Логические и культурно-этические основы менеджмента

1. Учитывать эволюцию проблем и идей, а также представлять возможный ход событий и
управлять изменениями (нововведениями). Размышлять над развитием и изменением технологий
(техники) рынка, внешней среды, потребностей и требований заказчика.

2. Использовать в качестве ведущих критериев принятия решений наряду с прибыльностью,
рентабельностью общепризнанные моральные ценности, развитие личности, прогресс науки и
техники.

3. Исходить из доверия к человеку, опираться на инициативу, творчество, самоотвержен­
ность, честность, сознательность людей, признавать право человека на непреднамеренную
ошибку, понимая неизбежность риска, связанного с доверием.

346 Глава 31

4. Опираться на соучастие всех членов коллектива в решении общей задачи, использовать
плюралистический (вариантный) подход, учитывать разнообразие мнений по одним и тем же
вопросам.

5. Оценивать успех и неудачу по конкретным результатам с учетом последствий.

6. Учитывать управленческий триптих: решение — доверие — риск.

2. Основные позиции менеджмента предприятий

С позиций менеджмента все предприятия, фирмы имеют общую черту — они являются организациями. Организация — это группа людей, деятель­ность которых сознательно координируются для достижения общих целей. Сложные организации имеют общие характеристики, к которым относятся: ресурсы, зависимость от внешней среды, горизонтальное разделение труда, подразделения, вертикальное разделение труда, необходимость управления. С этих позиций управление организацией понимается как процесс планиро­вания, организации, мотивации и контроля, необходимый для того, чтобы сформулировать и достичь поставленные цели. Отметим, что управление в современном мире выступает не только как составная часть современного, комбинированного труда, но и как функция реализации собственности.

С точки зрения системного подхода по отношению к организации и уп­равлению ею все организации являются открытыми системами, т.е. харак­теризуются взаимодействием с вешней средой (рис. 31.1). Если организация управления эффективна, то в процессе преобразования возникает добавочная стоимость входов, в результате чего появляются многие возможные допол­нительные выходы (прибыль, увеличение доли рынка, увеличение объемов продаж, рост организации и др.)

Для эффективного формулирования цели и ее достижения руководство выполняет комплекс функций. Важнейшими связующими функциями любых систем управления выступают выработка и принятие решений и функция обмена информацией (коммуникации). К числу общих функций управления относятся функции планирования (включая стратегическое планирование, те­кущее планирование реализации стратегий), организации (включая органи­зацию и координацию сотрудников), мотивации сотрудников к эффективному действию и функция контроля (включая учет и анализ деятельности орга­низации).

Принято различать следующие основные типы организационных структур управления: линейную, функциональную, линейно-функциональную, матрич­ную, дивизиональную (относительно самостоятельные отделения фирмы), про­граммно-целевую. Не будем давать им всем подробную характеристику, отметим только, что три первых типа являются традиционными, сложивши­мися в рамках формального подхода к управлению, матричная структура недостаточно практична, так как трудно поддается реализации. Остальные две -структуры (дивизиональная и программно-целевая) в наибольшей сте­пени отвечают требованиям сегодняшнего дня.

Опыт ведущих предприятий показывает, что ключ к успешной деятель­ности — в соблюдении и постоянном обеспечении определенной логики в организации управления предприятием (рис. 31.2).

Специалисты по менеджменту полагают, что основной предпосылкой эф­фективной работы организации являются умелые, продуманные действия ее

°ыночные системы управления предприятием

Рис. 31.1. Модель организации как открытой системы

руководителей. Квалифицированные действия руководства дают возможность направить в нужное русло поведение работников, создать необходимую про­изводственную ориентацию и возбудить мотивацию их действий. В результате производственная деятельность коллектива приобретает нужную целеустрем­ленность, организованность и продуктивность. Таким образом, успех прихо­дит тогда, когда качественное руководство порождает активное поведение работников, а их взаимодействие проявляется в эффективной производствен­ной деятельности.

В современном менеджменте принято различать три основных вида (на­правления) деятельности:

техническая деятельность по созданию и освоению, применению в произ­водстве прогрессивных видов материалов, техники, технологий. Главное в этом виде деятельности — рождение новой технической идеи. Задача ме­неджера — искать способных людей и обеспечивать им творческие условия (создание инновационных групп, отделов, фирм, венчурные отделения);

управленческая деятельность по координации действий, обеспечению упо­рядоченности и согласованности производственных процессов. Здесь успех

Глава 31

Рис. 31.2. Схема организации управления предприятием

достигается в основном умением получать результат за счет усилий подчи­ненных (собственно менеджмент — управление внутренними факторами);

управленческая деятельность по организации действий предприятия на рынке товаров и услуг (система стратегического управления деятельностью предприятия на рынке). Она получила особое название — маркетинговая управленческая деятельность (управление фирмой на основе учета внешних факторов).

Маркетинг и менеджмент представляют собой две стороны управления предприятием, при этом первый выступает в роли генератора идей, а второй призван обеспечить их достижение.

Остановимся на содержании и основных задачах менеджмента предпри­ятий. Руководитель (менеджер) должен:

знать, изучать и анализировать факты, связанные с деятельностью пред­приятия; регулярно проводить ретроспективный анализ; выявлять логику развития событий на предприятии и в среде, с которой приходится взаимо­действовать; изучать потребителя; диагностировать внутренние проблемы производственного коллектива; прогнозировать действие внешних факторов;

намечать текущие и перспективные цели, причем текущие цели и задачи должны быть под постоянным контролем; вырабатывать стратегическую кон­цепцию; разрабатывать конкурентоспособную стратегию действий, направ­ленную на использование потенциальных возможностей коллектива; опреде­лять собственную социально-экономическую, производственную, предприни­мательскую тактику;

обеспечивать, организовывать, объединять ресурсы и средства (работ­ников, машины, материалы, финансы, информацию) для достижения целей; координировать, согласовывать производственные программы с позиций их общего ресурсного обеспечения; определять допустимые масштабы расходо-

Рыночные системы управления предприятием

вания ресурсов по сметам и балансам с использованием нормативной базы; особое внимание необходимо уделять контролю за ключевыми ресурсами;

создавать действенные исполнительские структуры; использовать про­граммные управленческие структуры, сочетать децентрализацию с необхо­димой централизацией; в допустимых пределах делегировать полномочия по управлению, создавать временно или постоянно действующие специализиро­ванные структуры, ячейки для реализации особо важных функций;

уметь выбирать и набирать людей, своевременно продвигать инициатив­ных и способных; информировать коллектив о целях и задачах управления; обучать людей и развивать их способности, не давать угаснуть талантам, оценивать людей; заинтересовывать и заставлять работать и избавляться от заведомо ненужных бесперспективных работников.

Эволюция систем внутрифирменного управления дает возможность по­нять, что сменяющие друг друга системы соответствуют растущему уровню нестабильности (неопределенности) внешней среды. С начала века вырабо­тались два типа систем управления предприятиями: управление на основе контроля за исполнением (постфактум) и управление на основе экстраполя­ции прошлого. К настоящему времени сложились два типа систем управ­ления:

первый, основанный на определении позиции (управление на основе пред­видения изменений, когда начали возникать неожиданные явления и темп изменении ускорялся, однако не настолько, чтобы нельзя было вовремя оп­ределить реакцию на них). Этот тип включает: долгосрочное и стратегическое планирование; управление посредством выбора стратегических позиций;

второй, связанный со своевременной реакцией, дающий ответ на быстрые и неожиданные изменения в окружающей среде (управление на основе гиб­ких экстренных решений). Этот тип включает управление: на основе ранжи­рования стратегических задач; по сильным и слабым сигналам; в условиях стратегических неожиданностей.

Выбор сочетаний различных систем для конкретного предприятия зависит от нестабильности среды, в которой оно действует. Выбор системы опреде­ления позиций обусловлен новизной и сложностью задач. Выбор системы своевременной реакции зависит от темпа изменений и предсказуемости за­дач. Синтез, интеграция этих систем управления позволит сформировать метод стратегического управления, наиболее полно отвечающий условиям гибкости и неопределенности внешней среды.

Стратегическое планирование — современная модификация внутрифир­менного планирования. Суть комплексных систем стратегического управле­ния состоит в том, что на фирмах, с одной стороны, существует четко выделенное и организованное так называемое стратегическое планирование. С другой стороны, структура управления предприятием, системы и меха­низмы взаимодействия ее отдельных звеньев построены так, чтобы обеспечить выработку долгосрочной стратегии для успеха в конкуренции и создать уп­равляющий инструментарий для превращения этой стратегии в текущие про­изводственно-хозяйственные планы.

Возникновение стратегического управления вызвано глубокими объектив­ными причинами, вытекающими из изменений характера среды деятельности предприятий. Анализ показал, что около 20% крупнейших американских корпораций применяют в настоящее время систему стратегического управ­ления, а ее отдельные элементы характерны для 75% компаний. Метод

350 Глава 31

стратегического управления сочетает стратегический подход к постановке задач и программно-целевой подход к их реализации.

Дата добавления: 2014-11-16