План-конспект тьютерского практикума 2 страница

Коммерческое юридическое лицо, за исключением казенного предприятия, а также потребительский кооператив либо благотворительный или иной фонд по решению суда или совместно с кредиторами может быть признано несостоятельным или банкротом, если оно не в состоянии удовлетворить требования кредиторов. Признание юридического лица банкротом влечет его ликвидацию.

Опыт хозяйствования породил множество типов фирм, отражающих различные формы и способы привлечения и использования капитала. Все это принято классифицировать по ряду признаков:

· виду хозяйственной деятельности: промышленные, торговые, страховые, инжиниринговые, консалтинговые, аудиторские, специализирующиеся в области транспорта, связи, а также проводящие операции с наличностью, недвижимым имуществом, ценными бумагами и др. Во всех индустриальных странах, имеющих развитое рыночное хозяйство, самая крупная по объему суммарных продаж — группа промышленных фирм; самая многочисленная группа фирм, функционирующих в сфере научно-исследовательских, информационных, консалтинговых и других видов услуг.

Среди них значительная доля инжиниринговых фирм, предоставляющих различные виды инженерно-технических услуг, связанных с проектированием, строительством и вводом в действие технически сложных объектов, разработкой новых и усовершенствованием ранее освоенных технологий[3].

Прибыль таких фирм образуется за счет разницы между ценами закупаемых и продаваемых товаров, а также как вознаграждение за услуги по продвижению товаров на рынки.

Для крупных торговых фирм характерно сочетание коммерческой
деятельности с операциями по доработке (сортировка, расфасовка, упаковка), перевозке, страхованию закупаемых и реализуемых товаров.

Фирмы могут быть классифицированы не только по конкретному виду, но и степени охвата видов хозяйственной деятельности, В связи с этим возможно различать фирмы как отраслевые и диверсифицированные, т.е. многоотраслевые.

· признаку субъекта права собственности все фирмы, а точнее закрепленное за ними имущество, могут находиться в собственности граждан, юридических лиц, а также РФ, субъектов РФ и муниципальных образований. При этом исключение какого-либо решающего участия государства в реализации имущественных прав приближают фирму к тому, чтобы называться частной;

В рамках частного предпринимательства имеют место: индивидуальная и групповая формы собственности и, соответственно, три основных типа фирм:

а) единоличные владения, характеризующиеся непосредственным соединением функций владения собственностью и управления;

б) товарищества, как бизнес, которыми на паях владеют два лица или более и особенностями которых является неограниченная ответственность совладельцев за деятельность партнеров;

в) общества, где существует отделение функций управления от функций собственности, но уже при ограниченной ответственности за деятельность фирмы.

· с точки зрения национальной принадлежности все фирмы могут быть классифицированы как национальные и транснациональные. Транснациональные корпорации (ТНК) — это, как правило, крупные концерны, для которых характерна международная диверсификация деятельности;

· по количественному критерию фирмы подразделяются на крупные, средние и мелкие (малый бизнес). Критериями отнесения к конкретной группе могут быть: объем продаж, величина собственного капитала, численность работающих.

Использование этих критериев в комплексе позволяет получить более достоверную оценку «размеров» фирмы, чем при применении одного из них.

Вместе с тем в связи с особым положением малого бизнеса в рыночной экономике и существующей системы государственных мер, обеспечивающих его поддержку, принято устанавливать численность работающих в качестве критерия, ограничивающего группу малых предприятий.

В России к малым относятся предприятия всех организационно-правовых форм, установленных законодательством РФ, со следующей среднесписочной численностью работающих:

· в промышленности, строительстве и на транспорте — до 100 чел.;

· в сельском хозяйстве и научно-технической сфере — до 60 чел.;

· в оптовой торговле — до 50 чел.;

· в розничной торговле и бытовом обслуживании населения до 30 чел.;

· в остальных отраслях и при осуществлении других видов деятельности — до 50 чел.

Средняя численность работников предприятия определяется с учетом всех его сотрудников, в т.ч. работающих по договорам гражданско-правового характера и по совместительству с учетом реально отработанного времени, а также работников представительств, филиалов и других обособленных подразделений.

Под субъектами малого предпринимательства понимаются также физические лица, занимающиеся предпринимательской деятельностью без образования юридического лица (ПБОЮЛ).

4. Предприятие, как субъект хозяйствования, в процессе функционирования проходит ряд стадий: создание, рост, зрелость, спад, реорганизация (реструктуризация) или санация, банкротство, ликвидация (см. рис. 3).

Первая стадия — создание предприятия и его становление. О возникновении субъекта хозяйствования свидетельствует факт его регистрации в соответствующих органах исполнительной власти.

На этой стадии происходят уточнение сферы деятельности предприятия, определение целей и выбор стратегии деятельности, разработка производственной и организационной структуры предприятия, подбор необходимого персонала, закупка оборудования, сырья, организация производства продукции (услуг) и управления предприятием.

На стадии роста и расширения деятельности предприятия происходит позиционирование его продукции на рынке, поиск лучших партнеров, завоевание своей доли на рынке, обеспечение рентабельной работы предприятия.

Рис.3. Стадии жизненного цикла предприятия

Стадия зрелости или оптимального функционирования характеризуется успешной высокоэффективной работой предприятия на основе отработанной технологии и организации производства, прогрессивных форм и методов управления предприятием, активной маркетинговой деятельности.

Если предприятие способно к изменениям, гибко реагирует на динамику внешней среды, быстро адаптируется к потребностям рынка, оно может долгие годы успешно функционировать, не боясь падения рентабельности и банкротства.

Если же предприятие своевременно не реагирует на требования различных стадий жизненного цикла, то дело будет неуклонно приближаться к спаду деловой активности и банкротству.

Однако существуют некоторые условия, выполнение которых помогает сохранить нормальное функционирование предприятия и уменьшить риск банкротства:

· избегать излишнего оптимизма, когда кажется, что дело идет успешно;

· разрабатывать и осуществлять качественные планы по маркетингу с четкими целями;

· систематически делать обоснованные прогнозы по наличности;

· идти в ногу с потребностями рынка;

· своевременно выявлять критические моменты, которые могут представлять собой угрозу для предприятия.

Руководители предприятия должны обращать внимание на любые изменения в функционировании самого предприятия и в окружающей среде, которые могут быть первыми сигналами о надвигающейся беде.

Наименее жесткая альтернатива банкротству — реорганизация предприятия, цель которой — оживить предприятие. В этом случае разрабатывается и осуществляется план выхода из кризисной ситуации, который может включать слияния, присоединения, разделения, выделения и преобразования предприятия, в результате чего создаются новые, ликвидируются существующие юридические лица, меняется организационно- правовая форма предприятия.

Особой формой реорганизации является реструктуризация предприятия, которая включает систему мероприятий по улучшению управления на предприятиях, повышению эффективности производства и конкурентоспособности продукции, повышению производительности труда, снижению издержек производства, улучшению финансово-экономических результатов деятельности.

Реструктуризация должна способствовать оздоровлению экономики предприятия, восстановлению платежеспособности и ликвидности, финансовой устойчивости.

В том случае, когда результаты деятельности предприятия ведут к банкротству, может быть проведена санация (оздоровление) предприятия.

Санация — комплекс мероприятий, направленных на предотвращение банкротства и ликвидации предприятия. Суть санации в передаче (по решению суда) функций по управлению делами фирмы государственному органу или совету кредиторов из числа уполномоченных специалистов по делам о несостоятельности.

Применение процедуры санации создает реальные возможности для решения следующих задач:

· обеспечения выживания предприятия;

· заключения мировой сделки между должниками и кредиторами;

· достижения лучшей реализации активов предприятия, чем при его ликвидации.

Санация может осуществляться организационными и финансовыми методами. В первом случае проводятся изменения в административном аппарате предприятия, устранятся или сокращаются нерентабельные подразделения. Финансовые меры могут предусматривать выпуск новых акций или облигаций для мобилизации денежного капитала, увеличение банковских кредитов и предоставление бюджетных субсидий, уменьшение дивидендов (процентов) по акциям (облигациям, депозитам), отсрочку их погашения (выплат), перевод краткосрочной задолженности в долгосрочную.

Если санация не принесла ожидаемых результатов, проводится процедура банкротства. В соответствии с Федеральным законом «О несостоятельности (банкротстве) предприятий» от 8 января 1998 г. № 6-83 под несостоятельностью (банкротством) понимается неспособность удовлетворить требования кредиторов по оплате товаров (работ, услуг), включая неспособность обеспечить обязательные платежи в бюджет и внебюджетные фонды.

Основной признак несостоятельности (банкротства) приостановление текущих платежей — предприятие не обеспечивает или заведомо не способно обеспечить выполнение требований кредиторов в течение трех месяцев со дня наступления сроков их исполнения. По истечении указанного срока кредиторы предприятия-должника получают право на обращение в арбитражный суд с заявлением о признании его несостоятельным (банкротом). В суд может обратиться с заявлением и сам должник.

Ликвидация предприятия, т.е. прекращение его деятельности, происходит по причине банкротства по решению собственника имущества либо по решению суда.

Подробнее см.:3,4,7.

Тема 3. ОРГАНИЗАЦИОННО-УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ СТРУКТУРЫ

Основные вопросы темы

1. Сущность и общая характеристика организационной структуры управления.

2. Линейная организационная структура управления.

3. Линейно-штабная организационная структура управления.

4. Функциональная и линейно-функциональная организационная структура управления.

5. Дивизиональная организационная структура управления.

6. Матричная организационная структура управления.

1. Еще в 500 г. до н.э. Гераклит сказал: «Ничто не вечно, кроме перемен». Сегодня «вечные перемены» в экономической жизни стали происходить настолько стремительно, что внешняя среда участнику производства товаров и услуг может представляться как хаос. Никакая удачно найденная организационная структура предприятия не может обеспечить сколько-нибудь гарантированной стабильности даже на период в 10 лет[4].

Организационная структура управления предприятием — упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в устойчивых отношениях, обеспечивающих их развитие и функционирование как единого целого, В рамках структуры протекает управленческий процесс, между участниками которого распределены функции и задачи управления. С этой позиции организационная структура — это форма разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой происходит процесс управления, направленный на достижение целей организации. Структура управления включает в себя все цели, распределенные между различными звеньями, связи между которыми обеспечивают координацию по их выполнению.

В структуре управления выделяются следующие элементы:

• работник управления — человек, выполняющий определенную функцию управления;

• первичная группа — коллектив работников управления, у которого есть общий руководитель, но нет подчиненных. Организационно первичные группы представляют собой звенья или отделы — это организационно обособленное, самостоятельное подразделение органа управления. Главным принципом его формирования является выполнение отделом определенной функции. Устанавливающиеся между отделами связи носят горизонтальный характер:

• орган управления — группа работников, связанных определенными отношениями, состоящая из первичных групп;

• уровень управления можно определить как группу отделов, занимающую определенную ступень в управленческой иерархии;

• связи в структуре управления: горизонтальные — носящие характер согласования и являющиеся, как правило, одноуровневой; вертикальные — связи подчинения, возникающиеся при наличии нескольких уровней управления;

• в рамках вертикальных связей выделяют: линейные связи — означающиеся подчинение линейным руководителям, по всем вопросам управления; функциональные — имеющие место при подчинении по определенной группе проблем функциональному руководителю.

Принципы формирования организационной структуры управления:

· Структура управления должна отражать цели и задачи фирмы, быть подчиненной производству (то есть производственной структуре) и меняться вместе с ним.

· Структура должна отражать функциональное разделение труда и объем полномочий работников управления; последние определяются политикой, процедурами, правилами и должностными инструкциями и расширяются, как правило, в направлении более высоких уровней управления.

· Полномочия руководителей ограничиваются факторами внешней среды, уровнем культуры и ценностными ориентациями, принятыми традициями и нормами.

· Важное значение имеет реализация принципа соответствия между функциями и полномочиями, с одной стороны, и квалификацией и уровнем культуры с другой.

Организационные структуры имеют большое число видов и форм. Существует две наиболее распространенные классификации организационных структур.

Формальные организационные структуры и неформальные. Формальная структура фирмы — это структура, выбранная и установленная высшим менеджментом путем соответствующих организационных мероприятий, приказов, распределения полномочий, правовых норм и пр. Неформальная структура неподвластна приказам и распоряжениям. Она возникает на основе взаимоотношений членов коллектива, единства или противоречий их взглядов, интересов, целей и пр.

В этом аспекте организационная структура определяется как сочетание следующих трех компонентов: сложности, формализации, централизации.

Первый компонент — сложность — означает степень дифференциации различных видов управленческой деятельности, в том числе ее функций (дифференциация по горизонтали и вертикали). Чем выше степень дифференциации, тем более сложной является организационная структура фирмы.

Второй компонент — формализация — определяется степенью однотипности (утилизации) управленческих правил и процедур.

Структура будет тем более формализованной, чем больше установленных свыше правил и процедур в ней действует.

Третьим показателем свойств организационной структуры фирмы является степень централизации (децентрализации) управления в ней. Она зависит от того, на каких уровнях менеджмента принимаются решения.

В литературе существует еще один термин для механических структур — бюрократические. Немецкий социолог М.Вебер, который посвятил свои труды разработке этой модели менеджмента (начало ХХ в), считал ее идеальной. Идеальная, или бюрократическая, структура предложенная Вебером и распространившаяся затем не только на производственные, но и на общественные организации, включала следующие характеристики:

• специализацию труда;

• иерархию подчиненности;

• четко определенные обязанности и ответственность;

• систему установленных правил и процедур;

• обезличивание отношений;

• продвижение по службе, основанное на квалификации;

• централизацию власти;

• письменные отчеты.

Все черты бюрократической структуры организации совпадают с данной выше характеристикой механистической структуры управления.

Более половины столетия эта модель являлась господствующей в менеджменте. В большей или меньшей степени она объединяет в себе наиболее распространенные до недавнего времени виды организационных структур фирмы (корпорации): функциональные, линейные, линейно - штабные, дивизиональные. Эти структуры олицетворяют собой эпоху индустриального развития общества.

2. Старейшей по времени возникновения является линейная структура. Линейная структура носит такое название, потому что все ее элементы находятся на прямой линии подчинения, от верхнего уровня до самого нижнего. Каждый уровень управления подчиняется вышестоящему. Основной механизм координации, который воплощен в линейной структуре, — прямой контроль.

При таком построении в наибольшей степени соблюдается принцип единоначалия: одно лицо сосредоточивает в своих руках управление всей совокупностью операций, подчиненные выполняют распоряжения только одного руководителя. Вышестоящий орган управления не имеет права отдавать распоряжения каким-либо исполнителям, минуя их непосредственного руководителя.

Линейная структура используется мелкими и средними фирмами, осуществляющими несложное производство, при отсутствии широких кооперационных связей между предприятиями.

Линейная структура имеет разновидности: плоская и многоуровневая. Линейная плоская структура имеет мало (2—З) уровней и большое число работников, подчиняющихся одному руководителю (рис. 4).

Рис. 4. Линейная структура управления

Линейная многоуровневая структура имеет низкую норму управляемости, т.е. небольшое число сотрудников подчиняется одному руководителю. Такая структура более сложна по форме (рис. 5).

Рис. 5.Многоуровневая линейная организационная

структура управления

Достоинства и недостатки линейной организационной структуры управления приведены в табл. 1.

Достоинства и недостатки линейной организационной

структуры управления

Таблица 1.

ДОСТОИНСТВА

НЕДОСТАТКИ

1. Единство и четкость распорядительства, так как работник всегда имеет только одного (линейного) руководителя.     2. Согласованность действий исполнителей, так как она опирается на прямой контроль, осуществляемыйй одним человеком. З. Четкая система взаимных связей между руководителем и подчиненным, так как эти связи вертикальные. 4. Быстрота реакции в ответ на прямые указания.

1. Высокие требования к руководителю который должен иметь обширные разносторонние знания и опыт по всем функциям управления и сферам деятельности, осуществляемым подчиненными, что ограничивает возможности руководителя по эффективному управлению.   2. Перегрузка менеджеров высшего уровня, огромное количество информации, поток бумаг, множественность контактов с подчиненными и руководителями.   З. Тенденция к волоките при решении вопросов, касающихся нескольких подразделений.     4. Отсутствие звеньев по подготовке управленческих решений.

2. Линейная структура, плоская и многоуровневая, действует эффективно до тех пор, пока организация не стала очень большой. С ростом фирмы у менеджмента возникает необходимость в специальных экспертах. Это могут быть эксперты при директоре — советники, референты, юридические службы, специалисты по маркетинговым исследованиям, службы охраны труда, независимые контрольные органы. Если они подключаются к работе фирмы, ее структура становится линейно-штабной (от английского слова staff — персонал, штаб).

Необходимость в такого рода штабах возникает из-за увеличивающихся функциональных сложностей организации. Таким образом, линейное руководство фирмы дополняется штабным, что продемонстрировано на схеме (рис. 6).

Рис. 6. Линейно-штабная структура управления

Штабная структура включает в себя специально созданные при линейных руководителях (необязательно только при одном) подразделения, которые не обладают правом принятия решений и руководства каким-либо нижестоящим подразделением. Главная задача штабных подразделений состоит в оказании помощи линейному менеджеру в выполнении отдельных функций управления.

Разделение полномочий между линейными и штабными отделами чаще всего связано с двумя видами целей и задач.

Линейные руководители несут ответственность за достижение первичных, главных целей фирмы; штабные — отвечают за решение вторичных задач, подчиненных главным целям.

Достоинства и недостатки линейно-штабной организационной структуры управления приведены в табл. 2.

Достоинства и недостатки линейно-штабной организационной

структуры управления

Таблица 2.

ДОСТОИНСТВА	НЕДОСТАТКИ
1. Более глубокая и осмысленная подготовка управленческих решений, так как есть функциональные специалисты. 2. Освобождение линейных менеджеров от чрезмерной загрузки и передача её части штабу.   З. Возможность привлечения специалистов и экспертов в определенных областях.	1. Недостаточно четкая ответственность, так как готовящий решение штабной работник не участвует в его реализации. 2. Тенденция к чрезмерной централизации власти.   З. Сохранение высоких требований к высшему руководству, принимающему решения, так как не все функции передаются штабам.

4. Функциональная структура — является одной из старейших и наиболее часто используемых. Ее еще называют традиционной, или классической.

Этот вид структуры является результатом департаментализации (разделения) управления на элементы (отделы), каждый из которых имеет свою определенную задачу в управлении, т.е. выполняет определенную функцию. При этом такая конкретная задача подчинена цели всей организации. В зависимости от вида организации (производственная, учебная, торговая и др.) функциональные отделы могут быть различными по своему содержанию (рис. 7).

Рис. 7 Функциональная структура управления

В функциональной структуре каждый орган управления специализирован на выполнении отдельных функций для всех уровней управления. Выполнение указаний каждого функционального органа в пределах его компетенции обязательно для производственных подразделений, то есть они имеют не только линейного, но и функционального руководителя — возникает так называемый треугольник подчиненности. Решения по общим вопросам принимаются коллегиально.

Достоинства и недостатки функциональной организационной структуры управления приведены в табл. 3.

Достоинства и недостатки функциональной организационнойструктуры

управления

Таблица 3.

ДОСТОИНСТВА

НЕДОСТАТКИ

1. Высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций. 2. Освобождение линейных менеджеров от решения многих специальных вопросов и расширение их возможностей по оперативному управлению производством. З. Создается основа для использования в работе консультаций опытных специалистов, уменьшается потребность в специалистах широкого профиля. 4. Структура стимулирует деловую и профессиональную специализации. Так, специалист по маркетингу лучше выполнит работу в этой области, чем высшее руководство.

1. Трудности поддержания постоянных взаимосвязей между различными функциональными службами — функциональная близорукость. 2. длительная процедура принятия решений. З. Отсутствие взаимопонимания и единства действий между функциональными службами. 4. Снижение ответственности исполнителей за работу в результате того, что каждый исполнитель получает указания от нескольких руководителей. 5.дублирование и несогласованность указаний и распоряжений, получаемых работниками, поскольку каждые функциональный руководитель и специализированное подразделение ставят свои вопросы на первое место. 6.Сложность подготовки высшего менеджерского корпуса из-за узкой специализации менеджеров среднего звена.

Линейно-функциональная структура. Данный вид организационной структуры управления является комбинацией линейной и функциональной структур. Она широко используется на практике и характерна для подавляющего большинства отечественных предприятий. Необходимость комбинации линейной и функциональной структур в рамках
линейно-функциональной обусловлена двумя обстоятельствами:

· необходимостью учета производственной структурыпредприятия, то есть технологических особенностей производства наличие линейных подразделений;

· необходимостью повышения производительности управленческого труда за счет его специализации и информационной мощности системы управления — наличие функциональных подразделений.

Достоинства и недостатки линейно-функциональной организационной структуры управления приведены в табл. 4.

Достоинства и недостатки линейно-функциональной организационной структуры управления

Таблица 4.

ДОСТОИНСТВА

НЕДОСТАТКИ

1. Освобождение линейных руководителей от решения многих вопросов, связанных с планированием финансовых расчетов, материально-техническим обеспечением и др.   2. Функциональная специализация управленческих работников более чем в линейно-штабной структуре.   3. Учитывает как особенности ин- производственного процесса, так и необходимость повышения производительности управленческого труда через специализацию.   4. Построение связей «руководитель — подчиненный» по иерархической лестнице, каждый работник подчинен только одному руководителю.

1. Каждое звено заинтересовано в достижении своей узкой цели, а не общей цели фирмы — функциональная близорукость.   2. Отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне между производственными и функциональными делениями — проблема отсутствия механизма горизонтальной координации деятельности функциональных служб, вследствие этого чрезмерно развитая система взаимодействия по вертикали.   3. Аккумулирование на верхнем уровне полномочий по решению наряду со стратегическими множества оперативных задач (как следствие вертикальных связей «руководитель — подчиненный»).

5. Дивизиональная организационная структура управления. Слово «дивизиональный» происходит от английского слова division, что означает «разделение, часть, отдел». Деление организации на отделы в этом виде структуры происходит по трем признакам а именно:

· по продукту,

· группам покупателей,

· географическим регионам.

Эти отделы действуют как почти самостоятельные организации и подчиняются только центральному органу управления или головной фирме, корпорации.

Необходимость дивизиональных продуктовых структур вызвана ростом крупных фирм и корпораций, проникновением их в новые производственные сферы, часто совершенно отличные от старых. Возникли управленческие отделы, занимающиеся полностью тем или иным продуктом. Полномочия по производству и сбыту такого продукта передаются одному руководителю.

Ключевыми фигурами в управлении организациями с данной структурой становятся не руководители функциональных подразделений, а менеджеры, возглавляющие производственные подразделения. Виды дивизиональных структур (продуктовой, ориентированной на покупателя, региональной) представлены на рис. 8.

Рис. 8. Дивизиональные организационные структуры управления

Выбор конкретного типа дивизиональной структуры зависит от того, какой фактор особенно важен для фирмы в целях обеспечения ее стратегических планов.

Достоинства и недостатки дивизиональной организационной структуры управления приведены в табл. 5.

Достоинства и недостатки дивизиональной организационной

структуры управления

Таблица 5.

ДОСТОИНСТВА

НЕДОСТАТКИ

1. Это одно из главных условий роста фирмы.   2. Большая степень самостоятельности менеджеров повышает степень их ответственности за производство. 3. Более широкий круг знаний менеджера. Хорошие условия для подготовки менеджеров высшего звена.   4. Более тесная связь производства с потребителями, ускоренная реакция на изменения во внешней среде.   5. Улучшение координации работ в подразделениях вследствие подчинении одному лицу.   6. Возникновение у подразделений конкурентных преимуществ малых фирм.

1. Может иметь место дублирования деятельности. Это случается из-за слабых информационных связей между отделами.   2. Недостаточное общение между специалистами различных отделов.   3. Слабые связи с головным предприятием, в результате чего головная фирма часто не может проконтролировать деятельность своих дивизиональных подразделений. Убытки от этого могут быть очень большими.

6.Рассмотренные выше виды организационных структур фирмы относятся в целом к классу бюрократических организаций (механистических структур). Они отражают традиционный подход к менеджменту как структуре, которая создана, чтобы координировать и контролировать деятельность персонала фирмы. Осуществляется эта управленческая задача, главным образом, по вертикали — приказы, правила, постановления идут сверху вниз.

Дата добавления: 2014-10-31