Тема 15. Управление конфликтами и стрессами в коллективе

Конфликт — столкновение противоположно на­правленных целей, интересов, позиций, мнений, взглядов двух или нескольких людей.

Характерными чертами конфликта являются:

1) противоречивые позиции сторон по тому или иному вопросу;

2) противоположные цели, интересы, желания, влечения;

3) различие в средствах достижения целей.

Конфликт — это факт человеческого существования. Мир бизне­са характеризуется тем, что здесь сталкиваются различные цели и ин­тересы людей, фирм, компаний. Поэтому здесь конфликты проявля­ются наиболее четко и рельефно.

Рис. 3.13. Модель конфликта как процесса

Типы конфликтов. Существуют четыре основных типа (уровня) конфликтов: внутриличностный, межличностный, между личностью и группой, межгрупповой и внутриорганизационный. Эти уровни тесно связаны между собой. Например, внутрилично­стный конфликт может заставить индивида действовать агрессивно по отношению к другим и вызвать тем самым межличностный кон­фликт.

Рис. 3.14. Основные типы конфликтов

Источниками конфликта могут быть дефицит ресурсов, неодинако­вый вклад в дело, недостаток самостоятельности, неоправдавшиеся ожидания и т.п. Рассмотрим основные типы конфликтов.

1. Внутриличностный конфликт имеет место внутри индивида и часто по природе своей является конфликтом целей или познава­тельным конфликтом. Конфликтом целей внутриличностный кон­фликт становится, когда индивид выбирает и пытается достигнуть взаимоисключающие цели. Примером внутриличностного конфликта может быть выбор места работы выпускником университета. Внутри­ личностный конфликт приобретает познавательную окраску, когда индивид признает несостоятельность своих мыслей, расположений, ценностей или своего поведения в целом. Человек начинает ощущать дискомфорт и пытается выйти из этого состояния через изменение своих мыслей, расположений, ценностей и поведения или через полу­чение большего количества информации о проблеме. Определенная степень рассматриваемой несостоятельности существует всегда. В противном случае наш внутренний мир был бы в постоянной гармо­нии с внешней средой.

2. Межличностный конфликт вовлекает двух или более инди­видов, воспринимающих себя как находящихся в оппозиции друг к другу в отношении целей, путей их достижения, расположений, цен­ностей или поведения. Проявляется он как столкновение личностей по поводу целей и познания, а также и в чувственном плане. Напри­мер, борьба руководителей за ограниченные ресурсы, рабочую силу, финансы и т.п. Каждый считает, что если ресурсы ограничены, то он должен убедить вышестоящее руководство выделить их именно ему, а не другому руководителю.

Другая форма проявления межличностного конфликта - столкно­вение личностей, обладающих различными чертами характера, тем­перамента, ценностными ориентациями, которые в силу различия в целях не в состоянии ладить друг с другом. Они психологически не совместимы.

3. Конфликт между личностью и группой. Конфликт возникает в случае, если личность займет позицию, отличающуюся от позиции группы, когда ожидания группы находятся в противоречии с ожида­ниями отдельной личности.

4. Межгрупповой конфликт возникает в организациях, состоящих из множества формальных и неформальных групп. Поскольку у различ­ных групп существуют свои, отличные от других групп цели, неизбеж­ны конфликты даже в самых эффективных организациях. Такое проти­востояние может носить профессионально-производственную (конст­рукторы — производственники - маркетологи), социальную (рабочие и руководство) или эмоциональную ("лентяи" и "труженики") основу.

Кроме того, по направленности конфликты делятся на:

§ горизонтальные - конфликты, в которых не задействованы лица, находящиеся в подчи­нении друг друга.

§ вертикальные конфликты - участвуют лица, находящиеся в подчинении один у другого.

§ смешанные конфликтах представлены и вертикальные, и горизон­тальные составляющие.

По характеру причин конфликты можно разделить на: объектив­ные и субъективные. Первые порождены объективными причинами, вторые субъективными.

Рис. 3.15. Источники возникновения конфликтов

1. Распределение ресурсов. Даже в самых крупных организаци­ях ресурсы всегда ограничены. Перед руководством всегда стоит за­дача, как распределить ресурсы таким образом, чтобы наиболее эф­фективно достигнуть целей организации в целом. А так как психоло­гически любой руководитель стремится получить побольше ресурсов, то необходимость делить ресурсы ведет к различным видам конфлик­тов.

2. Взаимозависимость задач. Системный комплексный подход в решении задач управления приводит к тому, что большинство их тес­но взаимосвязаны и взаимообусловлены. Исходя из этой взаимосвязи и сущности системного подхода, формируется и организационная структура. Неправильное построение, устарелость организационной структуры, нечеткое разграничение прав и обязанностей часто явля­ется следствием нарушения принципа единоначалия. В случае же, ес­ли работник имеет двойное, тройное подчинение, он вынужден сам реализовать поступившие от руководителей приказы по степени их важности по своему усмотрению, требовать того же от своего непо­средственного руководителя, либо хвататься за все подряд. Таким об­разом, конфликтная ситуация налицо. В этом случае необходима структурная реорганизация, четкое разделение и кооперация труда, делегирование полномочий, подчинение взаимозависимых подразделений одному общему руководителю более высокого ранга.

3. Различия в целях. Все подразделения в структуре организа­ции наделены конкретными частными целями. При этом следует иметь в виду, что чем выше уровень специализации в подразделениях, тем больше вероятность возникновения конфликтов. Объясняется это обстоятельство тем, что специализированные подразделения, имея собственные цели, уделяют их достижению больше внимания, чем достижению целей организации в целом. Например, отдел сбыта за­интересован в производстве широкого разнообразия продукции, так как это совпадает с интересами потребителя, дает возможность повы­сить конкурентоспособность, расширить рынки сбыта, увеличить объем продаж. Цели же производственных цехов, выраженные в кате­гориях затраты — выпуск, легче достигаются при ограниченном но­менклатурном разнообразии. Кроме того, конфликт возникает часто в ситуациях, когда в процессе достижения цели подразделения сталки­ваются интересы различных людей или социальных групп.

Дело заключается в том, что в стремлении добиться поставлен­ной цели, каждый индивид осознанно или неосознанно формирует в глубинах своей психики положительный исход своей деятельности. И когда кто-то или что-то препятствует осуществлению данного наме­рения, возникает конфликт.

4. Различия в представлениях и ценностях. Цели и желания их достижения являются основополагающими в представлениях людей относительно конкретных ситуаций. Объективная оценка ситуации заменяется субъективным мнением, ориентированным на благопри­ятный исход дела лишь для них и их группы, что является причиной конфликта. Различия в ценностях - весьма распространенная причина конфликта. Профессиональный персонал научно-исследовательского подразделения ценит свободу и независимость. Если их руководитель будет пристально следить за дисциплиной и сроками выполнения ра­бот, конфликт, очевидно, неизбежен. Этот конфликт базируется на различии ценностных ориентиров.

5. Различие в манере поведения и жизненном опыте. Эта при­чина конфликтов зависит от характеров и темпераментов отдельных личностей. Встречаются люди, которые постоянно проявляют агрес­сивность и враждебность по отношению к другим и которые готовы оспаривать каждое слово. Такие люди и создают вокруг себя кон­фликтную ситуацию. Исследования показывают, что люди с высоким уровнем авторитарности и догматичности и низким уровнем само­уважения в структуре личности скорее вступают в конфликт. Разли­чия в жизненном опыте, ценностях, образовании, стаже, возрасте и социальных характеристиках уменьшают степень взаимопонимания и
сотрудничества между членами трудового коллектива и увеличивают возможность появления конфликтов.

6. Неудовлетворительные коммуникации. Несвоевременная, неполная, недостоверная информация является причиной конфликта потому, что создает нервозную обстановку в подразделении, ведет к необходимости переделывать работу, срывает сроки выполнения ра­бот, снижает качество, а отсюда и материальные вознаграждения со­трудников. Другие распространенные проблемы передачи информа­ции, вызывающие конфликт, — неоднозначные критерии качества, не­способность точно определить должностные обязанности и функции всех сотрудников и подразделений, а также предъявление взаимоис­ключающих требований к работе. Утаивание информации (в том чис­ле неосознанное), ставящее подчиненного в положение неопределен­ности (особенно в условиях сокращения штатов и реорганизаций), также ведет к появлению конфликтов.

Управление конфликтной ситуацией

В идеале считается, что менеджер должен не устранять конфликт, а управлять им и эффективно его использовать. При этом работа ме­неджера осуществляется в такой последовательности:

- изучение причин возникновения конфликта;

- ограничение числа участников конфликта;

- анализ конфликта;

- разрешение конфликта.

Для разрешения организационных конфликтов широко исполь­зуются два метода: структурные и межличностные.

Структурные методы. Эти методы связаны с использованием изменений в структуре организации для разрешения конфликтов, уже получивших развитие. Они направлены на снижение интенсивности конфликта. Рассмотрим четыре структурных метода разрешения кон­фликта.

/. Разъяснение требований к работе. Руководитель должен четко изложить подчиненным их права и обязанности, какие результаты ожидаются от каждого сотрудника и подразделения. Уровень резуль­татов работы сотрудника определяется определенными параметрами, оговаривается источник и получатель различной информации, сроки ее представления, а также четко определяются политика, процедуры и правила.

2. Координационные и интеграционные механизмы. Если подчи­ненные имеют разногласие по какой-либо проблеме, конфликта мож­но избежать благодаря иерархии полномочий, т.е. путем обращения к их общему начальнику, предлагая ему принять окончательное реше­ние. Принцип единоначалия облегчает использование иерархии для управления конфликтной ситуацией. Избежать конфликтной ситуа­ции помогает введение специального интеграционного механизма для конфликтующих подразделений, например, общий заместитель, кура­тор или координатор, слияние различных подразделений и наделение их общей задачей, создание промежуточных служб, координирующих работу взаимозависимых подразделений (например, отделов сбыта и производства).

3. Общеорганизационные комплексные цели. Идея, которая зало­жена в эти цели, - направить усилия всех участников на достижение общей цели. Таким образом, установление четко сформулированных целей для всей организации в целом будет способствовать тому, что руководители подразделений будут принимать решения, обеспечивающие успех деятельности всей организации.

4. Структура системы вознаграждений. С помощью вознаграж­дений можно оказывать влияние на поведение людей таким образом, чтобы избегать дисфункциональных последствий конфликта. При этом система вознаграждений должна быть ориентирована на то, чтобы по­ощрять людей, которые вносят свой вклад в достижение общих целей,
комплексно подходят к решению проблемы, и наоборот наказывать штрафом за неконструктивное поведение.

Межличностные методы. Когда вы находитесь в конфликтной ситуации, для более эффективного решения проблемы необходимо выбрать определенный стиль поведения, учитывая при этом ваш соб­ственный стиль, стиль других вовлеченных в конфликт людей, а так­же природу самого конфликта. К.У. Томас и Р.Х. Килменн выделили пять типовых стратегий (стилей) поведения в конфликтных ситуаци­ях. Их система позволяет ориентировать любого человека в случае попадания его в конфликтную ситуацию с общим источи и ком кон­фликта - несовпадение интересов двух и более сторон. Стиль поведе­ния любого человека в конфликте определяется: мерой удовлетворе­ния собственных интересов; активностью или пассивностью дейст­вий; мерой удовлетворения интересов другой стороны; индивидуаль­ными или совместными действиями

Графически это изображается посредством сетки Томаса - Килменна, которая определяет место и название стилей поведения (рис. 3.16). Исходя из предложенной модели, выделяют пять способов регулирова­ния конфликтов:

1. Конкуренция (соперничество, соревнование) — разрешение конфликта силой, как стиль характеризуется большой личной вовлеченностью и заинтересованностью в разрешении конфликта, но без учета позиций другой стороны. Это стиль "выигрыш — проигрыш" в межличностном конфликте. Для применения данного стиля необхо­димо обладать властью или физическими преимуществами. Такой стиль может в отдельных случаях помочь в достижении индивиду­альных целей. Однако в общественном мнении этот стиль не пользу­ется популярностью.

2. Стиль, предполагающий уход из конфликта, связан с отсутст­вием личной настойчивости и желания кооперироваться с другими по его разрешению. Здесь налицо попытка стоять в стороне от конфлик­та, не брать на себя ответственность за разрешение конфликта. При таком подходе в конфликте проигрывают обе стороны. Такой стиль приводит к неодобрению бездействия со стороны других.

Рис. 3.16. Стили разрешения конфликтов

3. Разрешение конфликта через сотрудничество. Как стиль характеризуется высокой степенью личной вовлеченности в него, так и сильным желанием кооперировать свои усилия с другими для разре­шения межличностного конфликта. При таком подходе выигрывают обе стороны. Такие люди считаются динамичными, о которых у дру­гих складывается благоприятное впечатление. Они правильно счита­ют, что каждый участник конфликта имеет равные права при его разрешении и точка зрения каждого имеет право на существование.

4. Стиль приспособления побуждает войти в положение другой стороны, принесение в жертву собственных интересов ради интересов другой стороны. В основе этого стиля лежит стремление коопериро­ваться с другими, но без внесения в эту кооперацию своего сильного интереса. Это стиль типа "не выигрыш - выигрыш", окружающими оценивается положительно, но как слабые натуры.

5. Стиль компромисса предполагает умеренный учет интересов каждой из сторон, а отсюда и необходимость идти на определенные уступки. В целом этот стиль оценивается благоприятно и относится к типу "непроигрыш — непроигрыш" Во многих ситуациях стиль ком­промисса позволяет достичь быстрого разрешения конфликта, осо­бенно в случаях, когда одна из сторон имеет явное преимущество.

Таким образом, выигрывают обе стороны лишь в ситуации со­трудничества, когда удовлетворяются интересы обеих сторон. Однако этот стиль является наиболее трудным, поскольку для совместного принятия решений требуются желание, усилия и время для разреше­ния конфликта. Именно стиль сотрудничества приводит к оптималь­ному решению вопроса. Знание этих стилей разрешения конфликта позволяет каждому сознательно делать тот или иной выбор исходя из конкретной ситуации.

Дата добавления: 2014-12-08