Стратегії зростання організації

Інтенсивне зростання	Інтеграція	Диверсифікація
Глибоке проникнення на ринок	Вертикальна регресивна	Концентрична
Розширення ринку (вихід на нові ринки)	Вертикальна прогресив­на	Горизонтальна
Удосконалення товару	Горизонтальна	Конгломератна

Інтенсивне зростання виправдане тоді, коли є можливості для вдосконалення вже освоєних товарів і ринків. Це стратегії, які пов'язані зі зміною товару чи ринку. Вибір стратегії залежить від рівня насичення ринку й можливості певної організації постійно оновлювати виробництво. Особливості кожної зі стратегій інтен­сивного зростання, умови їхнього здійснення, тактичні особли­вості реалізації, а також ефективність використання в практичній діяльності охарактеризовані в попередньому розділі. Слід тільки зазначити, що неправильний вибір стратегії інтенсивного зрос­тання може мати руйнівні наслідки для організації. Наприклад, компанія "Ксерокс" у 70-ті рр. XX ст. опинилась на межі краху. Після винаходу копіювального апарата "Ксерокс" почала модифі­кувати первинну модель, ускладнюючи її та додаючи нові функції. Кожне вдосконалення врешті-решт було спрямоване на макси­мальне збільшення рентабельності та спричинювало неухильне зростання ціни. Проте більшості покупців потрібен був лише про­стий копіювальний апарат. І коли японська компанія "Кенон" за­пропонувала аналогічну модель за нижчими цінами, вона миттє­во завоювала американський ринок, а "Ксерокс" пережила справж­ній шок.

Інтегроване (комплексне) зростання передбачає розширення організації шляхом створення нових структур. Переважно цю стратегію може вибрати організація тоді, коли основні сфери її діяльності мають сильні позиції, або коли організація може отри­мати додаткові вигоди внаслідок переміщення в межах галузі — інтеграція з постачальниками, торговельними організаціями, конкурентами.

Розрізняють такі види стратегій інтегрованого зростання: вертикальна (регресивна, прогресивна) та горизонтальна інтег­рація.

• Вертикальна регресивна інтеграція створює для організації можливості посилити контроль над постачальниками. Така інтег­рація доцільна тоді, коли постачальники мають значні прибутки, або коли у собівартості кінцевого продукту велику частку зай­мають комплектуючі вироби тощо. Організація може створити дочірні структури, які займатимуться постачанням, чи придбати підприємства-постачальники.

• Вертикальна прогресивна інтеграція полягає у встановлен­ні контролю над організаціями системи розподілу (гуртовою й роз­дрібною торгівлею). Така інтеграція є доцільною, якщо посеред­ницькі послуги істотно зростають, важко знайти посередників.

• Горизонтальна інтеграція передбачає придбання організа­цією деяких організацій-конкурентів або посилення контролю над ними. Вона здійснюється здебільшого шляхом поглинання орга­нізацій-конкурентів унаслідок аквізиції (придбання контрольного пакету акцій), злиття (об'єднання в межах однієї організації на рівних правах), створення спільного підприємства (інтеграція ор­ганізацій різних країн для реалізації спільного проекту).

Регресивну та прогресивну інтеграцію розглядають як різно­види вертикальної інтеграції, при якій, незважаючи на переваги, діяльність організації здійснюється практично в одній галузі. Вва­жають, що вертикальна інтеграція має стратегічне значення тіль­ки тоді, коли посилює конкурентну перевагу організації за раху­нок скорочення витрат або посилення диференціації.

Диверсифіковане зростання вибирають за умови, що організа­ція не може розвиватися на певному ринку з освоєним товаром, тому вона проникає у нові галузі й сфери шляхом розширення асортименту аж до перетворення її у багатоцільові комплекси. Стратегія диверсифікованого зростання доцільна, якщо ринки, на яких діє певна організація, перебувають на стадії насичення або ж скорочення попиту; антимонопольне регулювання гальмує подальше розширення діяльності в межах галузі. Ідея диверси­фікації має багатолітню історію. В сучасних умовах чимало ор­ганізацій, які володіють значними капіталами, розглядають диверсифікацію як найпривабливіший шлях для інвестування ка­піталу та зменшення рівня ризику, особливо якщо подальша екс­пансія в основних сферах діяльності є обмеженою.

Розрізняють такі види стратегії диверсифікації: концентрична, горизонтальна, конгломератна.

• Концентрична (центрована) диверсифікація передбачає до­повнення номенклатури виробами, які з технічних чи маркетин­гових позицій подібні на товари організації. При цьому можна використати спеціалізовану систему розподілу. Основна мета полягає в тому, щоб домогтися ефекту синергії та розширити потенційний ринок організації. Наприклад, виробник тракторів може додатково випускати вантажні автомобілі чи комбайни.

• Горизонтальна диверсифікація передбачає доповнення асор­тименту виробами, які не властиві для організації, але можуть викликати інтерес у її клієнтів.

• Конгломератна (багатогалузева) диверсифікація — це до­повнення асортименту виробами, які технічно не пов'язані з про­дукцією організації та реалізуються на нових ринках.

Стратегії диверсифікації вважають найбільш складними та ризикованими, тому що вони передбачають освоєння нових видів продукції чи видів діяльності для нових ринків.

Стратегію скорочення вибирають тоді, коли організація має перегрупувати сили після тривалого періоду зростання чи з'явля­ється необхідність підвищити ефективність. Реалізувати її зде­більшого складно. Вона зумовлює скорочення частки ринку для збільшення прибутку внаслідок поступового виходу з ринку чи ліквідації певного виду діяльності.

Розрізняють такі види стратегії скорочення: "збір урожаю", скорочення витрат, скорочення та ліквідація організації.

• "Збір урожаю" передбачає відмову від довгострокових цілей і отримання доходів у короткостроковій перспективі. Цю страте­гію застосовують здебільшого до безперспективних видів діяль­ності, щоб одержати максимальний сукупний дохід за період, про­тягом якого відбувається скорочення їх випуску.

• Скорочення витрат передбачає пошук можливостей, які сприятимуть зменшенню витрат виробництва, підвищенню про­дуктивності праці тощо.

• Скорочення організації вимагає закриття або продажу одно­го з її підрозділів заради досягнення довгострокових цілей. Зде­більшого цю стратегію вибирають диверсифіковані організації, щоб узгодити види діяльності або підтримати найперспективніші з них. Вважають, що стратегія скорочення витрат переходить у стратегію скорочення, коли відмовляються від окремих підроз­ділів чи реалізують основні фонди в значному обсязі.

• Ліквідація організації — крайній випадок стратегії скорочен­ня. Вона здійснюється тоді, коли організація не має змоги про­довжувати свою діяльність.

Слід зазначити, що на практиці часто вибирають комбіновану стратегію, яка є поєднанням розглянутих вище альтернатив. Особ­ливо доцільно застосовувати її великим організаціям, які актив­но працюють у декількох галузях.

2. Конкурентна стратегія корпорації націлена на досяг­нення конкурентних переваг. В аналізі конкурентів чотири діаг­ностичних елементи:

• аналіз майбутніх цілей конкурентів;

• оцінка поточної стратегії конкурентів;

• огляд передумов щодо конкурентів і галузі, в якій функ­ціонують ці компанії;

• поглиблене вивчення сильних і слабких сторін конку­рентів.

Як варіанти конкурентної стратегії в українських умовах можуть бути рекомендовані такі:

• перевага (лідерство) у витратах — створює велику волю вибору дій як у ціновій політиці, так і при визначенні рівня прибутковості;

• диференціація — означає створення корпорацією про­дукту чи послуги з унікальними властивостями, що найчастіше бувають закріплені торговою маркою. Стратегія одержала роз­повсюдження через насичення й індивідуалізацію споживчого попиту (ця стратегія стимулює розвиток ринку інновацій);

• фокусування — зосередження уваги на одному із сегмен­тів ринку, на особливій групі покупців чи визначеній групі то­варів.

Бізнес-стратегію розробляють на основі корпоративної, тому для СГЦ напрям розвитку вважають практично визначеним. Най­частіше розроблення бізнес-стратегії зводять до уточнення конку­рентної переваги й вибору відповідної стратегії, тому бізнес-стра­тегію часто утотожнюють з конкурентною стратегією.

Класифікація конкурентних стратегій (за М. Портером) кори­стується великою популярністю. Як уже зазначалося, розрізняють три базові конкурентні стратеги залежно від цільового ринку (весь ринок чи його сегмент) і типу конкурентної переваги, яка реалі­зується.

Стратегія лідерства у витратах ґрунтується на можливості чи прагненні організації досягти нижчих витрат порівняно з кон­курентами й переважно пов'язана з існуванням "ефекту досвіду". При цьому має бути ретельний контроль за постійними витрата­ми, добре відпрацьована конструкція нових товарів, низькі збу­тові та рекламні витрати. Однак покупці не повинні вважати продукцію дешевою чи гіршою за якістю. Така конкурентна пе­ревага дає надійний "захист" від п'яти конкурентних сил (поста­чальників, наявних і потенційних конкурентів, виробників товарів-субститутів і споживачів), адже першими дію конкурентної боротьби відчувають організації, які працюють неефективно. Для реалізації цієї стратегії потрібні стабільні інвестиції, висока ком­петентність, жорсткий контроль за виробництвом і збутом, на­явність простих у виготовленні, стандартних товарів. Домінуючу роль при цьому відіграє виробництво.

Перевагами стратегії лідерства у витратах вважають такі: прибутковість організації навіть за умови сильної конкурентної боротьби, коли інші мають збитки; низькі витрати, які створюють високі вхідні бар'єри для конкурентів і знижують вплив поста­чальників; більшу свободу дій порівняно з конкурентами. Водно­час існує певна небезпека: конкуренти можуть застосувати ме­тоди зниження витрат; поява нових технологій може усунути наявні конкурентні переваги, а зосередження на витратах — за­гальмувати своєчасне виявлення змін на ринку; непередбачена дія чинників може спричинити зменшення розриву в цінах по­рівняно з конкурентами.

Стратегія диференціації забезпечує можливість виробництва товару, який має привабливі для покупця властивості та відріз­няється від товарів конкурентів. Диференціація може набувати таких форм: імідж марки, визнання технологічної досконалості, зовнішній вигляд, післяпродажний сервіс. Диференціація, як і лі­дерство у витратах, захищає організацію від п'яти конкурентних сил, але дещо іншим способом. Наявність відмінностей вимагає здебільшого більших витрат, але сприяє підвищенню рентабель­ності внаслідок прийняття ринком вищої ціни. Ця стратегія не завжди поєднується з бажанням завоювати більшу частку ринку, тому що значна частина покупців може не погодитися на підви­щену ціну, навіть за кращий товар. Стратегія диференціації пере­важно вимагає значних витрат на маркетингові заходи (наявність маркетингового ноу-хау тощо) для підтвердження особливостей товару. Важливим є передбачення еволюції ринку, координація наукових досліджень, виробництва та маркетингу тощо. До пе­реваг стратегії належать: створення високих вхідних бар'єрів, забезпечення особливостей товару, отримання високого прибут­ку. Водночас недоліками її вважається наступне: ціна товару може досягти такого рівня, що споживачі, незважаючи на переваги това­ру, перестануть його купувати; можливі копіювання товару інши­ми організаціями, що веде до зменшення вигод диференціації; змі­на вподобань споживачів може спричинити зниження або втрату привабливості товару.

Стратегія концентрації (спеціалізації) передбачає зосере­дження на потребах одного сегмента або групи покупців, відсут­ність прагнення охопити весь ринок. Метою є повніше задоволен­ня потреб вибраного цільового сегмента. Ця стратегія може ґрун­туватись як на диференціації, так і на лідерстві у витратах, або на обох конкурентних перевагах у межах цільового сегмента. Наприклад, марка автомобіля "Мерседес" призначена для замож­них людей, бо задовольняє їхні потреби краще, ніж автомобілі інших фірм. Загалом стратегія концентрації сприяє досягненню великої частки ринку у вузькому сегменті при малій частці рин­ку загалом.

Організації, які не зуміли вибрати конкурентну стратегію (лідерство у витратах, диференціація, концентрація), вважають такими, що зупинилися на півдорозі. Вони займають незначну частку на ринку, відчувають нестачу коштів, їхня продукція має низьку рентабельність.

Класифікація конкурентних стратегій (за Ф. Котлером) ґрун­тується на усвідомленні ролі та місця певної організації, "її кон­курентів. Виходячи з частки ринку, яку утримує організація, роз­різняють чотири типи конкурентної стратегії: лідера, атакування лідера, переслідування лідера та фахівця ("нішера").

Стратегія лідера реалізується тоді, коли організація займає домінуючі позиції на ринку, і вони визнані її конкурентами. Ця організація є "еталоном", з яким порівнюють можливості решти конкурентів, що намагаються її атакувати, наслідувати або позбу­тися. До категорії лідерів належать найвідоміші фірми або марки: "Проктер енд Гембл", "Ай Бі Ем", "Кодак", "Ренк Ксерокс" тощо.

Організація-лідер може застосовувати декілька стратегій.

• Стратегію розширення первинного попиту вибирає пере­важно організація-лідер, яка найбільше сприяє розвитку ринку шляхом виявлення нових потреб товару, пропаганди нових мож­ливостей застосування існуючих товарів або збільшення разового споживання товару. Переважно таку стратегію вибирають на по­чаткових стадіях ЖЦП, коли первинний попит ще зростає, а вза­ємний тиск конкурентів, за умови великого потенціалу зростан­ня, ще невеликий.

• Оборонну стратегію, що передбачає захист своєї частки рин­ку з протидією найнебезпечнішим конкурентам, часто застосовує організація-новатор, яку атакують конкуренти-імітатори. Мож­ливі такі оборонні стратегії: впровадження інновацій та техно­логічне удосконалення з метою створення перешкод конкурентам; захист ринку шляхом інтенсивного збуту та розширення товар­ної гами; конфронтація, тобто пряма атака (цінова війна, рекла­ма тощо). Класичними прикладами можуть бути відносини між "Кока-Кола" і "Пепсі-Кола", "Кодак" і "Полароїд".

• Наступальна стратегія ґрунтується на збільшенні частки ринку організацією-лідером шляхом підвищення рентабельності завдяки використанню "ефекту досвіду". Зв'язок між рентабель­ністю та часткою ринку спостерігається здебільшого в сфері масо­вого виробництва, коли конкурентна перевага виникає завдяки лідерству у витратах.

• Стратегія демаркетингу передбачає зменшення частки рин­ку організацією-лідером у деяких сегментах через підвищення ціни, скорочення послуг, обмеження реклами чи припинення стимулювання попиту. Альтернативою може бути перехід органі­зації на нові ринки, де вона не займає домінуючих позицій.

Стратегія атакування лідера. Для організацій, які не зай­мають становище лідера, привабливою є стратегія його атакуван­ня. Мета агресивної стратегії — зайняти місце лідера. При цьому виникають певні проблеми: вибір "плацдарму" для атаки лідера, оцінка його можливої реакції та захисту. Розрізняють два варіан­ти атаки — фронтальну та флангову.

• Фронтальна атака полягає у використанні проти конку­рента таких же засобів, які використовує він сам, не претенду­ючи на аналіз його слабких сторін. Досягти успіху у фронтальній атаці можна, забезпечивши оптимальне співвідношення сил орга­нізації, яка атакує, та лідера. У військовій стратегії це спів­відношення переважно становить 3:1.

• Флангова атака передбачає боротьбу з лідером на тому рин­ку, де він є слабким або погано захищеним. Переважно це відбу­вається шляхом пропозиції товарів за нижчими, ніж у конку­рента, цінами. Саме так діяли японські фірми в США на ринках електроніки й автомобілів. Ця стратегія тим ефективніша, чим більшою часткою ринку володіє лідер, тому що для нього встано­вити нижчу ціну означає зазнати більших втрат.

Правильна оцінка можливої реакції та захисту з боку доміну­ючого конкурента є критичною для успіху наступу на лідера. Для цього потрібно визначити: найвразливіші місця конкурента; дії, які можуть спровокувати його на опір та ефективність цього опо­ру. Ідеальною можна вважати стратегію, за якої конкурент не здатний на протидію.

Стратегію переслідування лідера вибирає організація, яка утримує невелику частку ринку і тому адаптується до основних конкурентів. Така поведінка виявляється в умовах олігополії, коли можливості диференціації малі, а перехресна еластичність цін дуже висока, тому що кожен конкурент прагне уникнути боротьби. Але це не означає, що організація не може сформувати конкурентну стратегію. Навпаки, захоплення малої частки ринку посилює значення стратегічного вибору з урахуванням мож­ливостей і прагнень організації. Стратегії організацій, які утри­мують малу частку ринку, мають деякі особливості: вони орієн­туються на певні сегменти ринку для повнішої реалізації своєї унікальності; впроваджують передові технології з метою знижен­ня витрат; дотримуються спеціалізації, а не диференціації; залу­чають авторитетного керівника, здатного сформувати й реалізува­ти стратегію. Отже, ця стратегія передбачає не пасивну поведінку її керівника, а швидше його турботу про забезпечення напряму розвитку, який не викличе опору з боку лідера ринку.

Стратегія фахівця збігається з однією з конкурентних стра­тегій, сформульованих М. Портером — стратегією спеціалізації, концентрації на певному сегменті. Ніша, на якій зосереджені зусилля фахівця, буде рентабельною тоді, коли вона задовольня­тиме такі умови: матиме достатній потенціал для отримання при­бутку; бажані темпи зростання; буде малопривабливою для кон­курентів; відповідатиме специфічним можливостям організації; створюватиме стійкий бар'єр для входження інших організацій. Важливою проблемою залишається визначення критерію, за яким проводять спеціалізацію. Такий критерій може бути пов'язаний з технічною характеристикою товару, його особливими власти­востями або з іншим елементом маркетингового тиску.

Класифікація конкурентних стратегій (за А. Юдановим). На думку А. Юданова, конкурентні стратегії, розроблені М. Порте­ром, найбільш широко можуть застосовувати вузькоспеціалізовані організації, які освоїли одну зі сфер особливих потреб споживачів, та організації-гіганти, що контролюють ринок або його значну частину. Однак на ринку функціонують й інші види органі­зацій, для яких теж доцільно сформувати конкурентну страте­гію. Розрізняють чотири типи конкурентних стратегій органі­зацій, зорієнтованих на різні умови середовища та різні ресурси, що перебувають у їхньому розпорядженні: віолентна (силова), патієнтна (нішова), комутантна (стратегія пристосування) і екс-плерентна (піонерська).

Віолентна стратегія характерна для організацій, які діють у сфері виробництва стандартних товарів і послуг. До них нале­жать три різновиди організацій: "горді леви", "могутні слони" та "неповороткі бегемоти". "Горді леви" — перша стадія в розвитку гігантських організацій-віолентів, які швидко ростуть завдяки успіху своєї продукції на ринку й слабо диверсифіковані. Вони переважно є лідерами технічного прогресу в галузі. "Могутні сло­ни" — наступна стадія розвитку віолента. Вони відрізняються особливо великими розмірами, широкою диверсифікацією та наяв­ністю мережі закордонних філіалів. "Неповороткий бегемот" — завершальна стадія розвитку віолента, така організація зберігає чималі розміри, але втрачає динамічність розвитку. Для неї харак­терна надзвичайно широка диверсифікація (розпорошення сил у багатьох напрямах) і поступове збільшення технологічного від­ставання. Стратегія віолентів доволі проста: вони намагаються домінувати на ринку чи в його частині з метою витіснення конку­рентів, приваблюючи покупця порівняно дешевими й добротними товарами.

Патієнтна стратегія типова для організацій-патієнтів ("хит­рих лисиць"), які мають вузьку спеціалізацію. Вона передбачає виготовлення нетрадиційної продукції для певного, найчастіше вузького сегмента ринку. Основною перевагою патієнтів є те, що їхні вироби незамінні для відповідної групи споживачів, тому ви­никає можливість завоювання максимальної частки ринку. Усві­домлюючи, що боротьба з гігантами у виробництві стандартної продукції не забезпечить перемоги над ними, патієнти спрямо­вують зусилля на задоволення особливих потреб споживача.

Комутантна стратегія приваблива для дрібних неспеціа-лізованих організацій, яким легше задовольняти невеликі за об­сягом і короткострокові потреби споживача. Комутанти не по­в'язані з певною сферою діяльності, легко переходять з одного ринку на інший, часто пропонують товари-підробки. Гнучкість і вміння пристосовуватися є основою їхньої конкурентної стра­тегії. До комутантів найчастіше належать невеликі організації сфери послуг — кафе, перукарні, косметичні салони тощо.

Експлерентна стратегія передбачає створення нових і ра­дикальну зміну старих сегментів ринку. Основною конкурент­ною перевагою цих організацій є впровадження принципових нововведень (ці організації порівнюють з ластівками, які перши­ми повертаються після зими). Вони прагнуть створити новий ринок і мати вигоди від одноосібної присутності на ньому протя­гом певного часу. На відміну від віолентів, які намагаються уник­нути помилок у масовому виробництві продукції, експлеренти прагнуть "перевернути" ринок, хоча це трапляється не так вже й часто. За даними американських дослідників, досягають успіху лише 15 % організацій, хоча їхня роль велика.

3. Функціональні стратегії розробляються спеціально для кожного функціонального простору корпоративної системи і складаються з таких елементів:

Інноваційна стратегія передбачає рішення щодо ство­рення нового продукту і технології виробництва. Складовою частиною даної стратегії корпорації є технологічне прогнозу­вання, у ході якого важливо визначити раціональне співвідно­шення між проведенням власних науково-дослідних конструк­торських розробок (НДКР), участю корпорації в співробіт­ництві і кооперації, закупівлею ліцензій, патентів «ноу-хау». Для України в цілому і її регіонів важливо формувати чітку систему «точок росту», що сприяли б дифузії інновацій у ши­року мережу корпорацій.

Виробнича стратегія визначає стійкість підприємницької діяльності корпорації і здійснюється головним чином на рівні корпорації в цілому. Найважливіші складові частини стратегії виробництва — розробка стратегічних планів підвищення продуктивності праці і формування ефективного механізму підприємницької діяльності всього персоналу корпорації.

Маркетингова стратегія забезпечує вихід на потрібний сегмент ринку в потрібний час з необхідним для покупця това­ром. З усіма компонентами стратегія маркетингу відпрацьо­вується за кожним сегментом ринку, на якому корпорація чи її підрозділи реалізують свою продукцію.

Інвестиційна стратегія включає пошук і формування грошового капіталу, його оптимальний розподіл і використан­ня для фінансового забезпечення всього процесу відтворення в корпорації, для досягнення її стратегічних і поточних цілей, що випливають з них. Вихідною передумовою формування інвес­тиційної стратегії є базова стратегія економічного розвитку корпорації. Стосовно неї інвестиційна стратегія носить підпо­рядкований характер, тому вона повинна узгоджуватися з нею щодо цілей і етапів реалізації за рахунок зовнішньої і внутріш­ньої синхронізації в часі.

Стратегія керування персоналом (людськими ресурсами) вирішує цілий ряд завдань у забезпеченні нормальних умов ро­боти персоналу корпорації. Найважливіші з них: соціально-психологічна діагностика; аналіз і регулювання групових і осо­бистих взаємин, відносин керівництва; керування виробничими і соціальними конфліктами; оцінка і підбір кандидатів на вакантні посади; аналіз кадрового потенціалу і потреби в персо­налі; маркетинг кадрів; планування і контроль ділової кар'єри; керування трудовою мотивацією; правові питання трудових відносин; психофізіологія; ергономіка й естетика праці.

Стратегія інформатизації забезпечує орієнтацію внутрішньокорпоративних відносин на соціальне орієнтований ри­нок, інновації, регулювання капіталовкладень і фінансування іншої поточної діяльності в процесі відтворення. Ефективна організація і керування системою усередині корпоративних відносин неможливі без опори на досить розвинену базу еконо­мічної інформації. При цьому в корпорації повинна бути комп­лексна система інформації, що включає збір, збереження, вибір, перегрупування даних, аналіз інформації.

На підставі трьох стратегій (базової, конкурентної і функ­ціональної) формулюється загальна стратегія корпорації.

З урахуванням технологічної складності процесу плану­вання стратегії корпорації важливе значення для одержання кінцевих результатів набуває організація самого процесу пла­нування.

ЛОГІСТИЧНА СТРАТЕГІЯ

Логістична стратегія - це сукупність певних видів логістичної діяльності та віднесених до них логістичних функцій/операцій, які визначають довгостроковий логістичний профіль підприємства.

Логістична стратегія промислового підприємства забезпечує процес формування політики підприємства у сфері логістики, спря­мованої на планування та управління внутрішніми і зовнішніми по­токовими процесами на основі їх інтеграції і координації, зі метою отримання конкурентної переваги. Вона формує зв'язки між корпоративною стратегією і окремими логістичними функціями (опера­ціями), що реалізуються у логістичній системі підприємства та за її межами. Як відзначає Д. Уотерс, логістичну стратегію спрямовано на фактичне переміщення матеріалів, необхідних для досягнення кор­поративних цілей.

Логістична стратегія - це складова загальної стратегії промис­лового підприємства і є довгостроковою програмою конкретних дій щодо забезпечення виробничо-господарської діяльності, спрямова­ної на створення та реалізацію виробленого продукту (рис. 4.1). Вона передбачає реалізацію та прогресуючий розвиток логістичного потенціалу підприємства з метою досягнення стратегічної конку­рентної переваги.

Формулювання та реалізація логістичної стратегії підприєм­ства вимагає таких умов:

♦ наявність глобальної стратегії та підтримуючих стратегій;

♦ можливість формування величини та структури виробництва з точки зору вимог логістики;

♦ вертикальність інтеграції сфер логістики у підприємстві;

♦ орієнтованість структур постачання, виробництва та розподі­лу на потоки матеріалів та готових виробів;

♦ відповідність систем управління та інформації;

Ефективність логістичної стратегії досягається за умові дотри­мання таких вимог.

Рис. 4.1. Місце логістичної стратегії у системі планувань підприємства

1. Підтримка зв'язку логістики з корпоративною стратегією.

Всі аспекти логістичних операцій безпосередньо пов'язані зі страте­гічним планом підприємства. Це визначається як перша і найбільш важлива умова досягнення високих прибутків від застосування ло­гістики.

2. Удосконалення організації руху матеріальних потоків.

Фор­мується така організація логістичних операцій, яка забезпечує мож­ливість управління та контролю під єдиним координаційним центром всіх функціональних сфер логістики, пов'язаних із закупкою, тран­спортуванням, складуванням, зберіганням запасів та збутом тощо.

3. Надходження необхідної інформації та сучасна технологія її обробки.

Ефективність діяльності логістичного підрозділу роз­глядається, насамперед, через його комп'ютеризацію та формування інформаційних мереж.

4. Ефективне управління трудовими ресурсами.

Тільки добре підготовлені та досвідчені спеціалісти здатні забезпечити успіх у ре­алізації логістичної стратегії та планів підприємства.

5. Тісний взаємозв'язок з іншими підприємствами та комерцій­ними структурами з відпрацювання стратегії.

Підприємство дося­гає найбільших успіхів у збільшенні прибутку за умов встановлення міцних зв'язків з зовнішніми та внутрішніми учасниками комерцій­них відносин.

6. Облік прибутку від логістики у системі фінансових показ­ників.

Найкраще за все логістичні операції, насамперед, транспорту­вання, складування і т. ін., піддаються оцінці з боку фінансово-пла­нового підрозділу, який оцінює отриманим прибутком результати діяльності.

7. Визначення оптимальних рівнів якості логістичного обслу­говування.

Це являється одним із пріоритетних напрямків діяль­ності підприємства. Встановлюються параметри обслуговування та відслідковується відповідність їх рівня потребам споживачів.

8. Ретельна розробка логістичних операцій.

Фундаментальні проблеми ув'язуються з питаннями поточного та оперативного ха­рактеру.

Загальні стратегічні орієнтири логістики підприємства - це все найкраще робити за умов зниження витрат, високої якості обслуговування споживачів, швидкої доставки продукції, гнучкості, задіяння сучасних логістичних технологій і т. ін. У загальному випадку логістична стратегія підприємства виходить з факторів, що їх наведено у табл. 4.2.

Підприємство за формування логістичної стратегії насамперед визначає її спрямованість (focus), пріоритетність певного фактору.

Формування логістичної стратегії підприємства передбачає системний підхід, зваженість у прийнятті тих чи інших стратегічних логістичних рішень. Вихідною точкою є попередній всебічний аналіз загальної стратегії підприємства та визначення у ній місця логістич­ної стратегії.

На підставі такого аналізу визначають етапи формування логіс­тичної стратегії (рис. 4.2).

Таблиця 4.2. Основні фактори, що визначають логістичну стратегію промислового підприємства

№ п/п	Фактор	Характеристика
	Витрати	Загальна тенденція функціонування підприємств - зни­ження витрат. Логістика визначає потребу у такій стра­тегії, яка дозволила б мінімізувати логістичні витрати та забезпечити: для виробника - отримання прибутку для споживача - прийнятні ціни
	Обслугову­вання спожи­вачів	Логістична стратегія виходить із необхідності контро­лю обсягів запасів, часу доставки продукції споживаче­ві, швидкості реагу- вання на запити споживачів і т. ін. Вона спрямовується на обслуговування спожива­ча, забезпечуючи підприємству досягнення стійкої та довгострокової конкурентної переваги
	Час	Логістична стратегія виходить із гарантування швидкої доставки продукції споживачеві. Особлива увага приді­ляється орієнтації на своєчасну поставку споживачеві нових видів продукції
	Якість	Логістична стратегія виходить із гарантії споживачеві довгострокової поставки кінцевої продукції високої якості (очікуваної споживачем якості)
	Гнучкість про­понованої продукції	Логістична стратегія орієнтується на виготовлення продукції зі врахуванням специфікацій, що надаються конкретними споживачами. Вона передбачає форму­вання пропозицій послуг, які відповідають вимогам конкретних споживачів
	Гнучкість об­сягу пропоно­ваної продукції	Логістика повинна оперативно реагувати на зміни у споживчому попиті. Логістична стратегія забезпечує гнучкіть збутової діяльності підприємства
	Технологія	Логістика оперує широким асортиментом технологій у різних сферах її прикладення (транспортування, скла­дування, формування та облік запасів і т, ін.). Логістична стратегія виходить з орієнтації підприємства на сучасні логістичні технології та їх впровадження
	Місце розта­шування	Логістика орієнтується на потреби споживачів у до­ставці продукції у місце, що максимально наближене до місця її споживання/експлуатації. Логістична стра­тегія виходить із надання послуг у найбільш вигідному для споживача місці

Рис. 4.2. Структура формування логістичної структури підприємства

Проектування логістичної стратегії підприємства складається з таких етапів:

♦ визначення логістичної місії;

♦ формулювання стратегічних цілей та задач;

♦ аналіз логістичного середовища підприємства;

♦ проведення логістичного аудиту;

♦ прийняття стратегічних логістичних рішень.

Логістичиа місія підприємства

Логістична місія - це визначення довгострокових цілей логістичної діяльності підприємства, яких має бути досягнуто у рамках певних ринкових ситуацій.

За формулювання логістичної місії приймають до уваги тип ринку, на якому діє підприємство, вид продукції, обмеження щодо обслуговування та витрат.

При описі логістичної місії може бути використано відповідні рекомендації. Однак за всіх умов за формулювання логіс­тичної місії необхідно дотримуватися правил:

♦ не задавати цілей, які підприємство не здатне реалізувати;

♦ досягати чіткості та конкретності у викладенні місії, що забез­печить у подальшому можливість визначити міру її реалізації;

♦ визначити інструментарій, за допомогою якого можливо до­сягти найбільшої ефективності логістичного управління під­приємством.

Наявність чітко визначеної місії дозволяє підприємству виві­ряти загальний напрямок своєї логістичної діяльності та встановлю­вати її пріоритети.

Д. Уотерс наводить приклад формулювання логістичної місії: «Наша місія в логістиці - зробити свій внесок у досягнення корпора­тивних цілей, доставляючи матеріали, що необхідні для виробництва, переміщаючи незавершене виробництво у межах компанії та доставляючи готову продукцію замовникам. Наша ціль - надавати гнучкі, надійні та ефективні щодо витрат послуги, що у повній мірі задовольняють наших споживачів як зовнішніх, так і внутрішніх».

Б. Анікін та ін. відзначають, що логістична місія може формулю­ватися як «досягнення із мінімальними витратами найбільшої частки сумарних поставок товарів споживачам у зручні для них терміни за дотримання необхідної партіонності та інтервалів відправлень». При цьому вони звертають увагу на необхідність розгляду основної ідеї місії - «досягнення кінцевого результату» у контексті реалізації основних принципів калькуляції логістичних витрат, які передбачають роздільний аналіз витрат та прибутків за типами спожииачів та за сегментами ринку чи каналами розподілу.

Стратегічні логістичні цілі та задачі

На кожному рівні управління місія повинна трансформуватися у конкретні стратегічні цілі та задачі логістичної діяльності підприємства.

При формулюванні головної логістичної цілі підприємство ви­ходить з визначення таких основних напрямків функціонально діяль­ності як доставка продукції відповідної якості та відповідної якості «точно у термін», за відносно мінімальних витрат на постачання, збе­рігання, виробництво, упаковку, збут, транспортування продукції, а також на отримання, опрацювання та передачу інформації.

Висока ринкова конкуренція вимагає більш ретельного узго­дження логістики зі стратегічними цілями на корпоративному рівні, а також активізації ролі логістики у підвищені гнучкості підприєм­ства, його здатності швидко реагувати на ринкові сигнали. За цих умов генеральну задачу логістики розглядають як «розробку ретель­но зваженої та обгрунтованої пропозиції, яка сприяла б досягненню найбільшої ефективності роботи підприємства, підвищенню його ринкової частки для отримання переваг перед конкурентами».

На рівні корпоративної стратегії практична реалізація цілей логістики забезпечується рішенням низки відповідних задач. Виді­ляють глобальні та загальні логістичні задачі.

До глобальних логістичних задач віднесено:

♦ створення комплексних інтегрованих систем матеріальних, інформаційних та інших логістичних потоків;

♦ стратегічне узгодження, планування та контроль за викорис­танням логістичних потужностей у сферах виробництва і обігу;

♦ постійне вдосконалення логістичної концепції у рамках обра­ної стратегії у ринковому середовищі;

♦ досягнення високої системної гнучкості шляхом швидкого реагування на зміни зовнішніх та внутрішніх умов функціону­вання.

Глобальні логістичні задачі прийнятні для будь-якої логістич­ної системи та спрямовуються на виконання інтегрованих функцій. Вони тісно пов'язані з визначенням та рішенням загальних задач, що їх безпосередньо віднесено до реалізації корпоративної стратеги логістики.

До загальних логістичних задач віднесено:

♦ здійснення наскрізного контролю за потоковими процесами у логістичних системах;

♦ розробка та вдосконалення способів управління матеріальни­ми потоками;

♦ багатоваріантне прогнозування обсягів виробництва, переве­зень, запасів тощо;

♦ визначення незбалансованості між потребами виробництва та можливостями матеріально-технічного забезпечення, а також потребами у логістичних послугах за збуту та можливостями логістичної системи;

♦ стандартизацію вимог до якості логістичиих послуг та окре­мих операцій;

♦ раціональне формування господарських зв'язків;

♦ визначення точок зосередження витрат часу, матеріальних, трудових та грошових ресурсів;

♦ оптимізацію технічної та технологічної структури транспорт­но-складських комплексів;

♦ визначення стратегії та технології фізичного переміщення ма­теріальних ресурсів, напівфабрикатів, готової продукції;

♦ формалізацію актуалізованих (поточних, оперативних) логістич­них цілей та параметрів функціонування логістичної системи.

Аналіз логістичного середовища підприємства

Логістичне середовище промислово­го підприємства може бути представлене таким чином (рис. 4.3).

А - стратегічні підходи підприємства до формування своєї ло­гістичної діяльності;

С - вплив неконтрольованих факторів на результативність ло-гістичної діяльності підприємства;

Адти - заходи щодо адаптування логістичної системи підпри­ємства до зовнішнього середовища;

Адтущ - заходи щодо адаптування логістичної системи підпри­ємства до внутрішнього середовища;

Лдаош - дослідження зовнішнього логістичного середовища під­приємства.

Рис. 4.3. Середовище, у межах якого функціонує логістика промислового підприємства

Середовище логістики промислового підприємства формується з:

♦ зовнішнього середовища логістики (неконтрольовані підпри­ємством фактори);

♦ внутрішнього середовища логістики (контрольовані підпри­ємством фактори);

♦ результативності діяльності підприємства у досягненні цілей логістики;

♦ адаптованості логістичної системи підприємства до середо­вища.

Зовнішнє середовище логістики підприємства - це сукуп­ність неконтрольованих підприємством суб'єктів, умов та сил, що ді­ють за межами логістичної системи підприємства і здатні вплинути на її функціонування. Його вплив на логістичну систему підприєм­ства виявляється час від часу, нерегулярно чи ненапряму.

Зовнішнє середовище логістики складають мікро- та макро-середовище.

Мікросередовище логістики підприємства визначається та­кими складовими.

Споживачі. Попит на товари промислового призначення ви­значають підприємства, що їх споживають, державні та недержавні господарські утворення.

До підприємств-споживачів відносять промислові та торговель­ні підприємства, будівельні фірми, транспортні компанії, підприєм­ства обслуговування тощо. Найбільш активною споживчою групою є промислові підприємства з виробництва товарів масового попиту.

Постачальники. Підприємство по відношенню до постачаль­ника ставить цілі:

♦ налагоджувати довгострокові взаємовигідні контакти;

♦ домагатися поставок високоякісних матеріальних ресурсів;

♦ скорочувати час і вартість транспортування;

♦ удосконалювати виробничу логістику;

♦ забезпечувати за конкурентоспроможними цінами сировиною та матеріалами виробництво нових високоякісних товарів. Постачальники відіграють важливу роль в управлінні витрата­ми з закупівлі.

Конкуренти. Реалізація товарів промислового призначення ха­рактеризується наявністю жорсткої конкуренції. Основні її прояви:

♦ конкуренція у плануванні асортименту і створенні нової про­дукції, яка визначає склад пропонованої підприємством но­менклатури товарів;

♦ конкуренція цін, за якими пропонуються товари на ринку;

♦ конкуренція послуг, що надаються споживачам;

♦ конкуренція у сфері збуту;

♦ конкуренція у реалізації рекламних заходів.

Підприємство повинно ретельно аналізувати діяльність кон­курентів по відношенню до постачальників, споживачів, цінової політики і т. ін. Це, в першу чергу, має забезпечити визначення мі­німального рівня лотістичного сервісу, який відповідає потребам споживачів.

Контактні групи. Це групи, що виявляють інтерес до діяльнос­ті підприємства і можуть вплинути на досягнення поставлених цілей логістики.

Виділяють такі контактні групи:

♦ внутрішня контактна група (члени трудового колективу, профспілки тощо);

♦ місцева контактна група (місцеві жителі);

♦ фінансова контактна група (працівники банків, аудиторських фірм, інвестиційних компаній, брокерських контор і т. ін.);

♦ контактна група державних установ (працівники податкової інспекції, силових структур, санітарно-епідеміологічного контролю тощо);

♦ контактна група засобів масової інформації (журналісти, огля­дачі і т. ін.);

♦ контактна група громадської дії (активісти екологічного руху тощо);

♦ контактна група публіки (лідери, які впливають на формуван­ня громадської думки, політичні діячі, спортсмени та ін.).

Підприємство має будувати свої стосунки з контактними гру­пами за схемою: максимальне заохочування до співпраці одних (на­приклад, представників контактних груп публіки чи засобів масової інформації) і врахування можливих дій інших (наприклад, представ­ників контактної групи державних установ).

Макросередовище логістики підприємства складається з та­ких складових.

Соціально-економічні фактори. Під час аналізу логістичного середовища оцінюються темпи інфляції, рівень зайнятості, міжна­родний платіжний баланс, стабільність національної валюти.

На функціонування логістичної системи підприємства значною мірою впливає стан банківської, бюджетної, податкової, кредитно-фінансової систем, рівень доходів населення, міра ділової активності суб'єктів господарювання, політика у сфері ціноутворення, особли­вості життєвого устрою населення та інші схожі обставини.

Георинкові фактори. Ефективність логістичної діяльності за­лежить від місця розташування її учасників. Значну роль у функціо­нуванні логістичної системи відіграють інфраструктури утворення (транспортна мережа, система зв'язку тощо).

Технологічні фактори. Технологічне середовище, в якому опе­рує промислове підприємство, має тенденцію до змін, створюючи для нього як додаткові можливості та переваги, так і певні обмежен­ня. Результативність логістичної діяльності значною мірою залежить від пристосовуваності підприємства до технологічних змін, тому воно повинно використовувати їх для отримання переваг в умовах конкурентного ринку.

Науково-технічний прогрес дає можливість використовувати нові види сировини та матеріалів, спектр можливостей підприєм­ства у задіянні програмно-технічних засобів значно розширюється, відкриваючи для виробництва нові перспективи.

Політико-правові фактори. Найважливішими елементами політико-правового середовища є:

♦ законодавство;

♦ урядові установи;

♦ впливові групи населення.

На логістичну діяльність підприємства безпосередньо впли­вають митні тарифи, податкова система, закони та нормативні акти уряду, політична стабільність чи політичні конфлікти. Так, виникнення в суспільстві активного екологічного руху спричиняє рішення щодо обмежень у транспортуванні певних видів сировини чи матері­алів, переробки відходів виробництва і т. ін.

Внутрішнє середовище логістики промислового підприєм­ства - це сукупність факторів, які контролюються вищим керівни­цтвом підприємства та працівниками логістичного підрозділу.

До найбільш важливих, з позицій логістики, відносять такі рі­шення вищого керівництва:

1. Визначення сфери, діяльності підприємства, поняття якої включає:

♦ загальні категорії продуків/послуг (енергоносії, матеріально-технічна база тощо);

♦ функції, що визначають положення підприємства у системі ло­гістики (постачальник; —> віиробник —> посередник —> кінцевий споживач);

♦ територіальні межі діяльності (місто, регіон, країна, міжна­родний ринок);

♦ вид власності (приватне підприємство, корпоративна влас­ність і т. ін.);

♦ конкретна діяльність підприємства (галузь, вид продукції, що виробляється, тощо).

2. Формулювання стратегічних цілей та задач логістики під­приємства. Логістика відображає: загальну стратегію діяльності під­приємства. Тому його керівництво, виходячи із стратегічної політики підприємства, має сформулювати головну ціль логістики та конкретні завдання логістичному підрозділу, повноту і якість виконання яких можливо оцінити кількісно. Тільки за таких умов визначається успіх чи невдача підприємства у реалізації його логістичної діяльності.

3. Визначення ролі логістики у діяльності підприємства. Керів­ництво визначає роль і важливість логістики у загальній діяльності підприємства. Значущість логістики очевидна за умов, коли вона має вирішальний голос і владу, коли керівникові логістичного підрозділу надаються певні ресурси.

4. Узгодження логістики з іншими функціональними структурами підприємства. Ці дані свідчать про зростання ролі координаційної та контрольної функцій логістики у діяльності та розподілі логістичною службою відповідальності з іншими службами підприємства у сферах стратегічного планування, прогнозування продажів тощо.

Ефективну логістичну діяльність може бути реалізовано тільки за умов тісної взаємодії з іншими функціональними підрозділами підприємства - маркетинговим, виробничим, фінансовим і т. ін.

5. Формування корпоративної культури. Це поняття включає єдину систему цінностей, норм та правил діяльності, що передаєть­ся співробітникам, які повинні її дотримуватися, а саме: орієнтацію співробітників на коротко- і довготермінову перспективу, гнучкість до формування внутрішньовиробничого середовища, структури управління підприємством, кадрової політики, побудову системи ді­лових стосунків з постачальниками та споживачами.

Результативність досягнення цілей, логістичні дослідження та адаптивність логістичної системи.

Рівень успіху чи невдачі підприємства у логістичній діяльності залежить від того, наскільки вміло його керівництво управляє контр­ольованими та враховує вплив неконтрольованих факторів на план логістики.

На досягнення цілей логістики виливає значна кількість не­контрольованих факторів: споживчі смаки, переваги, купівельні звички, технологічні зміни, конкурентні впливи, потреби в інвести­ціях, відповідні очікування прибутку, фінансові можливості підпри­ємства, оцінка кваліфікаційних та управлінських якостей. Для по­ліпшення логістичної діяльності керівництво повинно мати у своєму розпорядженні певну інформацію про зовнішнє середовище, діяль­ність підрозділів підприємства, а також ефективність логістичного плану. Підприємство має визначити міру задоволення споживачів, вивчати тенденції в конкуренції, оцінювати стосунки з державними відомствами, спостерігати за станом економіки і можливою не­стачею матеріальних ресурсів, досліджувати динаміку постачання, збуту і надходження прибутків, налагоджувати ділові стосунки з постачальниками, посередниками та споживачами. Успіх залежить від того, наскільки ретельно аналізується ринок і яку саме позицію обрало його керівництво, щоб адаптувати свою логістичну стратегію до зовнішнього середовища за умов одночасного використання від­мінних переваг підприємства. Для довгострокового успіху необхідно постійно вишукувати нові реальні можливості, які відповідають за­гальному плану логістики, а також реагувати на потенційні загрози, переглядаючи логістичну стратегію.

Підприємства виробничої сфери в умовах невизначеності зо­внішнього середовища з метою адаптації своєї логістичної діяльності до вимог існуючої ринкової ситуації та прогнозування можливої пер­спективи вимушені все активніше поширювати свої функціональні впливи поза власні системні рамки. Переважна кількість промис­лових підприємств намагається встановити безпосередній зв'язок зі структурами всіх рівнів товароруху для отримання достовірної та оперативної інформації про наявні матеріальні запаси, обсяги і умови продажу, рівні логістичних витрат тощо.

Логістичний аудит

Логістичний аудит - це комплексна періодична перевірка середовища логістики, цілей, стратегій та окремих видів логістичної діяльності підприємства.

Мета логістичного аудиту - забезпечення підприємства надій­ною і достовірною інформацією про зовнішнє та внутрішнє л містич­не середовище підприємства, у тому числі стан ринків постачання та збуту, конкурентів, логістичні канали, очікуваний споживачами рівень логістичного сервісу і т. ін.

Задача логістичного аудиту полягає у створенні умов для роз­робки стратегії логістики промислового підприємства, яка забезпе­чила б йому отримання довгострокових конкурентних перст аг.

Логістичний аудит спрямовано, насамперед, на збір ті аналіз існуючих прийомів та показників логістичної діяльності підприєм­ства, у тому числі:

1) систематизований огляд поточних логістичних операцій та процедур, витрат, ресурсів, продуктів і т. ін;

2) визначення вузьких місць у логістичній системі підпри­ємства та відповідності фактичних результатів її функціонування запланованим заходам, а також визначення шляхів забезпечения ефективності впровадження цих заходів і їх прийнятності для до­сягнення поставлених цілей.

Логістичний аудит базується як на загальних принципах аудиту, гак і на своїх специфічних.

До загальних відносять принципи, що визначають професійну етику аудитора. Специфічні принципи логістичного аудиту виходять безпосередньо зі змісту логістики як; самостійного наукового напряму.

Логіст-аналітик, проводячи логістичний аудит, повинен мати ви­сокі професійні навички у логістиці і одночасно розумітися у справах суміжних підрозділів підприємства. Як спеціаліст з логістики він, по­ряд із загальною високою логістичною освітою, має орієнтуватися у поточних справах господарчої діяльності підприємства: розташуван­ня складів та організації їх діяльності, знати діючі транспортні тарифи та систему організації транспортних перевезень, дати оцінку у потребі того чи іншого товару (сировини, матеріалів, готової продукції тощо), знати основні підходи до організації виробництва та виконання тех­нологічних операцій. Одночасно він має орієнтуватися у питаннях як загального виробничого, так і логістичного менеджменту, відслідкову­вати зв'язки логістики з іншими функціями підприємства.

Основні види логістичного аудиту наведено у табл. 4.3.

По відношенню до підприємства, на якому здійснюється логіс­тичний аудит, його поділяють на зовнішній та внутрішній.

Зовнішній логістичний аудит спрямовано на аналіз зовніш­нього середовища логістики підприємства.

Внутрішній логістичний аудит проводиться з метою аналізу способів виконання логістичних операцій та процедур безпосеред­ньо на підприємстві. Він спрямований на визначення причин появи відхилень у логістичній діяльності підприємства та необхідності і можливості проведення попереджувальних і коригуючих дій. При­чому його роль має постійно розширюватися шляхом доповнення новими завданнями щодо:

Таблиця 4.3 Зміст логістичного аудиту промислового підприємства

№ п/п

Види робіт

Етапи життєвого циклу товару

НДР

Проек­тування

Серійне вироб­ництво

Зовнішній логістичний аудит

Аудит ринку - аналіз тенденцій змін економічних по­казників, кон'юнктури ринку (внутрішніх і зовнішніх за умов планування експорт­них поставок); - аналіз впливу науково-технічного прогресу на проектовану (вироблену) продукцію (технічний рівень, економічні показники, темпи удосконалення і замі­ни моделей); - аналіз ринку за товарними групами, аналіз секторів ринку, аналіз товарного асортименту; -дослідження ємності ринку; - аналіз обсягу продажів; - дослідження можливостей виходу на нові ринки; - дослідження цін; - дослідження законодавчих обме­жень на рекламу і заходів з просування товарів/послуг на ринок

Аудит споживачів -дослідження прав покупців; - аналіз споживачів та їх потреб, сегмен­тація ринків; - вивчення реакції ринку на нові товари/ послуги; - існуючий рівень логістичного сервісу; - вивчення думок споживачів, купівель­них уподобань; - аналіз стандартів обслуговування і відповідності їм системи сервісу підпри­ємства; - аналіз сезонності замовлень; - розташування реальних! потенційних споживачів; - обсяг і рентабельність продажу віднос­но кожного споживача; - аналіз причин і обсягів повернення продукції споживачами

Аудит постачальників - визначення розташування постачаль­ників; - визначення надійності постачальників; - аналіз якості роботи постачальників; - вартість і ефективність доставки сиро­вини, матеріалів; - оцінка ефективності інформаційної системи постачальника та її сумісності з інформаційною системою підприємства

Аудит конкурентів - загальний аналіз конкурентів на кож­ному ринку за кожним товаром/послугою; - методи отримання замовлень конку­рентами; - оцінка точності та швидкості опрацю­вання замовлень конкурентами; - ефективність роботи партнерів конку­рентів; - відсоток замовлень, які конкуренти не виконують через дефіцит товарів/послуг; - досвід діяльності конкурентів у госпо­дарських судах; -думка споживачів щодо роботи конку­рентів

Аудит каналів розподілу - оцінка складності каналу; - визначення рівня надійності контактів у каналі; - аналіз можливих альтернатив у досягненні цілей, поставлених учасни­ками каналу

б

Аудит діяльності підприємства у сфері екології - вивчення законодавчих актів щодо захоронения, переробки та утилізації відходів виробництва та неконденційної продукції; - оцінка ефективності вторинної пере­робки /утилізаціївідходів виробництва (упаковки) та некондиційної продукції; - аналіз ринків переробки відходів ви­робництва та некондиційної продукції

Внутрішній логістичний аудит

Аудит виробничих потужностей - розміщення і потужність підприємства; - планіровка підприємства; - розташування складських потужностей відносно основного виробництва; - розташування транспортних потужно- стей відносно основного виробництва; - розташування логістичного підрозділу відносно підпорядкованих йому структур; - види і потужності складів; - види і потужності транспортних засобів; -аналіз комунікацій

Аудит фінансово-економічної діяльності

- показники виробничо-збутової

діяльності;

- аналіз витрат (сукупних і за окремими статтями);

- аналіз фінансово-бухгалтерської

діяльності;

- аналіз кредитної/дебіторської заборго-

ваностей;

- аналіз обліку запасів та замовлень;

- аналіз підготовки нарядів на роботи

та їх розцінки

Аудит логістичного менеджменту

- наявність логістичного підрозділу;

- кваліфікаційний та професійний рівень

працівників логістичного підрозділу;

- внутрішньовиробнича логістична

координація;

- проведення системного логістичного

аналізу; - організаційно-правове забезпечення логістичної діяльності підприємства; - контроль і оцінка ризиків у логістично-у менеджменті; - загальні економічні показники логістичної діяльності; - шляхи організації/вдосконалення управління ло-гістичною системою

♦ оцінки якості інформації, що надходить з управлінської систе­ми підприємства;

♦ оцінки ефективності методики опрацювання управлінським апаратом підприємства інформаційних потоків.

Логістичний аудит складає важливу частину формування логіс­тичної стратегії промислового підприємства, яка враховує всі етапи життєвого циклу виробництва (науково-дослідницькі, проектні, кон­структорські та технологічні роботи, що проводяться за створення продукції, і віднесені до них логістичний сервіс, організація вироб­ництва і збуту і т. ін.).

В основу організації та реалізації логістичного аудиту поклада­ються підходи комплексності та узгодженості з маркетинговим ауди­том. За логістичного аудиту окремі види робіт досить тісно взаємо­пов'язані із маркетинговим аудитом (насамперед, це дослідження зо­внішнього середовища), а у окремих випадках їх може бути виконано тільки за умов попереднього проведення маркетингового аудиту.

З іншого боку, за виконання маркетингового аудиту доцільно орієнтуватися на результати логістичного аудиту, що, безумовно, надає йому більшої вагомості.

За проведення логістичного аудиту промислового підприємства доцільно орієнтуватися на основні етапи його виробничого процесу.

1. Етап формування плану досліджень та розробок, прогнозу­вання розвитку техніки, підготовки заявок на освоєння нової про­дукції, планування розробок.

Логістичний аудит забезпечує отримання надійних та достовір­них даних про стан національного і міжнародного ринків сировини та матеріалів, тенденції їх зміни, напрямки науково-технічної діяль­ності провідних організацій і закордонних фірм у даній галузі, техніко-економічне обгрунтування показників запланованих до закупівлі матеріальних ресурсів.

2. Етап виконання науково-дослідницьких робіт.

Логістичний аудит забезпечує обгрунтований вибір страте­гічних напрямків створення нової продукції з врахуванням впливу розробки та виробництва нових видів сировини і матеріалів на нову продукцію (технічний рівень, економічні показники, темпи удоско­налення і т. ін.) та формування перспективних вимог до неї, що відо­бражають вимоги провідних споживачів.

3. Етап розробки продукції та технології.

Логістичний аудит забезпечує отримання даних, що стосуються:

♦ створення продукції з техніко-економічними показниками, що відповідають вимогам конкретних споживачів; на конкретних ринках;

♦ обгрунтування обсягів виробництва продукції з гарантованим продажем;

♦ аналізу вірогідних якісних змін у товарній масі на перспективу;

♦ врахування специфічних вимог до продукції з точки зору стан­дартів і законодавчих регламентів тих країн, до яких передба­чається експортувати продукцію.

4. Етап промислового виробництва та реалізації (експлуата­ції споживачем), а також зняття продукції'з виробництва.

Логістичний аудит орієнтується на отримання даних стосовно:

♦ ринків, на яких діє підприємство, їх ємності;

♦ конкурентної спроможності за кожним видом продукції на кожному ринку і у кожному його сегменті;

♦ вимог, що пред'являються споживачами до продукції;

♦ відповідності виробничого та збутового потенціалу тенденці­ям зміни ринку;

♦ основних споживачів/покупців та конкурентів за кожним ви­дом виробленої продукції/послуг у кожному сегменті ринку;

♦ відповідності ціни продукції рівню цін конкурентів;

♦ конкурентоспроможності товару та логістичного сервісу, по­питу на них;

♦ планованих обсягів продажу;

♦ відповідності рівня сервісу вимогам споживачів у кожному сегменті ринку.

Особлива увага приділяється напрямкам логістичного аудиту, які є характерними тільки для сфери прикладення логістики.

Насамперед, це стосується ретельного аналізу постачальників та каналів розподілу.

Постачальники. Ринок постачальників розглядають як «пус­ковий механізм», що забезпечує появу одного з найбільш важливих об'єктів логістистичного управління - матеріального потоку. Логістичний аудит має узгодити між собою такі питання:

Чи відповідають пропоновані постачальником сировина, мате­ріали та комплектація потребам конкретного виробництва?

Чи здатний постачальник гарантувати підприємству доставку цих п

Дата добавления: 2014-10-17