Организация набора кадров

Набор кадров начинается с поиска работников, которые удов­летворяли бы требованиям, предъявляемым организацией, и справлялись с будущей работой. Каким образом потенциальные работники отреагируют на предложение организации, зависит от их отношения к задачам, им пред­лагаемым, на основе личного опыта жизни и работы. Их понимание ра­бочих задач зависит и от обстановки, сложившейся в организации.

В целом же необходимо последовательно разобраться, как влияют на этот процесс факторы внешней среды, требования работодателя и склонности работников [44].

Влияние факторов внешней среды. Правительственные и проф­союзные ограничения, законы, запрещающие дискриминацию при приеме на работу, оказывают непосредственное влияние на набор персонала. Например, правительственные учреждения США для того, чтобы определить, не нарушила ли организация законы, имеют право проверить следующие данные по приему на работу:

· список источников поступления рабочей силы (агентства по трудоустройству, гражданские организации, учебные заведения);

· объявления о приеме на работу;

· расчеты потребности фирмы в рабочей силе на следующий год;

· данные учета кандидатов на работу.

Ситуация на рынке рабочей силы. Если на момент приема на работу существует избыток рабочей силы, то кандидатов боль­ше, чем необходимо. Если же занятость населения высока, при­ем на работу приходится растягивать по времени и вести очень умело, чтобы привлечь кандидатов, удовлетворяющих требова­ниям организации.

Кадровая политика и образ организации. Процесс приема на ра­боту состоит в сопоставлении требований, предъявляемых работо­дателем, и степени соответствия кандидата этим требовани­ям. Поскольку организация предлагает место, гарантирующее оп­ределенное вознаграждение, то необходимо, чтобы кандидат отве­чал определенным требованиям. Он же, в свою очередь, предлагая свои способности и знания, ищет работу, которая отвечала бы его минимальным требованиям. Если требования сторон хотя бы частично совпадают, проводится их сопоставление. Процесс приема на ра­боту обычно требует уступок с обеих сторон.

В некоторых организациях политика и стиль проведения
кадровых программ сильно влияют на процесс приема кандида-­
тов на работу. Примером является политика должностного про­-
движения работников, уже занятых в организации. На практике
это означает, что организация осуществляет прием на работу новых лиц только на самые низкие должности. Это гарантирует лояльность старых работников, которые могут не беспокоиться
о своем будущем и получать повышение по службе. Большая часть кадровых работников выступает за такую политику. Но всегда ли она правильна? Организация может оказаться настолько стабильной, что становится мало подвер­женной изменениям. Если дела идут плохо, повышение кадро­вых работников принесет только вред, а приток новых работни­ков извне будет, наоборот, полезен.

Существует еще много видов кадровой политики, влияющей на процесс приема на работу (например, отношение к приему на работу ветеранов, людей с физическими недостатками, осуж­денных, родственников уже работающих и т.п.).

Образ организации-работодателя, т.е. представление, которое имеет о ней общественность, тоже воздействует на процесс прие­ма на работу, поскольку речь идет о ее престижности. Чем крупнее организация, тем выше ее шансы иметь хороший образ. Фирма, производящая продукцию или ус­луги, известные кандидату, имеет больше шансов на то, что у него есть ее определенный образ. Вполне возможно также, что потенциальный работник лучше представляет себе компанию по производству жевательной резинки, чем компанию, выпускаю­щую комплектующие изделия для производства циклотронов.

Однако со временем образ фирмы меняется. Например,
в прошлом компании по производству моторного топлива имели хороший образ, но экологическое движение полностью его из­менило, и поэтому сейчас такие компании усиленно реклами­руют свой вклад в дело защиты окружающей среды, чтобы вер­нуть свой образ.

Как же образ организации влияет на процесс приема на рабо­ту? Кандидаты не располагают временем для того, чтобы пройти собеседования во всех организациях, которые предлагают интересую­щие их должности. Время и собственные силы кандидата на по­иск работы ограничены, поэтому обычно он делает предвари­тельный обзор. Образ организации – одна из «подсказок», опре­деляющих положительное или отрицательное решение.

В целом требования, предъявляемые организацией к канди­дату, нередко приходится изменять так, чтобы они соответствовали положению на рынке рабочей силы, правительственным
и профсоюзным ограничениям, политике и стилю работы органи­зации и ее образу. Если в организацию обратилось недостаточное количество кандидатов, то ей, возможно, придется ослабить свои требования к ним или же приложить определенные усилия для того, чтобы привлечь больше кандидатов.

Выбор кандидатом той или иной организации связан с его собственными целями, планами и особенностями, а также со сложившейся ситуацией.

Человек, занятый поисками работы, обычно совершает следующие шаги (действия) [44]:

Шаг 1. Определяет конечную цель служебного продвижения и последовательность рабочих мест на пути к этой цели, что дает возможность рассматривать предлагаемые места и организации
с точки зрения варианта (окончательного или промежуточного) рабочего места.

Шаг 2. Определяет текущие источники информации о предлагаемых рабочих местах, что позволяет выбрать СМИ как наиболее информативные, пользующиеся доверием, так и определенным образом ориентированные (по специальностям, уровню статуса
и т.д.).

Шаг 3. Анализирует предлагаемые рабочие места, сравнивает их между собой по отраслям промышленности, типам компаний, предложенным функциям, что дает возможность сузить спектр предложений до нескольких, которые следует рассмотреть более пристально.

Шаг 4. Анализирует то, что может предложить организации, оценивает свои возможности и запросы, и это помогает подобрать наиболее удачную аргументацию при прохождении отборочных процедур.

Шаг 5. Определяет, запросам какой отрасли он более всего соответствует, что дает возможность продумать стратегию профессионального роста в целом, выбрать специализацию и дополнительные способы повышения профессионализма.

Следующий шаг не ситуативное действие, а скорее общая установка, которая может реализовываться в процессе всей трудовой деятельности.

Шаг 6. Постоянно наблюдает в процессе карьерного роста за продвижением с одного рабочего места на другое, отслеживает новые предложения рабочих мест и изменение личных возможностей.

В крупных организациях набор персонала осуществляет отдел по управлению персоналом, в котором специально организуется для этих целей секция по набору на работу. Запросы по подбору специалистов могут поступать и от линейных менеджеров. Важно, что при проектировании процедур приема и осуществлении самого набора менеджеры по персоналу работают в тесном контакте с линейными менеджерами. Характер действий менеджеров показан
в табл. 3.1. [13, 32, 44].

Таблица 3.1

Действия менеджера по подбору кадров

Выполняемые операции	Действия линейного менеджера (ЛМ)	Действия менеджера по персоналу (МП)
Постановка задачи приема на работу	Задачи ставятся с консультацией у МП	Консультирует ЛМ по состоянию рынка рабочей силы
Решение об источниках набора и установление политики компании в отношении набора	Принимает решение о политике набора с консультацией у МП	Консультирует ЛМ о возможном статусе заявителей на предприятии в случае их приема на работу
Решение о методах набора	Консультирует МП по методам набора	Устанавливает методы набора с консультацией у ЛМ
Набор претендентов из учебных заведений	Иногда занимается набором кандидатов	В основном занимается набором кандидатов
Изучение эффективности набора	Анализирует затраты и выгоды набора	Проводит анализ затрат и выгод набора

В малых организациях набор кадров осуществляют работ­ники, выполняющие сразу несколько функций в отделе по управлению персоналом.

Когда организации необходимо принять новых работни­ков, возникают два вопроса: где искать потенциальных работ­ников (источники) и как известить заявителей об имеющихся рабочих местах (методы)? Есть два возможных источника на­бора (рынки рабочей силы): внутренний (из работников предприятия) и внешний (люди, до того никак не связанные с предприятием).

Внешний набор включает определенные действия: предложение местному населению подавать заявления о приеме на работу
и сбор заявлений; публикация объявлений в газетах, журналах; обращение к агентствам по трудоустройству, к специализированным фирмам, которые выполняют функцию «общих отделов кадров» (например, в Германии действует более 700 подобных фирм, по их рекомендациям принимают на работу около 4 тысяч управленческих работников всех уровней).

На немецких предприятиях набор кадров проводится чаще всего с использованием ряда источников:

· объявления в газетах (40 % кандидатов);

· консультационные фирмы (40 %);

· другие источники информации, в том числе внутренний набор в организации (20 % кандидатов) [11].

Качественный аспект процесса набора персонала состоит
в том, чтобы найти кандидатов, имеющих необходимую для выполнения работы квалификацию. Здесь важно дать полную характеристику наличия вакантных мест. Предлагается следующая схема объявления о наличии свободных мест:

1. Содержание информации о фирме (название фирмы, фирменный знак; место расположения фирмы; величина предприятия; число сотрудников).

2. Характеристика вакансий, функций и возможностей развития персонала, а именно: причины наличия вакантных мест (производственная реорганизация, создание новых рабочих мест и др.); выполняемые функции и обязанности; ответственность и компетенция работника, претендующего на объявленные места (наделение внутренними и внешними полномочиями, возможность решения, статус по отношению к руководству фирмы); возможность развития.

3. Оценочные критерии, применяемые к личности претендента (профессиональная подготовка, личные черты характера, особые знания, способности, профессиональный опыт).

4. Преимущества и льготы со стороны фирмы (размер заработной платы (оклада), помощь при строительстве жилья, скользящий график рабочего времени и другие льготы).

5. Информация об условиях приема и сведения о претенденте (срок приема, желательные документы для поступления, адрес фирмы). Практическая ситуация набора рассмотрена в прил. 4 [39].

Внутренний рынок рабочей силы – это использование работников своей организации. В японских, американских и европейских компаниях при появлении вакансий в аппарате управления принято вначале объявлять внутренний конкурс для своих сотрудников на замещение должности и только затем, в случае отрицательных результатов, приглашать к участию в конкурсе специалистов со стороны. Это улучшает моральный климат в коллективе, укрепляет веру в свою организацию. При работе с резервом отмечается, что во всех крупных фирмах существуют так называемые матрицы перемещений, в которых отражаются положение каждого руководителя, его возможные перемещения и степень готовности
к занятию следующей должности (например, готов занять должность немедленно; будет готов через год; будет готов через два года, но для этого необходимо повышение квалификации в таких-то областях и т.д.).

Методы внутреннего набора разнообразны. Отдел кадров может разослать во все подразделения информацию об открывающихся вакансиях и, более того, предложить всем сотрудникам порекомендовать на работу своих друзей и знакомых.

Во Франции внутренний набор может осуществляться в следующих случаях:

1) при необходимости формирования минимальной численности персонала (тогда персонал частично высвобождается и перераспределяется, а служба персонала полностью отказывается от внешнего набора кадров);

2) при перераспределении персонала;

3) при использовании имеющегося персонала путем его продвижения (уход человека, находившегося на определенной ступени пирамиды, компенсируется повышением на ступеньку персонала с низших уровней) [33].

Характеристика достоинств и недостатков различных источников подбора кадров представлена в табл. 3.2.

Таблица 3.2

Достоинства и недостатки внутренних
и внешних источников набора кадров

Источники	Преимущества	Недостатки
Внутренние	Появляется возможность продвижения Незначительные расходы при наборе Знание производства Знание сотрудников и их возможностей Соблюдение производственного уровня вознаграждения Быстрое замещение должности	Уменьшается возможность выбора Высокие расходы на повышение квалификации Угроза формирования сложных личных взаимоотношений Возникает «семейственность», приводящая к застою
Внешние	Большая возможность выбора из кандидатов Поступающий приносит опыт другого предприятия и легче завоевывает признание	Большие расходы при наборе Длительный период адаптации нового сотрудника Высокая квота при приеме со стороны способствует текучести кадров Отрицательное воздействие на морально-психологичес-кий климат в коллективе

Следует отметить альтернативы найму:

· сверхурочная работа, повышение интенсивности труда;

· структурная реорганизация или использование новых схем производства;

· временный наем;

· привлечение фирм, занимающихся кадровым консультированием.

Дата добавления: 2014-12-16