Методы кадрового планирования и прогнозирования

Количественная потребность в персонале планируется посредством определения его расчетной численности и ее сравнения с фактической обеспеченностью на какой-то плановый период. Можно выделить несколько основных методов расчета количественной потребности в персонале [37].

1. Метод, основанный на использовании данных о времени трудового процесса. Данные о времени процесса дают возможность рассчитать численность рабочих-сдельщиков или рабочих-повременщиков, которая определяется непосредственно трудоемкостью процесса. Для расчета необходимо пользоваться следующей типовой зависимостью:

,

где Ч_р – численность рабочих; Т _н – время, необходимое для выполнения производственной программы; Т _пол – полезный фонд времени 1 рабочего; K _пер – коэффициент пересчета явочной численности в списочную.

При расчете численности работающих нужно различать явочную и списочную численность. Списочная численность превышает явочную, так как в ней учитываются планируемые невыходы на работу во время отпуска, болезни, по семейным обстоятельствам
и т.п. Чтобы определить списочную численность Н _с.ч, необходимо явочную Н _ч умножить на коэффициент, учитывающий планируемые невыходы на работу, вычисляемый по формуле

.

Рассчитаем время, необходимое для выполнения производственной программы (T _н):

,

где n – количество номенклатурных позиций изделий в производственной программе; N_i – количество изделий i -й номенклатурной позиции; T_i – время выполнения процесса (части процесса) по изготовлению изделия i -й номенклатурной позиции; Т _{н.пр i} – время, необходимое для изменения величины незавершенного производства в соответствии с производственным циклом изделий i -й позиции; K _в – коэффициент выполнения норм времени (в зарубежной литературе – уровень производительности, уровень использования времени):

,

где T _пл – время изготовления единицы продукции по технологии; T _ф – фактическое время изготовления единицы продукции.

Количество рабочих мест может быть определено дифференцированно по профессиональным видам работ, по квалификационной сложности работ при выделении исходных данных о времени изготовления изделия в соответствии с качественными параметрами потребности в персонале.

В качестве разновидности рассматриваемого метода может быть представлен подход для определения численности административно-управленческого персонала с использованием формулы Розенкранца, имеющей такой вид:

,

где Ч – численность административно-управленческого персонала определенной профессии, специальности, подразделения и т.п.;
n – количество видов организационно-управленческих работ, определяющих загрузку данной категории специалистов;
m_i – среднее количество определенных действий (расчеты, обработка заказов, переговоры и т.п.) в рамках i -го организационно-управленческого вида работ за установленный промежуток времени (например, за год); t_i – время, необходимое для выполнения единицы m в рамках i -го организационно-управленческого вида работ; Т – рабочее время специалиста согласно трудовому договору (контракту) за соответствующий промежуток календарного времени, принятый в расчетах; K _н.р.в – коэффициент необходимого распределения времени; K _ф.р.в – коэффициент фактического распределения времени; t _p – время на различные работы, которые невозможно учесть в предварительных (плановых) расчетах. В прил. 3 приведен пример расчета численности административно управленческого персонала [40].

Коэффициент необходимого распределения времени (K _н.р.в) рассчитывают следующим образом:

,

где K _д.р – коэффициент, учитывающий затраты на дополнительные работы, заранее не учтенные во времени, необходимом для определенного процесса mt; как правило, находится в пределах
1,2–1,4; K _о – коэффициент, учитывающий затраты времени на отдых сотрудников в течение рабочего дня; как правило, устанавливается на уровне 1,12; K _пер – коэффициент пересчета явочной численности в списочную.

Коэффициент фактического распределения времени K _ф.р.в определяется отношением общего фонда рабочего времени какого-либо подразделения ко времени, рассчитанному как m_it_i.

Следует отметить, что в общем виде формула Розенкранца служит для проверки соответствия фактической численности (например, какого-либо подразделения) необходимой (которая задается загрузкой данного подразделения).

Для пользования формулой Розенкранца в плановых расчетах ей нужно придать такой вид:

,

так как величины t _p и K _ф.р.в в этом случае неизвестны.

2. Метод, основанный на использовании норм штучного времени и норм выработки. Расчет численности работающих по профессиям и квалификации с помощью норм штучного времени
и норм выработки не представляет сложности. Для этого в первом случае достаточно объем предстоящих работ, вычисленный в нормо-часах, поделить на фонд времени работника, а во втором случае – объем работ, выраженный в натуральных единицах, поделить на соответствующую норму выработки. При этом необходимо учитывать и планируемый уровень выполнения норм.

Таким образом, численность работающих данной профессии
и квалификации в первом случае рассчитывают по формуле

,

а во втором случае – по формуле

,

где Q – объем работ данного вида и сложности; Т _см – продолжительность смены; k – коэффициент, учитывающий уровень выполнения нормы; Н_в – норма выработки.

3. Метод расчета по нормам обслуживания. Нормы обслуживания применяются для нормирования труда и расчета численности основных рабочих-многостаночников, а также ряда профессий вспомогательных рабочих. При этом под нормой обслуживания понимается количество единиц оборудования, производственных площадей, число рабочих мест или других объектов, которые должны обслуживаться одним рабочим или группой рабочих соответствующей квалификации. Так, для наладчиков нормой обслуживания является количество станков, входящих в зону его обслуживания; для кладовщиков – количество видов материалов, хранящихся на складах, и число приемов и выдач в среднем на месяц; для контролеров – явочная численность обслуживаемых ими основных рабочих, и т.д.

В общем случае явочную численность работающих рассчитывают с помощью норм обслуживания по такой формуле:

,

где Н_о – норма обслуживания; K _см – коэффициент сменности работы на обслуживаемом оборудовании.

Нормы времени обслуживания позволяют учитывать трудоемкость работ по обслуживанию единицы оборудования, производственных площадей и других объектов в течение определенного периода времени. Подобного вида нормы применяются, например, для расчета численности слесарей и электромонтеров по межремонтному обслуживанию оборудования. В этом случае они устанавливаются в единицах ремонтной сложности оборудования или электроаппаратуры, обслуживаемых одним рабочим в одну смену. Количество ремонтных единиц обслуживаемого оборудования устанавливается с помощью системы планово-предупреди-тельного ремонта. При этом учитывается и срок службы оборудования. Явочную численность дежурных слесарей и электромонтеров по межремонтному обслуживанию оборудования можно рассчитать по формуле

,

где Q _p – количество ремонтных единиц оборудования в цехе;
Т _н – норма времени обслуживания на ремонтную единицу в смену; K _см – коэффициент сменности работы оборудования.

В зарубежной литературе данный способ расчета принято называть «агрегат-методом», показывающим зависимость рассчитываемой численности от количества обслуживаемых машин, агрегатов и других объектов.

Количество рабочих-повременщиков или служащих по нормам обслуживания рассчитывают с помощью формулы

,

где Ч_а – число агрегатов; K _з – коэффициент загрузки; Н_о – норма обслуживания; K _пер – коэффициент пересчета явочной численности
в списочную

В свою очередь, нормы обслуживания определяются по формуле

,

где Т _пол – полезный фонд времени работника за день (смену);
n – количество видов работ по обслуживанию объекта; t _{ед i} – время, необходимое для выполнения единицы объема i -го вида работ;
– число единиц i -го вида работ на единицу оборудования или иного объекта расчета (например, единицу производственной площади); Т _д – время, необходимое для выполнения работником дополнительных функций, не включаемых в t _ед. В прил. 3 приведен пример расчета численности персонала [40].

4. Метод расчета по рабочим местам и нормативам численности. Под нормой численности понимается число рабочих или других категорий работающих определенного профессионально-квалификационного состава, необходимых для обслуживания крупных агрегатов (прокатные станы, доменные и мартеновские печи и т.п.), складов и других объектов или для выполнения определенного круга работ.

Данный метод следует рассматривать как частный случай использования метода норм обслуживания, поскольку и необходимое количество работников по числу рабочих мест, и нормативы численности устанавливают исходя из норм обслуживания.

Численность работников по рабочим местам Ч рассчитывают по формуле

где Ч_р.м – необходимое число работников (число рабочих мест);
З – загрузка; K _пер – коэффициент пересчета явочной численности
в списочную.

Нормативы численности Н_ч определяют следующим образом:

,

где Q – объем работы;Н_о – нормы обслуживания.

Особую сложность представляют нормирование труда и расчеты численности управленческого персонала. При этом чем выше удельный вес творческого труда в общих затратах рабочего времени, тем сложнее устанавливать нормы для управленцев. Основным объектом нормирования труда управленцев является выполняемая ими функция – определенный состав работ, объединенных общностью факторов целевого направления в системе управления.

По характеру, сложности и ответственности выполняемых функций управленческий персонал делится на три группы: руководители, специалисты и другие служащие. Их трудовые функции и содержание труда существенно различаются прежде всего по таким признакам, как удельный вес творческого труда, степень повторяемости отдельных элементов работы, неравномерность загрузки в течение рабочего дня. Так, для руководителей и специалистов особенностью трудовых процессов является значительный удельный вес элементов творческого труда, отсутствие многократной повторяемости работ и операций. Содержание трудовых процессов других служащих характеризуется регулярной повторяемостью рутинных работ и таких операций, как, например, прием
и выдача документов, работа операторов на вычислительных машинах и т.п. Все это требует применения различных методов нормирования труда и расчета численности для разных категорий управленцев [4].

Для нормирования повторяющихся работ, выполняемых другими служащими (чертежниками, копировальщиками, счетоводами), и расчетов потребной их численности могут применяться нормы времени и нормы выработки.

В тех случаях, когда другие служащие выполняют работы, не стабильные по объему, но с наличием периодически повторяющихся элементов, для нормирования труда и расчетов численности персонала следует использовать нормы обслуживания. С их помощью определяется необходимая численность табельщиков, кассиров, диспетчеров и др.

Нормирование труда линейных и функциональных руководителей осуществляется с помощью нормы управляемости (под такой нормой понимается число работников или подразделений под управлением одного руководителя). Для директора завода, например, нормой управляемости является число его заместителей,
а также число структурных подразделений, находящихся в его непосредственном подчинении; для мастера – число рабочих или число бригадиров.

Внутри служб и подразделений предприятия в целях рациональной организации труда и расстановки людей применяются нормы соотношений, которые являются разновидностью норм управляемости. Под нормой соотношения понимается число работников той или иной квалификации или должности, которое должно приходиться на одного работника другой квалификации или должности. С помощью данных норм устанавливаются прежде всего оптимальные соотношения между численностью основных категорий работников: управленческого персонала, руководителей, специалистов и других служащих, а также соотношения между отдельными должностными группами внутри этих категорий. Нормы соотношений выражаются отношением, приведенным
к единице, либо в виде размерных цепочек. К примеру, такое соотношение численности руководителей, специалистов и других служащих, как 1:6:10, означает, что в данном подразделении на одного руководителя приходится шесть специалистов и десять других служащих.

Как специфический случай применения метода норм обслуживания рассмотрим определение численности руководителей через нормы управляемости. В качестве общих рекомендаций по их установлению можно принять следующие:

· для руководящих должностей в подразделениях, отличающихся значительным удельным весом работ творческого нестандартного характера, высокой квалификации или частыми отклонениями от заранее намеченной технологии процесса, норма управляемости должна лежать в пределах 5–7 человек;

· для руководящих должностей в подразделениях с достаточно устоявшимся характером работ, в значительной мере определяемым стандартными организационно-управленческими процедурами, норма управляемости должна лежать в пределах 10–12 человек;

· в любом случае норма управляемости не должна превышать 15–17 человек, иначе коллектив становится неуправляемым.

Применяемый в расчетах по всем методам определения численности коэффициент пересчета явочной численности в списочную позволяет учесть вероятное отсутствие персонала на рабочих местах в течение планового промежутка времени по разным причинам:

· из-за болезни;

· очередного или дополнительного отпуска;

· отпуска по учебе;

· прочих уважительных причин.

Указанный коэффициент пересчета можно определить исходя из баланса полезного фонда времени одного работника для планового календарного промежутка времени, через отношение числа фактических рабочих дней к общему числу календарных рабочих дней.

Для расчета численности персонала можно использовать также некоторые статистические методы. Их условно делят на две основные группы [37]:

1) стохастические методы;

2) методы экспертных оценок.

Стохастические методы расчета основываются на анализе взаимосвязи между потребностью в персонале и другими переменными величинами (например, объемом производства).

При этом в расчет принимаются данные за предыдущий период и предполагается, что указанная потребность в будущем станет развиваться по аналогичной зависимости. Как правило, для расчета используются такие факторы, которые не требуют сложных математических действий, но дают вполне приемлемые результаты.

Наиболее часто применяются такие стохастические методы:

· расчет числовых характеристик;

· регрессионный анализ;

· корреляционный анализ.

Расчет числовых характеристик применяется, как правило, тогда, когда потребность в персонале в значительной мере связана с каким-либо фактором и эта связь достаточно стабильна.

Например, при расчете численности ремонтного персонала используются следующие данные: объемы производства за прошедший год, трудоемкость ремонта за этот период. На основе таких данных рассчитывают показатель трудоемкости ремонта на единицу выпуска продукции, исходя из которого определяется объем ремонтных работ на плановый период. Дальнейший порядок расчета выполняется по схеме метода, основанного на данных
о времени рабочего процесса.

Регрессионный анализ предполагает установление линейной зависимости между численностью персонала и влияющими на нее факторами.

Общая формула выглядит следующим образом:

,

где Т _п – трудоемкость работ; a – постоянная величина; b – коэффициент регрессии; x – влияющий фактор.

Необходимо отметить, что математический аппарат регрессионного анализа подробно рассматривается в учебной и научной литературе по статистике, поэтому в данной учебном пособии он не приводится.

Корреляционный анализ устанавливает тесность связи между несколькими параметрами. Это может быть зависимость, определяющая степень влияния какого-либо параметра (например, объема производства или услуг) непосредственно на численность персонала. В другом случае это может быть зависимость, определяющая тесность связи одного или нескольких параметров с другими параметрами, значительное влияние которых на численность персонала установлено.

Тесность связи между параметрами выражается коэффициентом корреляции. Взаимосвязь тем выше, чем больше коэффициент корреляции.

Для расчета коэффициента корреляции используется следующая зависимость:

,

где m_i, p_i – значения параметров, между которыми устанавливается тесность связи, по i -му измерению; m _ср, p _ср – средние арифметические значения соответствующих параметров; n – количество измерений параметров m и p (например, количество календарных периодов времени, в течение которых производится учет значений параметров).

Математический аппарат корреляционного анализа, так же как и регрессионного, подробно проработан в учебной и научной литературе по статистике.

Применение методов экспертных оценок предусматривает использование опыта специалистов и руководителей. Эти методы включают:

· простую оценку;

· расширенную оценку, содержащую как однократную, так
и многократную экспертную оценку.

Простая оценка потребности в персонале выполняется руководителем соответствующей службы. Метод не требует каких-либо существенных затрат, однако его недостаток состоит в том, что эта оценка достаточно субъективна.

Расширенная экспертная оценка проводится группой компетентных работников (экспертов). В зависимости от характера опроса различают однократную и многократную экспертные оценки.

В процессе однократной экспертной оценки планируемая потребность в персонале оценивается каждым членом экспертной группы в отдельности и затем согласовывается между всеми ее членами. Недостатком здесь является то, что при определенных обстоятельствах групповая оценка может быть искажена под воздействием более авторитетного члена группы экспертов.

С целью обеспечения объективности групповой оценки проводится многократная экспертная оценка, известная в практике как метод Дельфи. Суть ее состоит в том, что первичная экспертная оценка потребности в персонале обобщается и доводится до сведения всех членов группы. Обобщенный результат второй экспертной оценки закладывается в прогноз потребности персонала на предстоящий период.

При расчете потребности в кадрах следует учитывать, что она формируется по трем основным направлениям:

· потребность на планируемый объем производства или услуг (в условиях заданной или меняющейся технологии) с учетом имеющейся численности работающих;

· покрытие предполагаемого (планового) выбытия персонала;

· покрытие внепланового выбытия персонала.

К плановому выбытию персонала относятся: сокращение численности работников в связи с уменьшением объемов производства или услуг; направление сотрудников в длительную командировку (на обучение, стажировку и т.п.); уход на длительный период в отпуск по уходу за детьми и т.п.

В этих случаях выбытие персонала можно с той или иной точностью прогнозировать и заблаговременно принять меры по приему или перестановке работников.

Большую сложность для планирования представляет выбытие персонала по внеплановым причинам, в числе которых увольнение работника по собственному желанию; увольнение по инициативе администрации; длительная болезнь сотрудника; дополнительные отпуска; незапланированный уход на пенсию и т.п. В этом случае планирование выбытия кадров может производиться на основе статистических данных о численности работников, уволенных по указанным причинам за последние 3–5 лет.

Прогнозирование потребности в персонале строится на основе анализа прогнозов спроса и предложения для определения перспективной нехватки или избытка кадровых ресурсов. Главная задача прогнозирования – установить влияние тенденций развития рынка на изменение потребности в персонале. Ее решение позволяет организации заблаговременно принимать и реализовывать решения, рассчитанные на перспективу (например, по подбору или обучению персонала, ориентированного на изменение продукции или услуг организации).

В теории прогнозирования разработаны различные методы, которые могут быть применены и для прогнозирования потребности в персонале. К этим методам относятся: построение прогнозного дерева целей развития организации, предусматривающего решение кадровых проблем; экстраполяция, заключающаяся
в установлении устойчивых зависимостей (пропорций) между различными параметрами, которые влияют на потребность в персонале, и перенос этих зависимостей на будущий период; экспертные оценки; факторный анализ с использованием элементов корреляции и регрессионного анализа.

Прогнозирование потребности в персонале должно осуществляться в тесном контакте со службами, непосредственно решающими вопросы прогнозирования развития организации (отделами планирования, маркетинга, развития систем управления и т.п.).

Дата добавления: 2014-12-16