Управління вартістю проекту

Заміна продукту.

Застосовується, коли компанія не може надати послугу/продукт, обумовлену контрактом в силу обставин, або через зазначену в контракті ціну.

Знаходиться в області:

- допустимих втрат, якщо аналог задовольняє замовника, а заміна продукту не призведе до великих фінансових втрат;

- небажаних втрат, якщо заміна продукту призводить до значних фінансових втрат, або замовника не задовольняє аналог.

Переваги:

– продовження виконання проекту, збереження партнерських відносин з замовником.

Недоліки:

- збільшення часу реалізації проекту;

- конфлікт з замовником;

- збільшення вартості проекту.

Виключення продукту – відмова від продукту, який зазначено в контракті.

Застосовується, коли неможливо надати продукт/контракт, а аналог для замовника підібрати не вдалося.

Знаходиться в області небажаних втрат, оскільки компанія несе фінансові витрати.

Переваги:

- компанія понесе мінімальні втрати, якщо проблема буде виявлена на ранній стадії проекту, а також вивільнить ресурси для інших проектів.

Недоліки:

- простій ресурсів, доки їх залучать до іншого проекту;

- штрафні санкції за невиконання умов контракту.

Управління вартістю проекту – визначення видів та кількості ресурсів (люди, обладнання, матеріали), визначення вартості ресурсів та робіт, облік та контроль витрат та доходів, а також змін бюджету;

Система управління вартістю обирається в залежності від наступних умов:

- ступінь розвитку та зрілості управління проектами;

- система бюджетування;

- автоматизована система управління;

- система обліку витрат;

- система мотивації.

Впровадження управління вартістю та проектно – орієнтованого бюджетування доцільно здійснювати з такою загальною схемою:

1. Надання керівникам проектів повноважень по управлінню витратами проекту.

Керівники мають отримати зазначені повноваження, в протилежному випадку бюджетування буде лише додатковою адміністративною роботою і не дозволить організувати ефективний фінансовий інтерфейс з проектом.

2. Визначення бюджетної структури.

Необхідно визначити структуру центрів відповідальності, яка буде основою для бюджетної структури. Для цього визначають портфелі проектів і відповідальних.

Визначається структура статей доходів та витрат, в розрізі яких буде здійснюватися планування та облік, і визначається для кожного портфеля та типу портфелів, які статті можуть бути присутніми в його бюджеті.

3. Організація обліку доходів та витрат.

Необхідно перевірити, чи забезпечує система облік в розрізі проектів, портфелів проектів та статей витрат. При необхідності провести необхідну реорганізацію.

4. Опрацювання бюджетування на пілотних проектах.

Розроблюється Проект про проектне бюджетування. Якщо існуюча система витрат дозволяє відтворити необхідну інформацію, корисно створити ряд фактичних бюджетів для вже завершених проектів за минулий період. Це дозволить перевірити, наскільки добре вони інтегруються, та оцінити, наскільки корисна їх структура для історичного аналізу.

5. Розробка та введення в дію Положення про проектне бюджетування.

З цього моменту всі проекти мають здійснюватися у відповідності до Положення. При цьому потрібно розробити правила переходу та визначити, що робити з проектами, які вже почалися.

Дата добавления: 2014-11-16