Модель перехідного процесу Д. Недлера

При впровадженні змін, коли необхідно провести організаційні трансформації, необхідно зробити ревізію вхідних елементів і особливо стратегії. Це приведе до зміни внутрішніх компонентів.

У найбільш загальній постановці ефективне управління змінами включає вивчення й аналіз поточного стану (А), створення образу бажаного майбутнього стану (Б) і "перехід" (В) організації зі стану А в стан Б
(рис. 2.7).

			В
		А		Б

Рис. 2.7. Модель перехідного процесу Д. Недлера.

Ефективність управління організаційними змінами можна оцінити за такими критеріями:

Ø організація змістилась з поточного стану в майбутній;

Ø функціонування організації в майбутньому стані виправдовує очікування, тобто вона працює так, як заплановано;

Ø перехід досягнуто без надмірних витрат для організації;

Ø перехід досягнуто без надмірних витрат для окремих членів організації.

При впровадженні нововведень відбувається опір змінам, а зміна одного компонента може послабити конгруентність. Тому необхідно побачити роль і місце інновації в стані Б, для чого слід провести діагностику для виявлення проблемних ситуацій.

Часто результати діагностики ведуть до перегляду стратеги і завдань. Однак багато проблем виникає і у процесі самого переходу (В) організації в стан Б.

Три блоки проблем перехідного процесу Недлера:

1 БЛОК: проблеми опору змінам

Працівник, якого стосуються зміни, може чинити їм опір, так як:

ü зміни несуть невідомість, що викликає підозрілість, нестійкість та відчуття небезпеки;

ü створені стереотипи руйнуються;

ü втрачається влада та капітал (фінансовий й інтелектуальний);

ü порушуються звичні баланси прав-обов'язків, витрат-доходів.

2 БЛОК: проблеми контролю

Зміна підриває існуючі системи організаційного контролю, що може призвести до втрати контролю над організацією в процесі змін. Одна з причин полягає в тому, що найбільш формальні організаційні механізми створені для стабільного, а не перехідного стану.

3 БЛОК: проблеми влади

Організація - це система, у якій різні люди і коаліції борються за владу, і у якій політична боротьба повинна сприйматися як природна (очікувана) властивість організації - і в стані А, і в стані Б.

Рекомендації щодо розв'язання проблем опору за трьома блоками:

Блок 1. Необхідно створити у виконавців мотивацію до змін через створення умов, за яких поведінка виконавців природним чином буде відповідати меті змін.

Блок 2. Розробити організаційний механізм контролю на перехідний період.

Блок 3. Центр влади має надавати підтримку змінам, а не блокувати.

2.4. ЗАХОДИ МОТИВАЦІЇ ПРАЦІВНИКІВ НА ВВЕДЕННЯ ЗМІН

Заходи мотивації працівників на введення змін за трьома блоками можна представити у вигляді певних етапів:

1 БЛОК: проблеми опору змінам

Етап 1: Виявлення і показ незадоволеності поточним станом. Необхідно створити почуття незадоволеності поточним станом. Поки люди задоволені станом речей, у них відсутня мотивація для змін. Тому необхідна штучна організація неприйнятності поточного варіанта розвитку подій.

Розуміння цієї неприйнятності має здійснюватися на інтелектуальному й емоційному рівнях. Інтелектуальний вплив можна організувати, інформуючи про проблеми поточного стану, порівнюючи його зі станом в інших організаціях. Ефекту на емоційному рівні можна досягти за рахунок "страшилок", що показують катастрофічний розвиток ситуації при відсутності змін. Як бачимо, під час змін інформація може бути важливим інструментом для запуску процесу змін.

Етап 2: Забезпечення участі працівників у змінах. Участь працівника в змінах знижує опір через такі причини:

· створюється відчуття особистої зацікавленості в змінах, і почуття "власності". Тоді успіх у змінах розцінюється як особисте досягнення.

· через учасника спрощується поширення інформації, формується краще розуміння ним ситуації і проблем.

· зменшується імовірність помилок, тому що від учасників надходять корисні пропозиції щодо ефективного проведення змін.

Однак в участі є і зворотна сторона - оскільки втрачається контроль, вона забирає певний час і може стати причиною конфліктів. Тому слід шукати розумну частку участі, що може виражатися в спільній роботі з вивчення поточного стану, планування змін, їх проведення і здійснюватися в різних формах (залучення до збору даних, участь у дослідницьких групах, опитуваннях, комісіях).

Етап 3. Організація системи винагород у підтримку змін. Люди прагнуть отримати заохочення за ті дії, що, за їх уявою, ведуть до бажаних результатів, а в перехідний період часто буває так, що організація очікує від працівників одних вчинків, а заохочує за інші, суперечні першим. Тому необхідно ввести формальні і неформальні заохочення, що повинні бути прив'язані до певних бажаних дій у перехідний період, для чого слід переглянути діючу систему заохочень.

Етап 4. Надання часу і можливості для дистанціювання від стереотипів минулого. Людям необхідно дати час і можливість вийти з поточного стану, щоб зменшити відчуття втрати. Процес подолання цього почуття втрати і проведення "траурної церемонії" буде потребувати певного часового проміжку, і це необхідно обов'язково брати до уваги при управлінні змінами. Людям треба дати можливість призвичаїтись до майбутніх втрат І підготуватися до них.

Наявність цього фактора підкреслює необхідність надання інформації про проблеми поточного стану речей.

2 БЛОК: проблеми контролю

Етап 5. Формування чіткого уявлення про майбутній стан організації. Найбільш критичним етапом при управлінні перехідним процесом є створення і поширення чіткого уявлення про майбутнє. В іншому випадку цілі і завдання зміни стають розпливчастими, а індивідуальні очікування формуються на базі інформації, що часто є помилковою, а тому породжує чутки, фантазії. Особливо небезпечно, коли уявлення про те, куди конкретно спрямовані зміни, не сформоване у вищого керівництва.

Тому завданням керівників організації є якомога повний опис її майбутнього стану і доведення цього опису до всіх співробітників. Вкрай важливим тут є планування ефективної системи комунікації, включаючи письмові доповіді для наради в невеликих групах, масові брифінги, збори, зустрічі (у тому числі один на один) тощо.

Етап 6. Використання системного підходу. Якщо відповідно до описаної вище моделі, організація складається із взаємозалежних компонентів, то успішна зміна її моделей поведінки повинна містити в собі використання кількох точок опори, або модифікацій у ряді компонентів, що визначають поведінку організації і працюючих в ній людей. Для здійснення ефективних змін необхідні узгоджені структурні зміни внутрішніх компонентів. Структурні зміни, проведені окремо, в ізоляції від інших, мають тенденцію швидко загасати, при водячи лише до нечисленних стійких ефектів, а іноді і до дисфункціональних наслідків, що не передбачалися. Зміни повинні бути структуро ван і так, щоб бути послідовними, інакше виникає ризик породження нових "зон нестиковки" між організаційними компонентами.

Етап 7. Розробка організаційних механізмів перехідного періоду. Як уже відзначалось, дуже часто, плануючи зміни, менеджери зосереджуються на "світлому майбутньому", забуваючи про управління процесом переходу Б.

Механізми управління змінами:

· Призначення менеджера з управління змінами.

· План переходу.

· Ресурси для трансформації.

· Структури управління переходом.

Етап 8: Формування механізмів зворотного зв'язку. Зворотний зв'язок має надавати менеджеру перехідного процесу, інформацію про ефективність проходження переходу і дані за тими напрямками, що вимагають особливої уваги або вжиття заходів. Під час перехідного періоду стаціонарні механізми зворотного зв'язку часто руйнуються - або не витримуючи "турбулентності" змін, або через природну схильність приховувати "погані новини". Тому мають бути створені чуттєві механізми зворотного зв'язку з багаторазовим дублюванням. Зокрема, можуть бути використані такі прийоми, як опитування, дослідницькі групи, бесіди з консультантами тощо, а також неформальні інформаційні канали.

3 БЛОК: проблеми влади

Етап 9. Забезпечення підтримки всіх груп влади всередині фірми. У такій політичній системі, як організація, перш ніж оголошувати про заплановані зміни, необхідно заручитися підтримкою з боку ключових груп, що мають владу. Необхідно також виявити неформальних лідерів - для формування сприятливого здійснення змін організаційного клімату.

Для того щоб зміни відбулися успішно, необхідно зібрати критичну масу груп, що мають владу, і лідерів та заручитися їх підтримкою. Часто існує лише невелика кількість людей, участь яких на самому початку є абсолютно необхідною, тому в цьому випадку слід орієнтуватися на дійсно ключових людей, а вже потім забезпечувати участь інших.

Групи, що протидіють змінам, повинні бути "збалансовані" або нейтралізовані. Немає необхідності безпосередньо втягувати у зміни Всі групи, що мають владу.

Деякі з цих груп можуть підтримувати зміни на ідейних засадах, тоді як інші, можуть виступати за зміни тому, що ті посилюють їх власний статус в ієрархії. Разом з іншими ці групи мають враховуватись при плануванні змін для того, щоб їх участь створювала стимули для членів груп.

Також існують групи, з якими необхідно торгуватись або укладати домовленості. Головне в тому, що необхідно визначити ключові групи, яких можуть торкнутися зміни, а також розробити і використовувати стратегії, що дозволяють забезпечити підтримку необхідної частини цих груп.

Методи забезпечення підтримки:

· запрошення до участі;

· переконання;

· формальні і неформальні стимули;

· ізоляція;

· "вентилювання".

Етап 10. Формування стилю поведінки, орієнтованої на лідерство. Великий вплив на політичну атмосферу організації в забезпеченні підтримки змін роблять керівники. Особливе значення має стиль поведінки лідерів організації, зокрема те, як вони поводяться привселюдно, як використовують механізми стимулювання, якою термінологією оперують. Це має особливе значення на початкових стадіях трансформації, коли спостереження співробітників за лідером є особливо пильним.

Етап 11. Навмисне використання символів і термінології змін. Навмисне використання символіки і лексики для створення енергії змін впливає на учасників перетворень, дає можливість створити новий центр влади або об'єднати існуючі центри влади під спільним прапором. Лексика також є важливою для управління в умовах невизначеності. Якщо, наприклад, зміни було оголошено успішними, то воно може згодом стати таким у сприйнятті оточуючих.

Етап 12. Визначення точок стабільності. При постійній невизначеності люди можуть впасти в паніку, почати здійснювати зайві захисні дії і чинити нерозумний опір будь-яким запропонованим змінам, що може викликати дисфункціональні наслідки. Для того щоб зменшити тривогу людей, необхідно підтримувати певні джерела стабільності (структур, людей, фізичних параметрів, що не змінюються). Ці точки стабільності відіграють роль "якорів". Вони дають людям точку опори і дозволяють не загубитися в епіцентрі бурхливих змін.

Отже, ті елементи організації, що не змінюються протягом перехідного процесу, повинні бути ідентифіковані і повинні стати відомі членам організації. Вони будуть виконувати функцію поручнів під час руху по хиткому мосту змін.

Дата добавления: 2014-11-16