається з утворення структурного підрозділу, що складає зі співробітників різних відділів, що займають різні посади, з метою прискореного здійснення проекту логістики, що охоплює одночасно ряд підсистем фірми: маркетинг і збут, матеріально-технічне забезпечення, виробництво, розподіл, кадри, фінанси і бухгалтерію. Це дозволяє виконати взаємозалежні частини проекту не послідовно, а паралельно, що сприяє економії часу, дотриманню системності і комплексності розробок, підвищенню їхньої якості й ефективності.

Цілі і фактори ефективності логістики — основа для розробки стратегії логістики. На сучасному етапі економічного розвитку до головним цілям варто віднести підвищення конкурентноздатності фірми, ріст її доходів, прибутку, рентабельності, обороту, реалізації. У той же час ринок зі сприятливої для покупців кон'юнктурою впливає на логістику фірми, вимагаючи найбільш повного досягнення наступних показників:

• дотримання термінів і умов сервісу постачань;

• зниження тривалості проходження замовлення;

• підвищення гнучкості логістичної системи фірми і точності прогнозів;

• приступність для фірми релевантної економічної і технічної інформації.

Концепція і вихідні з її планування й організація заходів формуються з урахуванням вимог логістики підприємництва. Єдність концептуального підходу реалізується в системному і комплексному проробленні структури, організації, інструментарію фірми, кваліфікації її персоналу, пропущених через аналіз типу «витрати — результати».

Структура логістики фірми в самому загальному виді представлена на рис. 4.3.

Логістична система повинна знаходитися в тісному взаємозв'язку з іншими структурними підрозділами фірми. Крім того, на поточному етапі конкурентної боротьби логістика виконує функцію целеполагания і постановки конкретних вузьких задач іншим підрозділам фірми. У цьому випадку функціональне оточення логістичної системи, її взаємодія з окремими видами діяльності й інших структурних підрозділів фірми здобуває першорядне значення. Функціональне оточення логістичної системи у виді схеми представлене на рис. 4.4.

Семантика терміна «потенціал» припускає наступні визначення його змісту:

• сукупність наявних засобів, можливостей у якій-небудь області, для чого-небудь;

• ступінь потужності в якому-небудь відношенні.

Рис. 4.4 Функціональне оточення логістичної системи фірми

Представлене визначення дозволяє використовувати термін «ресурси» як характеристику якісного складу визначених засобів. Відповідно кількість ресурсів означає величину запасу цих засобів. Ресурси, таким чином, є кількісною мірою визначених якостей — якісних складових потенціалу.

Потенціал, у свою чергу, характеризує ступінь можливостей, дієздатності ресурсів. При цьому, на наш погляд, варто розрізняти Поняття потенціалу об'єкта і потенціалу суб'єкта.

Потенціал об'єкта — це системне утворення ресурсів визначеного стану, що характеризується відповідними кількісними і якісними параметрами, що відбиває можливості виконання об'єктом визначеної цілеспрямованої діяльності в даних умовах.

Потенціал суб'єкта — це системне утворення ресурсів як визначеного стану, що характеризується відповідними кількісними і якісними параметрами, що відбиває можливості активного, динамічного розвита суб'єкта в процесі його цілепокладальної і цілеспрямованої діяльності в умовах даного стану зовнішнього середовища, що змінюється.

Якщо ресурси характеризують якісний і кількісний склад визначених засобів і їхня продуктивність, то потенціал, у свою чергу, характеризує ступінь Можливостей ефективного використання ресурсів у їх логістичної організації.

Загальний потенціал фірми як суб'єкта ринку — суб'єкта зовнішнього середовища, регіональної, національної і світової економіки представляємося її інтегральним потенціалом. Основними системоутворюючими складовими інтегрального потенціалу фірми є:

• технічний потенціал;

• технологічний потенціал;

• просторово-організаційний потенціал;

• кадровий потенціал;

• фінансовий потенціал;

• інформаційний потенціал;

• комунікаційний потенціал;

• організаційно-управлінський потенціал;

• організаційно-господарський потенціал;

• організаційно-діловий потенціал.

Перші три складових цього переліку (технічний, технологічний і просторово-організаційний потенціали) утворять його матеріальну системну складову — виробничий потенціал. У свою чергу, виробничий потенціал у сукупності з кадровим, фінансовим, інформаційним, комунікаційним і організаційно-управлінським потенціалами утворять його організаційно-функціональну системну складову — ресурсний потенціал. Нарешті, ресурсний потенціал у сукупності з організаційно-господарським і організаційно-діловим потенціалами утворять інтегральний потенціал фірми.

Принциповою системною властивістю потенціалу фірми є те, що кожен наступний із усієї тріади системоутворюючих потенціалів містить у собі попередній. Так, виробничий потенціал являє цінність фірми як матеріального виробничого об'єкта. Ресурсний потенціал являє цінність фірми як дієздатної системи — функціонального суб'єкта, що володіє потенційними можливостями продуктивної (ефективної) функціональної діяльності. Це потенціал усього ланцюжка створення цінності. Нарешті, інтегральний потенціал являє цінність фірми як діючої системи — функціонуючого суб'єкта ринку з усім різноманіттям його дійсних функціональних (господарських і ділових) зв'язків із суб'єктами зовнішнього середовища — регіональної, національної чи навіть світової економіки — і характеризує всю систему створення фірмою цінності.

Інтегральний потенціал фірми як системне утворення породжує, таким чином, синергетичний ефект, характер прояву якого визначається ступенем збільшення кожним наступним потенціалом можливості (цінності) попереднього. Іншими словами, кожен наступний потенціал здійснює доповнення і розвиток попереднього, акумулюючи, таким чином, і свої можливості.

Процес утворення потенціалу фірми, що характерно, подібні ті шляхи, по якому пройшли фірми у формуванні своєї конкурентної політики.

Динамічний розвиток навколишнього середовища висунуло підвищені вимоги до організації й ефективності діяльності фірми. Більш жорстко встало питання про найбільш ефективні шляхи підвищення фірмою своєї конкурентноздатності, відстоюванні і зміцненні своєї позиції на ринку (у галузі) в умовах конкуренції, що розвивається. Ця обставина породила концепцію конкурентної переваги і призвалася фірму не тільки до економічного, але і до продуктивного, ефективного використання всіх ресурсів у процесі здійснення своєї діяльності відповідно до конкурентної стратегії, орієнтованої на задоволення конкретних запитів конкретних споживачів на основі конкурентної переваги фірми. Прибуток, одержуваний фірмою сьогодні, є результатом успішних, ефективних дій фірми в минулому. Цей прибуток — результат минулих витрат, що є необоротними, а тому не є вирішальними для прийняття фірмою поточних рішень. А прибуток поточного періоду нічого не визначає і не свідчить про здатність фірми до виживання і подальшого розвитку в майбутньому.

Принцип максимізації прибутку, таким чином, уступає сьогодні своє місце принципу довгострокового забезпечення стабільного існування і розвитку фірми, тому що спостерігається високий ступінь насичення ринку в більшості галузей, загострення і динамізація конкуренції. Інтернаціоналізація конкуренції спричиняє підвищення стандартів до міжнародного рівня з наступною примусовою адаптацією до них фірм. Виникають зовсім нові можливості комунікації і управління. Тверда конкуренція вимагає скорочення інноваційних циклів і тим самим обумовлює високі витрати на проведення необхідних підготовчих робіт. Останні, у свою чергу, обумовлюють високі виробничі масштаби, що вступає в протиріччя з обмеженістю і насиченістю, у першу чергу, внутрішніх ринків. Ця обставина породжує посилення інтернаціоналізації і глобалізації ринків і конкуренції. Міжнародне співробітництво в значній мірі припускає обмін ноу-хау. Торгівля усе більше стає стратегічною торгівлею, а ціна сама по собі, і тільки ціна, не є головним чинником успіху фірми на ринку. Динамізація, інтернаціоналізація і глобалізація зовнішнього економічного середовища вирішальними факторами успіху роблять стратегічні фактори. У таких умовах фірма повинна мати й оцінювати спрямовані на довгостроковий розвиток стратегічні альтернативи, засновані на ефективних господарських зв'язках і ділових відносинах. Системним логістичним фактором формування подібних альтернатив і на їхній основі — стратегічного напрямку довгострокового стійкого розвитку фірми і є її (фірми) інтегральний потенціал. Могутній потенціал фірми і прискорені інноваційні темпи визначають її успіх на ринку сьогодні. Потенціал фірми — це багатомірне системне логістичне утворення, структура якого визначається трьома принциповими вимірами, кожне з який відповідає визначеній групі факторів, що обумовлюють, у свою чергу, весь спектр її діяльності:

• функціональним, тобто основними видами функціональної діяльності;

• організаційним, тобто формами організації основних видів функціональної діяльності;

• ресурсним, тобто ресурсами, необхідними для організації і здійснення функціональної діяльності.

Система вимірів (координат), що утворять інтегральний потенціал фірми, а також його структура і системоутворюючі зв'язки можуть бути представлені як тривимірна структура.

Основні види діяльності (функції) фірми представляються трьома групами: внутрісистемними, системними і зовнішньосистемними.

Внутрісистемні функції: внутрішнє матеріально-технічне забезпечення, виробництво (включаючи дослідження і розробки, підготовку) відбивають сугубо внутрішню діяльність фірми як виробничого об'єкта. Системні функції доповнюють внутрішню діяльність фірми функціями матеріально-технічного постачання (закупівель), маркетингу, збуту, управління і представляють фірму як суб'єкта, орієнтованого на взаємодію з зовнішнім середовищем — зовнішньою системою створення цінності і всією національною і глобальною економікою.

Позасистемні функції представляються функцією координації діяльності фірми з іншими суб'єктами зовнішньої системи створення цінності — зовнішнього середовища — у процесі її господарських зв'язків і ділових відносин з ними.

Основні організаційно-структурні рішення — форми організації, що також представляються трьома групами: внутрісистемними, системними і зовнігньосистемними.

Внутрісистемні форми відбивають організацію внутрішніх (внутрісистемних) видів діяльності фірми як виробничого об'єкта. Системні форми відбивають організацію фірми як дієздатну систему — ланцюжок створення цінності, орієнтований на взаємодію з зовнішнім середовищем — зовнішньою системою створення цінності. Зовнішньосистемні організаційні форми характеризують (організацію господарських зв'язків і ділових відносин фірми з іншими суб'єктами зовнішньої системи створення цінності — зовнішньої (середовища.

Основним принципом утворення обох тріад є принцип доповнення, а не протиставлення.

Нарешті, ресурси, необхідні для організації і функціонування фірми, представляються також трьома групами: внутрісистемними (об'єктовими), системними і зовнішніми.

Перша група — внутрісистемні ресурси — характеризує фірму як матеріальний виробничий об'єкт і включає ресурси:

• технічні;

• технологічні;

• просторово-організаційні.

Друга група — системні ресурси — доповнює першу ресурсами, необхідними для дієздатного функціонування фірми як суб'єкта — ланцюжка створення цінності, здатної до взаємодії з іншими суб'єктами зовнішньої системи створення цінності. Вона доповнюється наступними видами ресурсів:

• кадровими;

• фінансовими;

• інформаційними;

• комунікаційними;

• організаційно-управлінськими.

Третя група — зовнішні ресурси — додатково включає:

• організаційно-господарські ресурси — ресурси господарських зв'язків;

• організаційно-ділові ресурси — ресурси ділових відносин (зв'язків), необхідні для господарської і ділової взаємодії фірми як організованої системи, суб'єкта з іншими суб'єктами зовнішньої системи створення цінності — зовнішнього середовища.

Сукупність внутрісистемних факторів: організації, функцій і ресурсів складає виробничий потенціал фірми. Сукупність системних факторів утворить ресурсний потенціал фірми, що включає в себе виробничий. Сукупність зовнішньосистемних факторів, нарешті, дозволяє представити інтегральний потенціал фірми, що включає в себе ресурсний і, відповідно, виробничий потенціали.

Конкурентна перевага фірми визначається:

• наділеністю ресурсами;

• структурою і пропорціями ресурсів;

• швидкістю створення, відновлення й удосконалювання ресурсів;

• організацією продуктивного, ефективного використання ресурсів;

• ступенем розвиненості ресурсів;

• ступенем спеціалізованості ресурсів.

У масштабі конкурентного середовища національної економіки всі ці фактори, крім організації продуктивного використання ресурсів, визначаються відповідним детермінантом конкурентної переваги країни. У масштабі фірми всі ці фактори і, тим самим, її конкурентна перевага визначаються інтегральним потенціалом. І в той же час інтегральний потенціал фірми формується як деяка логістична комбінація цих факторів з метою здійснення її корпоративної місії на базі відповідної конкурентної стратегії.

Системна єдність: корпоративна місія, конкурентна стратегія, конкурентна перевага, інтегральний потенціал — утворить конкурентний потенціал фірми. Останній представляє стратегічно орієнтований інтегральний потенціал фірми. Виробничий потенціал, таким чином, відбиває номінальні можливі обсяг і швидкість виробництва фірмою товару. Ресурсний потенціал (за принципом наступності) відбиває номінальні можливі обсяг і швидкість виробництва й обміну: забезпечення ресурсами і розподілу товару — усієї логістичної ланцюжка створення цінності фірми. Інтегральний потенціал відбиває реальну позицію фірми в економічному просторі — у зовнішній системі створення цінності: реальні обсяг і швидкість виробництва, обміну і реалізації створеної цінності (товару). Конкурентний потенціал відбиває фактичну Мобілізацію й орієнтацію всього інтегрального потенціалу фірми на реалізацію обраної конкурентної стратегії, спрямованої на виконання сформульованої корпоративної місії.

Саме стратегія конкурентної переваги і відповідна цілеспрямована програма формування, організації, розвитку й орієнтації інтегрального потенціалу фірми обумовлюють необхідність мобілізації і концентрації всіх ресурсів на стратегічно ефективних напрямках. На наш погляд, до формування ефективного інтегрального потенціалу фірми застосовні три відомих послідовних підходи, що у модифікованому варіанті можуть бути сформульовані в такий спосіб:

• ідеальний, тобто формування і використання моделі ідеального (номінального) інтегрального потенціалу, орієнтованого на максимально ефективний результат;

• реальний, тобто формування і використання реального (інтегрального потенціалу, орієнтованого на максимально ефективний результат;

• розвиваючий, тобто формування і використання ресурсів реального інтегрального потенціалу з метою його розвитку і використання, Що Дослідує, орієнтованого на максимально ефективний результат.

При усій відносній ефективності кожного з цих підходів, На наш погляд, саме останній є стратегічно найбільш ефективним, що забезпечує створення й утримання довгострокової конкурентної переваги і сильної конкурентної позиції і на їхній основі — довгострокового стабільного існування і розвитку фірми. Можливості формування і розвитку інтегрального потенціалу фірми представлені трьома видами: додатковими, що доповнюють, фундаментальними.

Додаткові можливості визначаються більш повною мобілізацією і використанням уже наявних ресурсів. Не змінюючи структури і характеру діяльності фірми, вони сприяють розширенню; існуючих її напрямків. Можливості, що доповнюють, змінюють структуру діяльності фірми, сприяючи не тільки і не стільки її розширенню, скільки, головним чином, доповненню новими видами. Нові види, включені в структуру діяльності фірми, обумовлюють її (діяльності) зростаючий синергічний ефект. Слід зазначити, однак, що вишукування і використання можливостей, що доповнюють, змінюють не тільки структуру діяльності фірми, але і структуру витрат ресурсів. Фундаментальні можливості визначають істотно розвиток інтегрального потенціалу фірми. Ці можливості вимагають не просто додаткових, а нових і більш продуктивних ресурсів. Вони вимагають інновацій і, відповідно, великих інвестицій у діяльність і організацію фірми.

Таким чином, функціональна й організаційна багатоплановість підприємницької фірми як основного суб'єкта ринкової економіки, що існує в умовах зовнішнього конкурентного середовища, що змінюється, у системі рухливих зв'язків, діяльність якої спрямована на задоволення різноманітних зростаючих запитів споживачів, визначає необхідність динамічного логістичного підходу до аналізу, оцінці і управлінню її діяльністю, спрямованої на формування і розвиток інтегрального потенціалу як системного логістичного фактора стратегічного забезпечення конкурентноздатності і довгострокового, стійкого розвитку фірми.

УПРАВЛІННЯ ВИДАМИ ЛОГІСТИЧНОЇ ДІЯЛЬНОСТІ

Існують різні підходи до класифікації логістичних функції.

Ю.В.Пономарьов вважає, що укрупнена група логістичних операцій, спрямованих на ре­алізацію мети логістичної системи, називається логістичною функцією. До основних логістичних функцій належать:

- постачання;

- виробництво;

- збут.

Дійсно, зазначені три логістичні функції реалізуються практич­но будь-яким товаровиробником.

Серед інших логістичних функ­цій, які мають підтримуючий характер трьох перерахованих вище, він виділяє:

- транспортування;

- управління запасами;

- складу­вання;

- інформаційно-комп'ютерну підтримку;

- підтримку стан­дартів обслуговування споживачів та ін.

Перелік основних логістичних операцій у розрізі ос­новних логістичних функцій наведено у табл. 5.1.

За іншого підходу, виділяють такі основні функціональні елементи логістичної системи:

- постачання;

- виробни­цтво;

- розподіл;

- транспортування;

- складування (рис. 5.1).

В літературі існує також дещо інший варіант поділу на функціональні елементи логістичної системи:

1. Закупівля - підсистема, яка забезпечує, надходженого потоку в логістичну систему.

2. Склади - будівлі, споруди, обладнання і т.ін., де тимчасово роз­міщуються та зберігаються матеріальні запаси, утворюються ма­теріальні потоки.

Таблиця 5.1

Дата добавления: 2014-10-17