Тема 6. Загальні функції логістичного менеджменту

Функція логістичного цілеполягання формування дерева цілей, результатів і ресурсів. Дезагрегування логістичних цілей. Декомпозиція логістичних цілей. Планування логістичної діяльності: об'ємно-календарне, бюджетне, стратегічне. Функція організування логістичної діяльності. Логістичні мережі, центри. Міжнародні транспортні системи. Проектування логістичних робіт. Департаментизація логістичних систем управління. Договірні основи організаційно-розпорядницького управління логістичними ланцюгами, потоками, системами та мережами. Функція мотивування логістичної діяльності. Загальносистемні економічні та соціальні інтереси учасників логістичної системи. Ітеративний процес узгодження розділів контракту. Функція координування суб'єктів логістичної діяльності. Синхронізація логістичної діяльності в просторі та часі. Мережеві методи. Функція логістичного контролінгу: моніторинг, облік, аналіз, аудит, розробка рекомендацій щодо удосконалення логістичної діяльності.

Визначення цілей на різних підприємствах відбуваєть­ся по-різному: на одних цей процес централізований, на ін­ших, навпаки, децентралізований, а на більшості із них поєднуються елементи обох підходів. Кожен з них має свою специфіку, переваги й недоліки.

За цілковитої централізації цілі визначаються на верх­ньому рівні управління, що притаманно адміністративній економіці. Наслідком цього є підпорядкованість цілей єди­ній орієнтації, що дає деякі переваги в управлінні підприєм­ством. Однак цей підхід має істотні недоліки, оскільки на нижніх рівнях ієрархії підприємства може виникнути кате­горичне неприйняття нав'язаних згори цілей, процедури, за якою відбувалося їх визначення, і навіть опір їм.

Децентралізований підхід передбачає включення у процес визначення цілей колективів (представників) структурних одиниць підприємства. За однією його схе­мою на верхньому рівні визначають загальні цілі, а кожен підрозділ знаходить у них те, що може бути його ціллю (метод декомпонування); за іншою - нижчі ланки само­стійно встановлюють собі цілі, синтез яких дає загальну ціль. З цим пов'язані певні проблеми, бо цілі підрозділів за змістом, часовими параметрами можуть мати різні спря­мованість і перспективи, через що їх важко інтегрувати, об'єднати в цілісну систему.

Найраціональнішим є поєднання централізованого і де­централізованого підходів, коли в процесі визначення ці­лей поєднуються інтереси, долучаються до справи усі рівні ієрархії підприємства, в т. ч. і верхні ешелони управління ним. Який підхід не домінував би при цьому, остаточне рі­шення приймають керівники підприємства. Отже, загаль­ною особливістю різних підходів до визначення цілей є ви­рішальна роль у цьому процесі вищого керівництва.

Процес визначення цілей відбувається у кілька етапів:

1) вивчення стану конкурентного середовища (тенден­цій, процесів в економіці, політиці, демографії тощо), аналіз ринку (його обсягу, ємності, купівельної спромож­ності потенційних клієнтів), збутової інфраструктури, інших можливостей, дослідження ризиків, невизначеностей, загроз;

2) визначення ключових факторів успіху в діяльності на конкретному ринковому сегменті (на основі оцінювання стратегічного потенціалу обирають кілька критеріїв і від­повідних показників, з використанням яких формують си­стему цілей підприємства);

3) визначення на кожному рівні управління підприєм­ством комплексу цілей.

Сформульовані загальні цілі і цілі підрозділів поєдну­ють у систему, використовуючи «дерево (ієрархію) цілей», і доводять їх до кожного структурного підрозділу і кожно­го робочого місця. Лише за умови усвідомлення працівни­ками єдності індивідуальних поточних завдань і загальних цілей підприємства система цілей діє, як ефективний ін­струмент стратегічного управління. Раціонально вибудувана система цілей підприємства, яка поєднує стратегічні, тактичні, оперативні і поточні цілі, сприймається у колек­тиві як своєрідний внутрішній закон.

Динаміка зовнішнього середовища, нові умови конку­ренції вимагають гнучкого реагування і внесення змін у роз­роблену систему, яка до певного часу небезпідставно вважа­лася оптимальною. Тому слід передбачити умови і розробити механізми внесення в неї змін, коригування окремих цілей. У практиці багатьох підприємств процес зміни цілей відбу­вається ситуаційно, під тиском нових обставин з подальшим взаємоузгодженням їх з усіма елементами системи цілей. Однак все частіше застосовують систематичну їх зміну: на підставі довготермінових цілей розробляють короткотермі­нові, після досягнення яких вносять певні корективи у цілі достроково чи розробляють нові довготермінові цілі, враховуючи зміни в зовнішньому середовищі, нові вимоги ринку, інтереси важливих для підприємства суб'єктів впливу. На цих засадах функціонує система випереджального страте­гічного планування, відповідно до якої на основі нових дов­готермінових цілей визначаються короткотермінові, після досягнення яких знову відбувається вироблення нових дов­готермінових цілей. Такий підхід постійно модифікує довго­термінові цілі, робить їх динамічними, забезпечує в управлінні підприємством довготермінову цільову орієнтацію і постійне коригування курсу відповідно до нових обставин і можливостей, які весь час змінюються під впливом змін у ринковому середовищі.

Цілі підприємств стосуються найважливіших сфер і на­прямів його діяльності, значущість яких з часом змінюється у зв'язку з досягненням ним певного рівня роз­питку, появою нових пріоритетів, новими зовнішніми умо­вами. Це налаштовує на постійний аналіз процесів всереди­ні підприємства, на актуальному для нього сегменті ринку і В соціальному середовищі. Тому у формуванні системи ці­лей найефективнішим є системний підхід як обов'язкова умова менеджменту будь-якого підприємства незалежно від виду діяльності, форми власності, розмірів, спеціалізації.

Цілі перебувають у певних внутрішніх взаємозв'язках, впливаючи одна на одну. За ступенем взаємовпливу у си­стемі цілей розрізняють:

а) комплементарні (лат. complementum - доповнення) цілі, для досягнення яких затрачені зусилля; використо­вувані заходи одночасно сприяють досягненню інших ці­лей (цілі, пов'язані з підвищенням продуктивності праці, сприяють досягненню певного рівня прибутковості під­приємства, соціального розвитку колективу: заробітна плата, різноманітні соціально-культурні програми);

б) конкуруючі цілі, досягнення яких знижує можливо­сті або унеможливлює досягнення інших (наприклад, тех­нічна модернізація виробництва може деактуалізувати певні соціальні програми);

в) індиферентні (лат. indefferens - однаковий, байду­жий) цілі, досягнення однієї з яких ніяк не впливає на до­сягнення інших (наприклад, реорганізація внутрішньої структури підприємства ніяк не суперечить впроваджен­ню енергозберігаючих технологій чи досягненню інших цілей, для яких потрібні великі капіталовкладення).

У будь-якій великій організації, що має кілька струк­турних підрозділів і кілька рівнів управління, формується ієрархія цілей - розташування цілей у порядку від вищої до нижчих. Традиційно цілі підприємства перебувають у такій ієрархічній підпорядкованості:

а) цілі вищого рівня (визначають на рівні загального управління підприємством, призначені для стратегічного планування);

б) цілі середнього рівня (визначають на рівні підрозді­лів для менеджерів середньої ланки, мають переважно тактичне значення);

в) цілі нижнього рівня (встановлюють для нижнього рівня управління, робочих місць, мають оперативний ха­рактер).

Цілі більш високого рівня завжди є масштабними за змістом, досягнення їх розраховане на тривалий час. Реа­лізації їх сприяє досягнення цілей нижчого (середнього і нижнього) рівня. Однак реалізація цілей нижчих рівнів не повинна спричинити перекручування або зміну цілей ви­щого рівня.

Ієрархія цілей підприємства впливає на його структу­ру, орієнтує діяльність усіх підрозділів на досягнення ви­щих цілей. За правильної її побудови кожен підрозділ, до­сягаючи своїх цілей, забезпечує досягнення загальних цілей організації. Тому на підприємствах, які ефективно функціонують на ринку, система цілей чітко структурована. Особливістю цієї системи є певна залежність цілей одна від одної, у ній безвідмовно функціонує механізм оно­влення цілей. Ще одна характерна особливість системи ці­лей полягає в тому, що конкретні цілі можуть випливати одна з одної, утворюючи своєрідне «дерево цілей». «Стовбур» його умовно відповідає місії організації; від ньо­го відходить кілька великих «гілок», що символізують за-зальноорганізаційні стратегічні цілі, які розгалужують на дрібніші цілі, що відповідають специфіці функціональних підрозділів; найнижчий рівень цілей стосується первин­них ланок і окремих робочих місць.

Побудова «дерева цілей» спонукає менеджерів-аналітиків до пошуку зв'язків між загальними стратегічними ці­лями і підрозділами, видами діяльності, робочими місця­ми, завдяки яким відбуватиметься досягнення цільових постанов.

«Дерево цілей» дає змогу описати їх ієрархію, для чого здійснюють послідовне декомпонування головної мети на підцілі за такими правилами:

- загальна мета повинна містити опис кінцевого ре­зультату, пов'язаного з місією і стратегічним баченням;

- при розгортанні загальної мети в ієрархічну струк­туру цілей необхідно враховувати, що реалізація підцілей кожного наступного рівня є необхідною умовою досягнен­ня цілі попереднього рівня;

- при формулюванні цілей необхідно описувати бажані результати, а не способи їх досягнення;

- підцілі кожного рівня повинні бути незалежні одна під одної і не виводитися одна з одної;

- основа «дерева цілей» повинна містити завдання, тобто опис робіт, які можуть бути виконані у певний спосіб й у встановлений термін.

«Дерево цілей» є своєрідним цільовим каркасом орга­нізації, кількість рівнів якого залежить від масштабів і складності цілей, існуючої чи передбачуваної організацій­ної структури, ієрархічності побудови менеджменту.

При побудові «дерева цілей» здебільшого використову­ють такі методи:

а) декомпонування - поділ системи цілей на окремі складові (підсистеми), кожна з яких розглядається окре­мо з метою виявлення зв'язків між ними. Основне прави­ло побудови «дерева цілей» вимагає повноти редукції (лат. reductio - повернення) - зведення складного яви­ща, процесу, системи до простих складових; спрощення. Крім того, «дерево цілей» має якомога повніше відобра­жати процес або явище. На кожному його рівні сукуп­ність підцілей повинна бути достатньою для опису цілей вищого рівня. Всі цілі повинні бути зорієнтовані на кон­кретні економічні та інші показники і терміни роботи. Та­кож вони не повинні суперечити одна одній по вертикалі і горизонталі;

б) дезагрегація (розмежування, відокремлення) цілей. Більшість стратегічних цілей мають агрегований (склад­ний, багатоплановий) характер. Тому їх необхідно побачи­ти у взаємозв'язках усіх складових, послідовно виокрем­люючи цілі нижчих рівнів (підцілі);

в) моделювання необхідних умов при побудові «дерева цілей». Для цього сформульовану генеральну мету пропо­нують експертам для аналізу і побудови «дерева цілей». Як правило, експерти розробляють кілька «дерев» для різ­них стратегічних альтернатив.

У цій роботі важливо мати на увазі не тільки ієрархію, а й динаміку цілей - розвиток цілей за певний час. Завдя­ки цьому вдається оперативно вносити необхідні коректи­ви як в окремі цілі, так і в їх загальну систему.

За призначенням «дерево цілей» може бути норматив­ним (характеризує плановану систему цілей) і фактичним (виражає реальний поточний стан системи цілей з огляду на можливості і фактичну діяльність підприємства). На підставі визначення розбіжностей між нормативним і фак­тичним «деревами цілей» встановлюють й аналізують стратегічні розриви - розбіжності між проектованою і реальною системами цілей. Така робота є важливим ета­пом у стратегічному управлінні, адже успішна її організація дає змогу сформулювати систему фактичних цілей, то­тожну нормативній, і завдяки цьому досягти бажаного стану підприємства у його внутрішньому розвитку, очіку­ваних позицій у конкурентній боротьбі.

За будь-якого методу побудови «дерева цілей» необхід­но дотримуватися таких вимог і правил: цілі мають бути сформульовані для кожного напряму діяльності підприєм­ства, кожного підрозділу, від яких залежить досягнення загального стратегічного результату.

Загалом «дерево цілей» дає змогу уявити цілісну кар­тину взаємозв'язків майбутніх подій, побачити зміст кон­кретних завдань підприємства і його підрозділів, оцінити їх важливість. Воно складається із цілей усіх ієрархічних рівнів підприємства на різних напрямах діяльності. Дося­гнення головної мети спирається на реалізацію підпоряд­кованих їй конкретних цілей, підцілей. Завдяки цьому до­сягається максимальна конкретизація основних параме­трів мети, якими є кількісне вираження очікуваних результатів, терміни їх досягнення тощо.

Ресурси будь-якого суб'єкта господарювання завжди відстають від постійно зростаючих потреб, що змушує фо­кусувати увагу на цілях у тих сферах, де результати мають вирішальне значення. Вміння виокремити пріоритети - одна із найважливіших вимог при формулюванні страте­гічних цілей. При розробленні цілей відповідних рівнів і розподілі необхідних для їх досягнення ключових ресурсів підприємства здебільшого послуговуються такою систе­мою пріоритетів: цілі першого рівня потребують опти­мальної концентрації ресурсів; цілі другого рівня - до­статнього мінімуму; цілі третього рівня задовольняються залишковим принципом, через що іноді можливе цілкови­те припинення дії окремих програм і проектів.

Для підприємства важливо своєчасно й обґрунтовано виокремити систему його стратегічних цільових пріорите­тів, доповнивши її програмою конкретних дій щодо їх практичного досягнення. Така робота за певних умов ви­кристалізовується у первинний варіант стратегії підпри­ємства.

Однією з основних вимог при визначенні місії, цілей і цільових пріоритетів є збір та облік даних усіх етапів і об'єктів стратегічного аналізу. Це стосується насамперед даних дослідження зовнішнього і внутрішнього середо­вищ, розроблення сценаріїв розвитку, без чого неможливо кількісно обґрунтувати ієрархію цільових пріоритетів. При цьому можливе також ранжування цілей за допомо­гою експертних методів. Однак недопустиме «вольове» визначення пріоритетів, навіть якщо існують надзвичайні аргументи (політичні, регіональні, етичні та ін.).

На цьому етапі важливо відстежити, дослідити і макси­мально врахувати обмеження цілей, тобто зумовлені об'єк­тивними обставинами межі, які лімітують цільові орієнта­ції підприємства. Ними можуть бути різноманітні пробле­ми (особливості галузі, труднощі доступу до ресурсів, особливості конкуренції тощо) і різноманітні ризики. Ча­сто вони бувають зумовлені специфікою виробничої і со­ціальної інфраструктури підприємства, культурного, ду­ховного життя регіону, суспільства. Багато обмежень вия­вляють себе на загальнодержавному (норми, акцизи, квоти, пільги, заборони та інші інструменти впливу на від­носини суб'єктів економіки), регіональному (податки, лі­міти, спеціальні акти і рішення) рівнях, а також на рівні підприємства, фірми, установи (зафіксовані в установчих документах, регламентах діяльності, внутрішніх розпо­рядках, наказах). Для виробничої діяльності важливе зна­чення мають ті обмеження, що забезпечують її ефектив­ність: норми витрат робочого часу, нормативи обслугову­вання, різноманітні стандарти - офіційні державні або нормативно-технологічні документи галузі, підприємства, фірми, компанії, що встановлюють якісні характеристи­ки, вимоги, яким має відповідати певний вид продукції, товару. У сфері управління стандарти можуть охоплювати всі функціональні напрями діяльності, а також норми по­ведінки, ділових відносин, витрат робочого часу на типові трудові операції, тарифні розцінки тощо, утворюючи нор­мативно-методичну базу планування. Вміле використання їх сприяє діяльності щодо організування і мотивації персо­налу. Свою ефективність довели персональні стандарти - стандарти, розроблені з метою вимірювання діяльності, виконання робіт на низових рівнях менеджменту.

Стандарти можуть бути використані як один із методів мотивації працівників, які безпосередньо відповідають за виконання завдань, адже від результатів роботи залежать успіхи і невдачі підприємства. Стандарти не лише підви­щують мотивацію, вони є важливим об'єктивним інстру­ментом оцінювання результатів старань конкретних працівників, що дає підстави для висновків про ситуацію, роз­виток подій на окремих робочих місцях, у виробничих під­розділах, на підприємстві загалом. Оцінювання роботи на рівні стандартів є важливим джерелом інформації про по­точний стан справ, на підставі якої можна прогнозувати перспективи, коригувати цілі підприємства. Іноді стан­дарти можуть бути встановлені на значно коротший період часу, ніж вироблена стратегія підприємства (наприклад, на місяць, якщо на характер, результати роботи вплива­ють кон'юнктура чи інші фактори). Для продавця, напри­клад, встановлюються такі типи стандартів: загальний об­сяг продажу; обсяг продажу конкретного продукту; кіль­кість нових покупців; мінімальний рівень продажу для дрібнооптових покупців; максимальна кількість скарг по­купців; можливі бонуси чи пільги за певний обсяг купівлі [19].

Одна з непересічних вимог до стандартів - їх реалістич­ність, вмотивована еластичність, якщо бізнесу властиві пристосованість до сезонних коливань. Це означає, що для сезонних періодів сталого попиту, його піку і спаду слід роз­робляти відповідні стандарти, що адекватно мобілізуватиме і мотивуватиме трудовий колектив. Наслідком формально­го розподілу загального результату на дванадцять місяців можуть бути його дезорієнтація і дезорганізація, що свід­чить про некваліфікованість або помилки менеджменту.

Приклади формулювання цілей, відповідних показни­ків і стандартів на підприємстві наведено у таблиці 2.4. В ній цілі умовно ранжовані - розставлені за пріоритетами, ко­жен із яких має кілька напрямів з відповідними кількіс­ними показниками (нормативами, стандартами).

Таблиця 2.4

Дата добавления: 2014-10-17