Сутність проектної діяльності

УПРАВЛІННЯ ПРОЕКТАМИ

ТЕМА 1 ЗАГАЛЬНА ХАРАКТЕРИСТИКА

План

1.1 Сутність проектної діяльності

1.2Управління проектами як специфічна галузь менеджменту

1.3Цілі і процеси в управлінні проектами

Основні терміни та поняття: проект; спільні ознаки проектів; управління проектами; класифікація проектів; процес управління проектом; цілі управління проектами; фази життєвого циклу проектного менеджменту.

Управління проектами як специфічна галузь менеджменту є досяг­ненням останніх десятиліть. Великою мірою вона виявилася побічним продуктом масштабних проектів часів Другої світової війни, чи не найвідомішим з яких є «Манхеттен». Керівники його зробили спробу свідомо, відповідально й ефективно скоординувати величезний бюджет, графік і складні ресурси; вони мали за мету перенести управління проектами зі сфери випадкового до, принаймні, старанно обміркованого.

Слово проект дуже часто вживається у нашому житті. Роз­робка засобів боротьби зі СНІДом, консервація Чорнобильської АЕС, проведення виборчої кампанії, взяття в оренду та ремонт нового офісу, впровадження нової системи стимулювання персо­налу або підготовка до пікніка мають низку спільних ознак, що характеризують їх як проекти. Це, зокрема, такі ознаки:

• спрямованість на досягнення конкретної мети;

• базування на координованому виконанні пов'язаних між со­бою дій;

• обмеженість у часі виконання, визначеність певної дати по­чатку і закінчення;

• наявність певного бюджету (фінансового, матеріального тощо);

• певною мірою неповторність, унікальність.

Загалом, саме ці п'ять ознак, або характеристик, відрізняють проекти від інших заходів, планів, програм, ініціатив. Кожна з перелічених характеристик має важливий внутрішній зміст. Роз­гляньмо їх детальніше.

Спрямованість на досягнення мети. Проекти спрямовую­ться на досягнення певних результатів — іншими словами, на до­сягнення мети. Саме ця мета є рушійною силою проекту, і всі зу­силля, що докладаються до його планування та реалізації, спрямовані на її досягнення.

Проекти мають численні ієрархічні цілі. Основною метою, на­приклад, проекту, пов'язаного з програмним забезпеченням для комп'ютера, може бути розробка складної системи управління базами даних. Проміжною метою може бути тестування системи в процесі розробки для налаштування програм, а метою нижчого рівня — визначення дат, коли працівники, що розробляють про­ект, звітуватимуть про свої результати на оперативній нараді.

Зорієнтованість проектів на досягнення мети надає величез­ний внутрішній потенціал для управління ними. Передусім це передбачає необхідність точного визначення й формулювання цілей, від вищого рівня — до нижчого, до найпростіших речей. Водночас проект можна розглядати як процес досягнення рете­льно обраних цілей, просування проекту на шляху його реалізації пов'язане з покроковим досягненням цілей дедалі вищого рівня, поки, нарешті, не буде досягнута кінцева мета.

Координоване виконання пов'язаних між собою дій. Сама сутність проектів визначає складність їхнього втілення в життя. Проекти потребують виконання численних завдань, жорстко або гнучко взаємопов'язаних: деякі проміжні завдання не можуть ре­алізовуватися, доки не завершені інші завдання; інші завдання мають виконуватися паралельно і т. п. Якщо порушується синх­ронізація виконання різних завдань, весь проект може опинитися під загрозою невиконання.

Якщо поміркувати над цією характеристикою проекту, стає зрозумілим, що він є системою, тобто цілим, яке складається з пов'язаних між собою частин. Протягом останніх десятиліть фа­хівцями з управління проектами розроблено спеціальні методики роботи з системами. Зведені разом, ці методики становлять сис­темний аналіз. Керівник проекту, який опанував основні методи системного аналізу, може ефективно використовувати ці знання Для реалізації проектів.

Часові рамки проекту. Проекти виконуються протягом пе­вного проміжку часу (хоча інколи керівникам проектів, що об­стоюють виконання початкових графіків, здається, що проект не буде завершено ніколи) і мають більш-менш чітко окреслені початок і закінчення. Проект вважається завершеним, коли досяг­нуті його основні цілі. Під час виконання проекту значні зусилля спрямовані саме на те, щоб його було завершено у намічений термін. У цьому допомагають графіки, де зазначається час почат­ку і закінчення робіт, які передбачаються проектом.

Наявність бюджету. Проектна діяльність, спрямована на отримання певного результату у заданий проміжок часу, не може відбутися без використання певних ресурсів (матеріальних, люд­ських, фінансових). Тому невід'ємною рисою проекту є наявність бюджету, який виділяється на забезпечення ресурсних потреб фі­нансування проекту, що відповідають його масштабам, змісту і термінам виконання.

Унікальність. Проекти — це певною мірою неповторні та одноразові заходи. Водночас рівень унікальності може значно коливатися залежно від особливостей проекту. Скажімо, якщо йдеться про зведення п'ятдесятого будинку у стилі «стандарт» за програмою житлової забудови, то рівень унікальності цього про­екту досить скромний. Базові елементи такого будинку ідентичні елементам тих сорока дев'яти будинків, що їх було зведено рані­ше. Проте основні елементи унікальності можуть відбиватися у специфіці земельної ділянки, де розташовується будинок, у рі­шенні налагодити нову систему опалення і вентиляції або у необ­хідності працювати з новою бригадою фахівців і т. ін.

З іншого боку, якщо спеціалісти розробляють операційну сис­тему комп'ютера нового покоління, вони, певна річ, мають справу з досить унікальним завданням, бо працюють над тим, що ніколи раніше не робилося. Оскільки досвід минулих розробок може ли­ше в загальних рисах підказати їм, чого треба очікувати від цього проекту, то у цьому разі йдеться про ризик і невизначеність.

Узагальнюючи, можна зробити висновок, що проект — це діяльність, за якої матеріальні, фінансові та людські ресурси організовано новаторським шляхом для виконання уні­кальної роботи при обмеженні у часі та витратах, щоб досяг­ти позитивних змін, визначених кількісними та якісними параметрами.

Зв'язок між головною метою і основними цілями проекту по­казано на рис. 1.1.

Найпоширенішими сферами діяльності, пов'язаними з проек­тами (проектно-орієнтованими), є будівництво, автомобілебуду­вання, фармацевтика, архітектура, медичне обслуговування, роз­робка комп'ютерних програм та багато інших. Окрім проектів у традиційному розумінні можна вести мову про здійснення соці­альних (пенсійна реформа), політичних (вибори до парламенту) або ж побутових (сімейне свято) проектів.

Таке різноманіття проектної діяльності потребує певної кла­сифікації проектів, яка подана в таблиці 1.1.

Таблиця 1.1

Класифікація проектів

	Класифікаційні ознаки проекту	Вид проекту
1. За характером змін	• Оперативні • Стратегічні
2. За масштабом (розміром)	• Малі • Середні • Великі
3. За тривалістю (строками реалізації)	• Короткострокові • Середньострокові • Довгострокові
4. За галузевою приналежністю	• Промислові • Будівельні • Транспортні • Освітні • У сфері торгівлі • Комплексні
5. За специфікою кінцевого продукту	• Економічні • Організаційні • Технічні • Соціальні • Змішані

Продовження таблиці 1.1

6. За функціональним спрямуванням	• Виробничі • Технологічні • Фінансові • Дослідження і розвитку • Маркетингові •3 управління персоналу • Комбіновані
7. За характером залучених сторін	• Міжнародні • Національні • Територіальні • Місцеві
8. За ступенем складності	• Прості • Складні • Дуже складні (комплексні)
9. За складом і структурою залучених організацій	• Однофункціональні • Багатофункціональні
10. За вимогами до якості проекту	• Стандартні • 3 надзвичайними вимогами

1.2 Управління проектами як специфічна галузь менеджменту

Якщо запитати досвідченого керівника проекту про основне за­вдання під час його виконання, він радше за все відповість: «Зро­бити так, щоб роботу було виконано!» Це — універсальне кредо менеджера проекту. Якщо він матиме більше часу на роздуми, то, напевне, додасть: «Моє найголовніше завдання — зробити так, щоб робота виконувалася в заданих обсягах (відповідно до техні­чного завдання), вчасно і в межах виділених коштів».

Ці три моменти настільки часто визнаються керівниками про­ектів як найважливіші параметри у процесі управління проектом, що їх почали називати потрійним обмеженням. Саме ці параме­три перебувають у центрі уваги керівника проектів. Управління проектами передбачає виконання проекту якнайефективніше з огляду на обсяг, якість, часову та фінансову обмеженість (і ті ре­сурси, що їх можна придбати на виділені кошти).

Останнім часом було розроблено інструментарій, покликаний до­помогти менеджерам проектів справитися з потрійним обмеженням.

Щоб ефективно працювати в умовах часової обмеженості, ке­рівники проектів встановлюють крайній термін завершення ета­пів роботи і працюють за графіками. У розпорядженні керівників є певні поглиблені комп'ютеризовані інструменти для складання графіків, наприклад сіткових (PERT/CPM), які допомагають ефек­тивніше управляти наданим часом.

Керувати обмеженням коштів можна складанням бюджету. Спочатку визначаються витрати на виконання проектних завдань, а під час здійснення проекту відслідковується дотримання бюд­жету, щоб запобігти безконтрольним витратам коштів.

Кошти виділяються на придбання ресурсів, і керівники проек­тів розробили інструментарій для управління людськими і мате­ріальними ресурсами, наприклад, схеми завантаження ресурсів, графіки Гантта й лінійні схеми відповідальності.

Найскладнішими з трьох основних обмежень є параметри тех­нічного завдання. Це документ, де визначається результат, який має бути отримано від роботи за проектом, і його основні характе­ристики. Тобто технічне завдання обумовлює обсяг і зміст робіт, а також вимоги до якості виконання. Якщо, наприклад, ми конструю­ємо човен, то однією з характеристик, яку маємо забезпечити, є його довжина. Коли ж ми працюємо над системою опрацьовуван­ня текстів, то, можливо, нашим завданням буде те, щоб цю про­граму секретар міг опанувати протягом трьох днів навчання.

Таким чином, управління проектом — це процес управлін­ня командою і ресурсами проекту за допомогою специфічних методів, завдяки яким проект завершується успішно і досягає своєї мети.

Можна виділити щонайменше чотири причини чому управління проектами виокремилось у самостійну галузь менеджменту:

1. Підвищуються темпи змін у промисловості, тому управ­ління проектами — це один із шляхів досягнення успіху у зма­ганні зі змінами. Традиційні організаційні форми виправдовують себе у стабільному середовищі з незмінними функціями або за­дачами, де значними є повторюваність і стабільність. 90-ті роки характеризуються інтенсивністю змін (як національних, так і ін­тернаціональних), це підвищує конкуренцію і вимоги до органі­зацій скоріше реагувати на зміни потреб ринку. Тому перевага віддається гнучким стратегіям, організаційним структурам і куль­турам, що забезпечують швидке реагування на зміни. Відповіда­ти цим вимогам допомагає перехід від традиційних оргструктур до гнучких, орієнтованих на проекти, структур.

2. Умови ринку стають більш вибагливими, проекти — масштабнішими і такими, що потребують більшого профе­сіоналізму в управлінні. Клієнти висувають більш високі ви­моги, очікування, фінансовий та ринковий пресинг потребує якнайшвидшого завершення проекту із запланованими витра­тами. Застосовуються складні системи планування і контролю. Важливого значення набувають проблеми людських стосунків, як-от лідерство, мотивація, створення команди, управління конфліктами.

3. Дуже часто діяльність менеджерів пов'язана з виконанням проектів, проте управління проектами відрізняється від іншої управлінської діяльності, вимагаючи спеціальних умінь, інст­рументів, організаційної структури тощо.

4. Поглиблюються проблеми інтеграції як різних компа­ній, так і різних видів діяльності у ході виконання проектів. Проектний менеджмент упроваджує форми і методи, які дозво­ляють справлятися з цими інтеграційними процесами.

Діяльність з управління проектами як окрема галузь менедж­менту почала формуватися у 50-х роках минулого століття у двох напрямах одночасно:

1) сіткового планування — СРМ (critical path method), або СРА, PERT;

2) структуризації — C/SPEC (cost specification), або C/SCSC (cost/schedule control system criteria).

Перший напрям було започатковано у хімічній, суднобудівній промисловості, енергетиці. Він зосереджувався на простих об'єк­тах, і головним завданням було управляти строками виконання робіт.

Другий — виник в оборонній промисловості. В центрі уваги були три параметри: обсяги робіт, організація і витрати. Обсяга­ми управляли через створення робочої структури проекту (WBS), організацією — за допомогою розробки організаційної структури (OBS), витратами — завдяки формуванню затратної структури (CBS). Головна мета — виконання роботи вчасно, якісно, у ме­жах запланованих витрат.

У 60-х роках в умовах посилення динамізму бізнес-середовища розпочалися пошуки нових гнучких методів управління та ор­ганізаційних структур проектів. Упродовж 70-х років управління проектами формується як цілісна система, розвиток якої приско­рюється із широким впровадженням комп'ютерних програм оп­рацювання інформації.

Нині це, як зазначалося, визнана галузь менеджменту. «Світ управління проектами» поєднує національні і міжнародні органі­зації — інвестиційні, промислові, будівельні, консалтингові та інжинірингові фірми. Проводяться конгреси і симпозіуми, вида­ються журнали, книги, підручники, створюється програмне за­безпечення та ін. Найбільша міжнародна організація в галузі про­ектного менеджменту — Міжнародна Асоціація управління проектами — ІРМА — об'єднує більш як 20 національних това­риств більшості розвинутих країн світу.

Управління проектами як синтетична дисципліна використовує специфічні і загальні знання. Специфічні знання відображають особливості тієї сфери діяльності і галузі економіки, до якої нале­жать проекти (будівельні, виробничі, інноваційні, екологічні, ор­ганізаційні тощо), загальні — це знання з питань теорії управління, операційного менеджменту, організаційної поведінки тощо.

Проте самостійною дисципліною управління проектами ста­ло завдяки знанням та інструментарію, які було одержано в ре­зультаті вивчення загальних закономірностей, притаманних проектам в усіх галузях діяльності. Вони дають змогу вирішити такі завдання:

— визначення цілей проекту та його обґрунтування;

— формування структури проекту (підцілі, основні етапи ро­боти тощо);

— визначення необхідних обсягів і джерел фінансування;

— добір виконавців, наприклад, через процедури торгів і кон­курсів;

— підготовка і укладання контрактів;

— визначення термінів виконання проекту, складання графіка його реалізації, обчислення необхідних ресурсів;

— проведення калькуляції й аналізу витрат;

— планування і врахування ризиків;

— аналіз виконання проекту, в тому числі добір «команди» проекту;

— забезпечення контролю за ходом виконання проекту тощо.

1.3 Цілі і процеси в управлінні проектами

Завдання управління проектами — досягти встановлених ці­лей за показниками обсягів, часу, затрат (бюджету), якості.

Менеджерові проекту потрібно забезпечити найкращу якість виконання необхідних робіт з мінімальним бюджетом і в стислі строки. Проте, як бачимо з рис. 1.2, згадані цілі мають різні век­тори спрямування, тобто скорочення строків виконання проекту потребує збільшення бюджету за незмінних обсягів і якості, чи навпаки — обмеження бюджету вимагає збільшення строків або ж коригування вимог щодо якості. Тому від природного, але не­здійсненного бажання мати за всіма цілями якнайкращі показни­ки знаходять розумний компроміс і обирають Прийнятний варі­ант проекту — адекватного вимогам замовника щодо обсягів і якості, поміркованого за строками й економічного за бюджетом. Таким чином, дуже важливими є, по-перше, гармонізація цілей, а по-друге — встановлення пріоритетів (залежно від характеру проекту і вимог замовника), що їх надають цим цілям у ході ви­конання проекту і виникнення відхилень.

Наприклад, якщо йдеться про проект виведення нового проду­кту на ринок перед початком сезонного зростання попиту на цей товар, то пріоритетним, безумовно, є своєчасне завершення про­екту, і в разі потреби бюджет може бути збільшено, аби проект не вийшов за встановлені строки. У проекті впровадження систе­ми контролінгу на підприємстві таким пріоритетом може висту­пати бюджет, якщо кошти підприємства обмежені, а строки впровадження не мають критичного значення і можуть коригува­тися. У проекті підготовки літньої бази відпочинку пріоритетни­ми можуть бути і строки, і бюджет, тоді коригуванню підляга­тимуть передусім обсяги робіт, тобто може бути прийняте рішення ремонтувати не всі будиночки, а тільки якусь частину їх. Ці основні цілі проекту досягаються за допомогою певних процесів управління. У зв'язку з цим виділяють такі підходи, що доповнюють один одного:

— класичний;

— за циклом вирішення проблеми;

— за життєвим циклом проектного менеджменту.

Класичний підхід, запропонований Генрі Файолем у 1949 ро­ці, представляє п'ять основних функцій менеджменту — чотири безпосередніх і одну інтеграційну, що може бути зображено схе­мою на рис. 1.3.

Рис. 1.3. – П'ять функцій менеджменту за класичним підходом

Він передбачає реалізацію таких функцій у процесі управлін­ня здійсненням проектів:

• планування обсягу робіт, необхідних для виконання проек­ту і досягнення його цілей;

• організацію ресурсів для їх виконання в межах встановлено­го бюджету і строків;

• впровадження розробленої програми дій;

• контроль за виконанням плану або його коригування у разі необхідності;

• керівництво командою залучених до виконання людей.

Управління проектом як циклом вирішення (розв'язання) проблеми. Дуже часто проект виникає як відповідь на наявні проблеми підприємства. Тоді для його реалізації треба здійснити такі кроки (рис. 1.4):

Рис. 1.4. – Кроки реалізації проекту як циклу вирішення проблеми

Перший етап — розробка альтернативних рішень (1—5-й кроки).

Другий етап — прийняття рішення (6-й крок).

Третій етап — впровадження (7—10-й кроки).

Часто виконання тих чи тих завдань тісно переплетене зі ста­діями життєвого циклу проектного менеджменту.

Керівники проектів розглядають питання життєвого циклу по-різному, значною мірою на це впливають характер та особливості то­го чи іншого проекту, його зміст. Відповідно до одного з найпошире­ніших підходів життєвий цикл розбивають на чотири великі фази:

• формулювання проекту;

• планування;

• здійснення;

• завершення.

Ще один із можливих підходів до визначення фаз і стадій життєвого циклу проектного менеджменту наведено у таблиці 1.2.

Таблиця 1.2

Фази життєвого циклу проектного менеджменту

Фаза життє­вого циклу	Стадія	Характеристика	Результат
Зародження	1. Концепція	Компанія, уряд або ін­ша організація визна­чає потребу у новому продукті	Загальна ідея. Прибли­зні витрати за проек­том коливаються в ме­жах ± ЗО %
2.Вивчення можливостей	Концепція перевіряєть­ся у деталях з метою визначення її реалісти­чності, життєздатності	Приблизний обсяг робіт, масштаб витрат, терміни виконання. Приблизні витрати — з коливанням +10%
Зростання	3. Планування	Розробляється план виконання	Необхідні документи з обсягів та якості. Затверджений бюджет (коливання ± 5 %) і ка­лендарний план, ресур­сний план
4.Конструктор-ська роз­робка	Розробляються і пого­джуються принципова схема, детальне креслен­ня кожного компонента
Зрілість	5.Забезпечення	Уточнюються необхідні матеріали та обладнання	Контроль: • обсягів • якості • витрат • використання ресурсів • своєчасності
6.Виробництво (монтаж)	Продукція виробляється за допомогою матеріа­лів, устаткування з ви­користанням креслення
Завершення	7. Приймання	Кінцевий продукт пе­ревіряється для вста­новлення відповідності його вимогам проекту	Завершення робіт, вико­ристання продукту, оцін­ка отриманих вигод, на­городження і розпуск команди, аудит і підсумкова звітність

Узагальнюючи наведені вище підходи до управління проектом на основі його життєвого циклу, визначимо такі основні фази:

• вибір проекту;

• планування;

• реалізація і контроль;

• завершення.

Поза залежністю від того конкретного підходу до проектного менеджменту, що його обирає для себе менеджер, головне — завжди пам'ятати про те, що проекти протягом усього життя яв­ляють собою динамічні системи, що постійно розвиваються, змі­нюються, тому актуальними водночас для будь-якого проекту будуть усі три підходи (рис. 1.5).

Рис. 1.5. – Поєднання підходів до процесів управління проектами

Запитання та завдання для самоконтролю

1. Що таке проект? Які ознаки відрізняють проекти від інших захо­дів, планів, програм?

3. Що таке управління проектами? Чому воно виокремилось у само­стійну галузь менеджменту?

4. Які основні цілі управління проектами?

5. Охарактеризуйте стадії життєвого циклу проектного менеджмен­ту. Чим вони відрізняються від життєвого циклу проекту?

6. Назвіть види діяльності у сучасному бізнесі, які можна віднести до проектно-орієнтованих.

Рекомендована література: [3;7-27], [4;13-45], [9;5-21], [15;9-41], [16;6-21], [17;40-57].

Дата добавления: 2014-12-08