Завдання та рівні стратегічних змін

ТЕМА 4. ЗМІНИ НА СТАДІЇ РЕАЛІЗАЦІЇ СТРАТЕГІЇ

4.1. Завдання та рівні стратегічних змін. 4.2. Зміни в організаційній культурі. 4.3. Типи стратегічних змін: – реінжиніринг; – реструктуризація; – нововведення.

Залежно від стану основних чинників, які визначають доцільність і глибину зміни, розрізняють п'ять рівнів змін.

1. Перебудова організації передбачає суттєву зміну організації, яка впливає на її місію та організаційну культуру. Перебудову здійснюють тоді, коли організація з однієї галузі переходить в іншу. При цьому змінюється номенклатура її продукції та ринки збуту. Відповідні зміни відбуваються також в технології та складі ресурсів. Виникають істотні проблеми з реалізацією стратегії.

2. Радикальні зміни організації пов'язані з глибокими структурними перетвореннями в організації. Вони відбуваються тоді, коли організація не змінює галузь, але здійснюється її поділ або об'єднання з іншою аналогічною організацією. Об'єднання різних культур, поява нових продуктів і ринків передбачає зміни в організаційній структурі та коригування організаційної культури.

3. Помірні перетворення проводять тоді, коли організація виходить з новим продуктом на освоєний або новий ринок і намагається зацікавити ним споживачів. Здебільшого зміни стосуються організації виробництва та маркетингу.

4. Звичайні зміни зумовлені проведенням перетворень у системі маркетингу з метою підтримання інтересу до продукту організації. Ці зміни не є істотними, тому мало торкаються діяльності організації загалом.

5. Незмінне функціонування організації спостерігається при реалізації тієї ж стратегії. На стадії виконання стратегії не потрібно впроваджувати певні зміни, тому що результати цілком задовільні й влаштовують організацію. Однак може виникнути загроза втратити момент, коли слід проводити зміни.

4.2. ЗМІНИ В ОРГАНІЗАЦІЙНІЙ КУЛЬТУРІ

Організаційна культура — це сукупність переважаючих в організації ціннісних орієнтацій, норм, правил, традицій, які визначають зміст і характер поведінки працівників організації незалежно від положення в ієрархічній структурі.

Для функціонування організації як єдиного цілого, необхідно виконувати дві основні функції:

Ø адаптація й виживання в середовищі;

Ø внутрішня інтеграція.

Інтеграція – це створення ефективних ділових відносин серед підрозділів, груп і співробітників організації, так і збільшення міри участі всіх співробітників у вирішенні проблем організації та пошуку ефективних способів її роботи.

Найефективнішим способом аналізу організаційної культури є дослідження поведінки людей в організації. На підставі цього аналізу можна визначити й порівняти деякі параметри організаційної культури (табл. 4.1) та визначити "ключовий конфлікт".

Таблиця 4.1

Характеристика параметрів організаційної культури

Параметри	Характеристика параметрів
Світогляд (сенс існування групи, її місія)	ü Агресивний світогляд передбачає активне ставлення до життя й бізнесу, усвідомлення здатності організації розширювати сферу діяльності, освоювати нові ринки, створювати нові робочі місця. При цьому заохочується розумний ризик і допускається можливість помилок. При цьому агресивне ставлення може бути лише до оточення, а всередині заохочується солідарність, хоча можливий і варіант агресивності (змагальності).   ü Стабільний світогляд передбачає збереження досягнутих позицій, при цьому ризик не заохочується, а помилки не пробачаються, строго регламентуються дії членів організації в стандартних ситуаціях (нестандартних ситуацій у цій групі усі намагаються уникати). У таких групах звичайно існує суворий вертикальний і горизонтальний (взаємний) контроль і внаслідок цього значне дистанціювання як від влади, так і один від одного.
Цінності й норми (пріоритети й стандарти поведінки, одяг і зовнішній вигляд, стиль, імідж, репутація)	ü Агресивно налаштована організація мало уваги приділяє стандартам, її основна цінність — досягнення поставлених завдань зростання обсягів і прибутків.   ü Миролюбно налаштована організація дуже цінує писані й неписані правила й стандарти. За допомогою запровадження уніформи, обов'язкової поведінки, суворих вимог до моральності співробітників вона прагне протистояти чинникам середовища.
Переконання й відносини (міфи, релігія, обряди, ритуали)	ü В агресивній організації міфи, обряди й ритуали спрямовані назовні, на розширення меж і розвиток успіху. Ця група часто не сповідує релігії взагалі.   ü У стабільній організації частіше підтримуються традиційні вірування, у яких надається перевага колективізму.
Ставлення до змін (терпимість, здатність навчатися)	ü В агресивній організації навчання персоналу завжди заохочується, проголошується принцип "безперервного навчання". ü У стабільних організаціях вимагають засвоєння основних стандартів, а в подальшому навчанні необхідності не вбачають.
Ставлення до "ресурсу часу" (усвідомлення цінності часу)	ü Агресивна організація надзвичайно цінує час. ü У стабільній організації час цінують менше, тому не шукають способів пришвидшення виконання завдань.
Ставлення до статі й віку члена групи (дискримінація або рівноправ'я)	ü В агресивній організації практично немає дискримінації за статтю й віком, тому важливою є не особистість, а результати її діяльності. ü У стабільній організації дискримінація може бути закладена від початку в писаних і неписаних правилах.

Отже, організаційна культура може сприяти розвитку організації, надихати людей і допомагати їм координувати роботу.

4.3. ТИПИ СТРАТЕГІЧНИХ ЗМІН

Основні типи стратегічних змін:

Ø реінжиніринг,

Ø реструктуризація

Ø нововведення (рис. 4.1).

Рис. 4.1. Основні типи стратегічних змін в організації (за Ч. Хіллом).

1.Реінжиніринг — це фундаментальне переосмислення та радикальна перебудова ділових процесів з метою досягнення суттєвого поліпшення.

Суть реінжинірингу: відмова від застарілих правил, систем і структур, які склались, та пропозиція нових способів організації діяльності з метою суттєвої зміни показників діяльності.

Варіанти ситуацій для застосування реінжинірингу:

ü організація перебуває в стані глибокої кризи, яка супроводжується високими витратами, масовою відмовою споживачів від продукту організації;

ü поточний стан організації можна визнати задовільним, але прогнозовані тенденції рівня конкурентоспроможності, доходності, попиту тощо є несприятливими;

ü успішні організації ставлять собі за мету перемогти конкурентів, створивши унікальні конкурентні переваги.

Основні принципи реінжинірингу:

– орієнтація на процес,

– амбіційність,

– порушення усталених норм і правил,

– творче використання інформаційних технологій.

Основні етапи процесу реінжинірингу:

1. Формування бажаного образу та цілей організації.

2. Створення моделі існуючих видів її діяльності.

3. Розроблення нової моделі виду діяльності.

4. Впровадження нової моделі в практику.

У сучасних умовах реінжиніринг вважають першим поколінням бенчмаркингу, що здебільшого трактується як спосіб постійної оцінки стратегій і цілей діяльності організації з метою реалізації принципу від "кращого до кращого".

Для реалізації цього принципу досліджують такі питання:

? Яка організація перебуває на вершині конкуренції?

? Чому певна організація не є кращою?

? Що необхідно змінити в її діяльності?

? Як скоригувати діючу стратегію, щоб організація стала кращою з кращих?

2.Реструктуризація організації — це проведення організаційно-економічних, правових, технічних заходів, спрямованих на зміну структури, форми власності, організаційно-правової форми організації для підвищення ефективності виробництва, збільшення обсягу випуску конкурентоспроможної продукції чи фінансового оздоровлення.

Основні способи реструктуризації:

ü об'єднання (злиття) організацій з утворенням нової юридичної особи;

ü виділення окремих структурних підрозділів з утворенням на їх основі нових юридичних осіб або для подальшої приватизації;

ü створення державної холдингової компанії з дочірніми підприємствами;

ü ліквідації чи перепрофілювання організації.

Прикладом може бути послідовність проведення реструктуризації виробничого об'єднання (рис. 4.2).

Розрізняють два основні рівні перебудови структури:

Ø на першому — організація здійснює диференціацію чи інтеграцію, створює нові структури, ліквідовуючи відділення та відділи, впорядковує рівні ієрархії.

Ø на другому — скорочує чисельність працюючих з метою зменшити виробничі витрати.

Рис. 4.2. Реструктуризація виробничого об'єднання в Україні.

3. Нововведення - це процес створення таких нових технологій чи товарів, які найкраще б задовольняли потреби споживачів.

Три основні складові нововведення:

Ø потреба (набір функцій, які слід виконати);

Ø концепція об'єкта, яка може задовольнити потребу (нова ідея);

Ø компоненти (сукупність знань, матеріалів і технологій, які сприяють доведенню концепції до відповідного робочого стану).

За рівнем новизни розрізняють товари:

ü нові для світу

ü нові для організації.

За характером концепції, яка лежить в основі нововведення, розрізняють:

ü технологічні нововведення

ü маркетингові нововведення.

За рівнем інтенсивності розрізняють:

ü принципові нововведення;

ü відносні нововведення.

Отже, впровадження стратегії переважно вимагає істотних змін в організації, які можуть відбуватися під час реінжинірингу, реструктуризації чи впровадження новацій. Часто ці зміни проводяться паралельно, наприклад, впроваджуються нові товари чи технології та змінюється структура організації.

Дата добавления: 2014-11-16