Конфликтные отношения в рыночной экономике

Система рыночной экономики неизбежно скрывает в себе,на почве свободы принятия решений отдельными личностями, разнообразные конфликты между различными группами интересов. Эти конфликты должны преодолеваться, чтобы совместная жизнь отдельных индивидов могла протекать нормально.

Важнейшие конфликтные ситуации рыночной экономики могут быть схематизированы следующим образом (схематизация дополняется примерами):

· предприятия с предприятием (конкуренция);

· государства с предприятием (ограничительные условия);

· потребителя и предприятия (охрана потребителя);

· потребителя и государства (охрана потребителя и работополучателя);

· работополучателя и работодателя (коллективные и индивидуальные договоры).

Важной конфликтной областью выступает справедливость рас­пределения. В рамках социальной рыночной экономики государство берет на себя задачу следить за социальным равенством. Это достига­ется комбинированием прогрессивного подоходного налога с государ­ственным налоговым перераспределением в форме социального обес­печения, выплаты пенсии, дотаций на арендужилья и т.д. В такой ситуации возникает момент напряжения в интересах тех, кто зарабатывает больше и соответственно платит и большие налоги, с теми, кто имеет меньшие доходы.

Отношения отдельных работополучателей и работодателей государство также не отдает во власть свободной игры спроса и предложения. Особенно во времена большой безработицы, когда отдельный работник находится под властью работодателя. Работополучатель коллективно защищен с помощью механизма регулирования договора о тарифных расценках, которые назначаются партиями (профсоюзы и объединения рабочих). Кроме того, условия отношений работонолучатель/работодатель очень детально определяются государством, например, существуют законные регуляторы рабочего времени, защиты потребителей, безопасности труда, защиты матерей и т.д.

В целом ясно, что государству в рамках социальной рыночной экономики принадлежит существенная роль, которая заключается и том, чтобы с помощью правил игры в форме законов и предписании регулировать конфликты, возникающие при совместной жизни лю­дей, чтобы эти конфликты преодолевать. Государство должно, одна­ко, не только определять правила игры, но следить и обеспечивать их соблюдение и принятие результатов выравнивания интересов.

4. Конфликтные отношения на предприятии.

Положение отдельного работополучателя на рабочем месте противоположно описанному выше коллективному регулированию: оно едва ли регулируется или вообще не регулируется законами. Возможные каждодневные конфликты с работодателем, начальниками, коллегами не подчинены законам. Поэтому важно, чтобы отдельный работник осознавал, что в условиях рыночной экономики интересы сталкиваются друг с другом во много раз сильней, чем в рамках экономики с: централизо­ванным управлением. Предприятие принимает решения, опираясь на экономическую рациональность. Оно может, учитывая убытки, отка­заться от целой части предприятия, в результате чего наемные работники останутся без работы, или принять такие решения по организации предприятия, которые нанесут убытки работнику.

Внутреннее поле предприятия включает множество факторов, которые могут служить причинами конфликтов. Различное понима­ние выбранных предприятием стратегических целей и как результат - неадекватное восприятие работником этих целей или его несоответ­ствие этим целям могут вести к конфликтам. Система вознагражде­ния за труд также может быть постоянным источником конфликтов. Борьба за больший удельный вес на рынке, за число клиентов, цифры продаж отражается на комиссионных системах, пре­миях и системах сдельной зарплаты. Она может несколько повысить производительность отдельного работника, но может случиться и так, что в результате преувеличения конкуренции внутри предприятия разрушается единство его отдела, продавцы настраивают против себя покупателей или зависть и ревность так отравляют климат, что груп­па больше не действует сообща.

Другим источником конфликтов внутри предприятия является система оценки труда. Необходимо как сотруднику предоставлять информацию, так и начальнику давать сведения о том, в чем сильные и слабые стороны сотрудников, чтобы они соответственно могли при­менить и дальше развивать свои способности. Если такая информа­ция ничего не выявляет, то дело доходит до неверных оценок и неверных решений, а вслед за ними - конфликтов. Полезная система оценки дает своевременную информацию о действительных или предполагаемых недостатках труда всех работников и может предотвратить такого рода конфликтные ситуации.

В качестве следующего примера приводится стандартный конфликт между производством и сбытом, который возникает в тот момент, когда произведенное изделие плохо продается. Производи­тели заявляют, что продукт хорош и сбыт плох потому, что "другие" не умеют правильно продавать; необходимо только сменить начальни­ка отдела сбыта, а может быть, и некоторых его сотрудников, чтобы создать эффективный отдел сбыта. Продавцы, напротив, заявляют,что продукция плоха, произве­денне тот товар, он слишком дорог, недостаточно высококачествен­ный,и лучше всего в создавшейся ситуации сменить начальника производственного отдела, чтобы вновь производитьтовары, которые можно было бы продавать. Проблема заключается в том, что обе стороны, скорее всего, правы и неправы одновременно (и поэтому неизбежен конфликт). Так как каждый из «эгоизмов отделов» имеет внутри организации свои справедливые интересы, иначе отделы не достигали бы продук­тивной выработки в смысле выполнения специфического для каждого отдела задания. Точно так же необходима, однако, и кооперация отделов.

Конфликты обусловливаются также иерархией организации даже в том случае, если эта иерархия должна с помощью делегирования принятия решения третьему лицу решать конфликты. Конфликты на почве иерархии могут возникнуть тогда, когда индивид является членом многих групп. Например, руководитель отдела.С одной сто­роны, он — член группы руководителей отделов, которые подчинены руководителю главного отдела. С другой стороны, руководитель от­дела является членом этого отдела.Во всех областях, где возникают разногласия между потребностями людей и интересами организации, задачей начальника отдела является примирить эти разногласия. С одной стороны, организация ожидает от него, что он будет проводить цели, предписанные ему свыше, в необходимое время и с необходи­мой рентабельностью, к тому же с требуемой руководством лояль­ностью. С другой стороны, эти цели можно провести только в том случае, если группа, которую он возглавляет, будет возглавляться им так, что люди будут чувствовать: их потребности удовлетворены.

Сотрудники ожидают от начальника, например, того, что он представляет их интересы, следит, чтобы работники получили соответ­ствующее их труду вознаграждение, чтобы время для выполнения задания не было слишком коротким, а в распоряжении было доста­точно ресурсов (материалов, денег, информации).

Во всех ситуациях, в которых эти две тенденции руководства направлены друг против друга, начальник отдела будет "предателем" в обеих группах, поскольку он не может 100%-но принимать решения во благо одной или другой стороны, он вынужден максимально хоро­шо сбалансировать интересы и потребности группы с требованиями системы. Он должен, так сказать, найти средний путь между матери­альнымиаспектами организации и эмоциональными потребностными аспектами сотрудников своего отдела.

Таким образом,мы установили, что конфликты очень важны для дальнейшего развития отдельных личностей, групп, организаций. По этой причине необходимо, чтобы внутри предприятия система регла­ментации и санкционирования отличающихся мнений не была очень жесткой, иначе никто из сотрудников не осмелится открыто высказы­вать начальнику или группе, или даже малой группе свое отличное мнение. А тогда конфликты не будут выявляться, не смогут разрешаться и не будут полезными для развития организации.

5.Методы преодоления конфликтов.

Чтобы добиться успешного разрешения конфликта, между возни­кновением конфликта и его успешным разрешением должен быть помещен объемный аналитический блок. С его помощью можно кроме разрешения конфликта добиться улучшения

Первый шаг к разрешению конфликта сделан, если конфликт признан как таковой, поскольку часто проблемой является именно его признание. Второй шаг состоит в том, чтобы установить суть конфликта. Чтобы обнаружить суть конфликта, необходимо учитыватькак материальные, так и эмоциональные аспекты, или стороны, кон­фликта. Обе стороны должны быть проработаны и рассмотрены в их связи для того, чтобы была найдена временная точка для решения конфликта.

При анализе конфликта необходимо создатьатмосферу макси­мальной толерантности и двустороннего согласия, что на обсуждение были вынесены все аспекты конфликта и не были скрыты из "страха" своеобразные субъективные предрасположенности, установки, чувства.

Существуют различные виды конфликтов, которые, конечно же, все вместе здесь не могут быть представлены. В целом конфликты можно классифицировать на персональные, парные, групповые, кон­фликты организации, институциональные, системные и т.д., хотя каждое деление остается производным только от одного критерия. В предыдущейглаве мы приводили примеры возможных конфликтов внутри организаций. В зависимости от причин и видов конфликтов существуют и различные методы их разрешения. Разрешение конфликта означает, что оба участника кон­фликта нашли модус, в котором пропало противопоставление инте­ресов так, что была восстановлена дееспособность обеих сторон.

Далее излагаются основные модели разрешения конфликта, рас­смотренные Г.Шварцом:

1. Бегство

2. Уничтожение противника

3. Подчинение одного другим

4. Делегирование третьей инстанции

5. Компромисс

6. Консенсус

Под моделью разрешения конфликтов "бегство" скрывается но сути откладывание решения, перенос конфликтной ситуации. Это оченьудобный способ "решения конфликтов", который позволяет очень быстро избежать конфликтной ситуации. Однако но сути "бег­ство" означает, что конфликт сам но себе не разрешается и, таким образом, и речи быть не может о дальнейшем развитии, инициирова­нии процесса обучения. Опасность при этомсостоит в том, что кон­фликт, скорее всего, обнаружится вновь в более острой форме.

Модель разрешения конфликта "уничтожение" является попыт­кой побороть противника. Недостаток модели в том, что с потерей противника одновременно теряется альтернатива, т.е. серьезный вред наносится процессу развития, ибо очень редко противник не прав или уводит от верного решения.

Модель разрешения конфликта "порабощение",или "подчине­ние", институализирована в систему иерархии. В рамках этой модели 'с самого начала определено, что в случае конфликта обладатель ведущей позиции прав. Этот способ разрешения конфликта действует тогда, когда из двух противоположных позиций только одна выбира­ется как полезная, а все другие позиции подчиняются данной, иногда и принудительным образом.

"Делегирование" означает,что решение конфликта двух сторон передается в руки третьей стороны. Этот метод имеет две предпосыл­ки для успешного решения конфликта: для выходаиз любого кон­фликта существует верное и неверное решение, выбранная высшая инстанция (незаинтересованный третий) найдет верное решение. Преимущественной эту модель делает общая обязательность (име­ющая силу для всех) действующих принципов; недостатки ее связаны с тем, что возможности третьей стороны в решении конфликта более ограничены, чем в случае, если бы он разрешался самими сторонами конфликта, поскольку именно они обладают наибольшей компетен­цией, приобретенной в ходе конфликта.

С другой стороны, необходимо иметь в виду, что при конфликтах часто обнаруживается сильный аффективный заряд (неспособность объяснить ситуацию), при котором теряется способность к разумной адаптации. При этом привлечение третьей незаинтересованной стороны может быть плодотворным.

Бывают конфликты, в которых обе стороны нравы не только и эмоциональном плане, но и но сути дела - но крайней мере с их точки зрения. В таких случаях метод делегирования не может по­мочь. Две стороны должны тогда попытаться найти компромисс или прийти к согласию по поводу конфликтной ситуации.

Компромисс означает, что в определенной области достигается частичное соглашение. Компромисс хорош только в том случае, если договоренность касается важной или большей части спорного вопроса (интересов). Если из компромисса исключаются спорные темы, то может получиться, что через некоторое время конфликт вновь даст о себе знать. В таком случае речь идет об опасности недолговременности компромисса.

Консенсус должен быть достигнут тогда,когда невозможно стать на одну из двух сторон (точек зрения), так как обе стороны зависят друг от друга. Пример пояснит такую ситуацию.

С одной стороны, все более усложняющаяся организационная структура и структура развития предприятия требует большей самос­тоятельности работников, которые не нуждаются больше в детальных предписаниях. С другой стороны, индустриальный способ производ­ствас очень чувствительными, связанными друг с другом структура­ми требует все более строгой согласованности отдельных решений, что неизбежно ведет к усилению централизации.

Чтобы разрешить такие конфликты, должен происходить процесс развития, который дает сторонам понять, что перечисленные выше модели разрешения конфликтов не дают в данной ситуации желаемо­го результата. Процесс развития должен завершаться результатом, который бы соответствовал разработанному обеими сторонами кон­фликта синтезу двух противоположных точек зрения.Результатом тогда является ситуация, в которой обе стороны правы и еще выигра­ли что-то. В таком случае и говорят о консенсусе.

От менеджеров ожидают, что они будут рассматривать конфликты не с точки зрения "Кто из двух сторон конфликта прав?", а с точки зрения "Что можно сделать, чтобы вовлечь обе стороны в процесс развития, в результате которого они, наконец, придут к окончательному соглашению (консенсусу)?". Мысль победителях и проигравших теряет тогда значение.

Практические рекомендации к преодолению конфликтов:

1. Прояснить ситуацию с помощью ответана следующие во­просы:

а) Насколько велико участие в конфликте субъективных фак­торов? б) Где находятся истоки ожесточения сторон?

в) В чем мешает Вам другая сторона?

г) Какие личностные барьеры Вам следовало бы преодолеть (темперамент, характер и т.д.)?

д) Что важнее: проблема или возможные последствия кон­фликта?

2. Самому сделать первый шаг к нормализации ситуации. Противостоять ошибкам и предлагать совместно искать приемлемое решение.

3. Иногда стоит открыто сказать человеку, что он мешает всем остальным в достижении важных целей.

4. Третью, независимую сторону привлекать как судью, кото­рый способен вникнуть в суть конфликта не эмоционально, а рационально.

Дата добавления: 2014-11-25