Тема 14. Управленческое решение

Функция принятия решения наиболее специфична в деятельности руководителя и в наибольшей мере отражает ее своеобразие. Отличительной особенностью данной функции является значи­тельно меньшая по сравнению с иными функциями управления стандартизованность и алгоритмизированность. В связи с этим в ней очень велика роль субъективных, собственно психологических, фак­торов.

Организационный анализ функции принятия решения в управ­ленческой деятельности включает следующие основные направления:

— характеристику места и роли процессов управленческих реше­ний в общей структуре управленческой деятельности, а также их
взаимодействия с иными управленческими функциями;

— анализ основных параметров внешней и внутренней среды ор­ганизации, обусловливающих необходимость в реализации этой функции и оказывающих на нее наиболее сильное воздействие;

— описание нормативной структуры процесса выработки приня­тия управленческого решения; определение его основных этапов и фаз;

— характеристику основных видов и классов управленческих ре­шений, систематизацию форм реализации этой функции;

— определение основных нормативных требований к управленче­ским решениям.

Факторы управленческих решений:

§ неопределенность - недостаточность адекватной, необходимой для выработки обоснованного решения информации, влияющей на возможность управленческих альтернатив.

§ сложность среды принятия решения – заключается в том, что совокупность факторов влияет на выработку решений как целостная и взаимосвязанная сис­тема.

§ динамичность среды принятия решения - посто­янная и высокая степень изменчивости внутри- и внешнеорганизационньгх факторов.

Последовательность этапов выработки реше­ния:

1) Определение проблемной ситуации, требующей выхода из нее посредством реализации функции принятия решения Оно предпола­гает диагностику - выявление ситуации как таковой; определение ее "зоны"; установление взаимосвязей с другими сторонами деятельно­сти; характеристику особенностей ее содержания; выявление ее клю­чевых противоречий и постановку целей предполагаемого решения в ней.

2) Анализ содержания проблемной ситуации, включающий три ос­новных аспекта. Первый - информационный анализ ситуации с целью уменьшения (редукции) ее неопределенности и приведения к виду, более доступному для контроля над ней. Второй - определение ос­новных "ограничивающих факторов", которые обычно и порождают проблему, требующую принятия решения. Третий - формулировка основных требований к решению - его критериев, которые затем бу­дут положены в основу выбора одного из нескольких альтернативных вариантов.

3) Формулировка альтернатив включает в себя поиск, выявление, а также генерацию новых, т е. не заданных нормативно, возможных выходов из проблемной ситуации. Исследования показывают, что итоговое качество управленческих решений является прямой функци­ей количества альтернатив, сформулированных на этой стадии.

4) Оценка альтернатив по системе сформулированных критериев и в соответствии с основными целями деятельности. На данном этапе проводится многоаспектное изучение преимуществ и недостатков ка­ждого из альтернативных вариантов, которые рассматриваются также и в прогностическом плане (с учетом параметра динамичности сре­ды). Данный этап обозначается еще как фаза "взвешивания альтерна­тив".

5) Выбор альтернативы является основным этапом во всей струк­туре нормативного процесса управленческого решения, поскольку на этом этапе делается ключевой (а часто - необратимый) шаг — осуще­ствляется собственно принятие решения. Основным нормативным принципом данного этапа, сформулированным в теории рациональ­ных решений, является постулат максимизации; следует выбирать ту альтернативу, которая имеет наибольшую интегральную "полез­ность", т.е. которая максимизирует возможные "выигрыши" и одно­временно минимизирует ожидаемые "проигрыши", убытки.

6) Реализация принятого решения После выбора альтернативы не­обходима разработка специальных процедур, направленных на ее осуществление. В управленческой деятельности эта задача имеет осо­бую специфику, значимость и сложность. Отличительной чертой этой деятельности является несовпадение тех, кто принимает, и тех, кто реализует решения. Поэтому организация деятельности "реализато­ров" — исполнителей решения превращается в самостоятельную и важную задачу.

7) Контроль исполнения, оценка эффективности и коррекция реше­ния. Любое решение, а особенно управленческое, предполагает необ­ходимость обратной связи с целью получения информации о его ре­зультатах. В этом случае управление как процесс может быть эффек­тивным и действенным и появляется возможность извлечения и нако­пления управленческого опыта реализации решений. Как правило, любой опыт учит, но особенно опыт неудачных решений. Наконец, лишь при условии контроля за решениями и получения информации об их результатах возможна коррекция принятых и (или) принятие новых решений (если прежние оказались неверными). Оценка и кор­рекция осуществляются путем сличения полученных результатов с теми, которые были сформулированы в качестве ожидаемых на пер­вом этапе - этапе оценки исходной проблемной ситуации. В результа­те этого общая структура нормативного процесса принятия управлен­ческого решения приобретает вид замкнутого контура, обозначаемого понятием "решенческое кольцо" (рис. 3.12).

Рис. 3.12. Решенческое кольцо

Наиболее обобщающей типологией форм управленческих реше­ний является их разделение на две основные категории:

§ индивидуаль­ные;

§ коллегиальные.

Основные требования к управленческим решениям:

o Эффективность решения. Принятая альтернатива должна обес­печивать конструктивное преодоление проблемной ситуации и быть наилучшей среди всех потенциально возможных; только при соблю­дении этого эффективность управленческой деятельности может быть максимизирована.

o Обоснованность решения. Принимаемая альтернатива должна не только адекватно отражать особенности реальной ситуации и показы­вать конкретные пути ее преодоления, но и быть понятной для испол­нителей. Для этого принимаемое решение должно пройти процедуру организационного обоснования.

o Своевременность решения. Нет "абсолютно правильных" реше­ний - все они обретают это свойство лишь в соотнесении с конкрет­ными, складывающимися в тот или иной период ситуациями, которые динамично и достаточно быстро сменяют друг друга. Поэтому хоро­шее само по себе решение может быть ошибочным просто в силу не­своевременности его принятия - либо запаздывания, либо неоправ­данного "забегания вперед".

o Реализуемость (выполнимость) решения является важнейшим требованием к управленческим решениям (в ряде случаев более важным, чем эффективность). Любое, даже самое хорошее, обоснованное, своевременное и вообще - обладающее всеми возможными достоин­ствами решение будет бесполезным без свойства реализуемости. На практике ключевая роль свойства реализуемости приводит к тому, что управленческое решение фактически всегда выступает как продукт компромисса между абстрактно лучшим и реально выполнимым ва­риантами.

o Конкретность и регламентированность решения. Хорошее ре­шение дает не только общее - принципиальное разрешение проблем­ной ситуации, но и включает план — конкретные способы его реализа­ции и их последовательность. Оно регламентирует исполнение по от­дельным подразделениям и работникам, что является одновременно и предпосылкой для эффективной реализации последующего контроля за результатами решения, без которого оно в принципе не может быть действенным и конструктивным.

o Сочетание жесткости и гибкости. Существует правило, соглас­но которому, принятое решение должно выполняться. Поэтому руко­водитель, как никто другой должен проявлять жесткость, твердость в ходе реализации решения. Однако грань между твердостью как пози­тивным качеством и консерватизмом очень тонка и подвижна. Как показывает практика, подавляющее большинство управленческих ре­шений отнюдь не являются необратимыми при возможном исправле­нии тех последствий, которые возникают в случае их ошибочности. В силу этого важнейшим становится умение руководителя вовремя рас­познать и — что для него еще труднее - признать ошибочность приня­того решения, проявить гибкость при необходимых коррективах (или вообще — отказа от него). Кроме того, уже в процессе принятия реше­ния опытные руководители, как привило, продумывают "запасные ва­рианты" (подстраховки). Это — один из способов сочетания жесткости и гибкости решений.

§ Соблюдение в решении принципа "ограничивающего фактора". Под ограничивающими факторами следует понимать такие стратеги­ческие, ключевые факторы, которые в наибольшей степени препятст­вуют достижению желаемой цели. "Анализ, необходимый для приня­тия решения, на самом деле представляет собой поиск "стратегиче­ских факторов"". Поэтому данный принцип формулируется следую­щим образом: когда делается выбор из нескольких альтернатив, то чем лучше индивид в состоянии осознать и преодолеть факторы, яв­ляющиеся ограничивающими или решающими, тем более точно и ус­пешно он выберет наиболее благоприятную альтернативу.

Заключительным аспектом нормативного анализа функции при­нятия решения является вопрос об основных методах, которыми она может реализовываться. Точно также, как процесс принятия решения - это "центральный пункт" теории управления, так и методы принятия решения - это наиболее развитый, формализованный ее раздел. Он оформился в настоящее время в специальное направление, очень ши­роко базирующееся на математическом аппарате, системном анализе, теории операций и других нормативных дисциплинах.

Дата добавления: 2014-12-08