Организационная культура как основа трудового поведения

В современной литературе существует множество определений понятия «организационная культура». Имеются и узкие, и широкие толкования данного термина.

Наиболее часто «организационная культура» трактуется как принимаемые большей частью организации философия и идеология управления, предположения, ценностные ориентации, верования, ожидания, расположения и нормы, лежащие в основе отношений и взаимодействий как внутри организации, так и за ее пределами. О.С. Виханский и А.И. Наумов дают следующее толкование: «Организационная культура – это набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры поведения и действий» [8].

Термин «организационная культура» охватывает большую часть явлений духовной и материальной жизни коллектива: доминирующие в нем материальные ценности и моральные нормы, принятый кодекс поведения и укоренившиеся ритуалы, манеру персонала одеваться и установленные стандарты качества выпускаемого продукта.

Культура придает смысл многим нашим поступкам. Поэтому менять что-либо в жизни людей можно, лишь учитывая это значи­тельное явление. Культура формируется годами и десятилетия­ми, поэтому она инерционна и консервативна. И многие нововве­дения не приживаются только потому, что противоречат освоен­ным людьми культурным нормам и ценностям.

Организационная культура представляет собой приобре­тенные смысловые системы, передаваемые посредством естест­венного языка и других символических средств, которые выпол­няют репрезентативные, директивные и аффективные функции
и способны создавать культурное пространство и особое ощу­щение реальности [46].

Приобретая индивидуальный и личный опыт, работники формируют, сохраняют и изменяют свои смысловые системы, в которых отражены их отношения к различным явлениям – миссии организации, планированию, мотивационной политике, произво­дительности, качеству труда и т. д. Такие системы координат не очевидны и редко полностью совпадают с декларируемыми це­лями, однако они детерминируют поведение в боль­шей мере, чем формальные требования и правила. То, что дела­ет менеджер или любой член организации, в значительной мере является функцией совокупности его представлений об окру­жающем мире. В экстремальных случаях эти системы коор­динат работают против организационных целей и, расширяя или ограничивая диапазон поведенческих и когнитивных возможно­стей работников, снижают эффективность коллективной деятельности.

Таким образом, организационная культура задает неко­торую систему координат, которая объясняет, почему органи­зация функционирует именно таким, а не иным образом.

Организационная культура позволяет в значительной мере сгладить проблему согласования индивидуальных целей с общей целью организации, формируя общее культурное пространство, включающее ценности, нормы и поведенческие модели, разде­ляемые всеми работниками.

В широком смысле эта культура является механизмом воспро­изведения социального опыта, помогающим людям жить и разви­ваться в определенной климатогеографической или социальной среде, сохраняя единство и целостность своего сообщества.

Значение культуры для развития любой организации состоит
в следующем [28, 29]:

1) она придает сотрудникам организационную идентичность, определяет внутригрупповое представление о компании, являясь важным источником стабильности и преемственности в организа­ции. Это создает у сотрудников ощущение надежности самой ор­ганизации и своего положения в ней, способствует формирова­нию чувства социальной защищенности;

2) знание основ организационной культуры своей компании помогает новым работникам правильно интерпретировать проис­ходящие в организации события, определяя в них все наиболее важное и существенное;

3) внутриорганизационная культура более, чем что-либо другое, стимулирует самосознание и высокую ответственность работника, выполняющего поставленные перед ним задачи. При­знавая и награждая таких людей, организационная культура идентифицирует их в качестве ролевых моделей (образцов для подражания).

Все существующие организации уникальны. Каждая имеет свою собственную историю, организационную структуру, виды коммуникаций, системы и процедуры постановки задач, внутриорганизационные ритуалы и мифы, которые в своей совокупности
и образуют уникальную корпоративную культуру. Большинство организационных культур исторически носили, скорее, неявный ха­рактер», но в последнее время возобладала тенденция признания их влияния и роли. Теперь менеджмент открыто обсуждает тип наиболее желаемой для компании внутренней среды. Все чаще стали говорить о важности и необходимости формирования философии фирмы и развития организационной культуры.

Анализируя структуру организационной культуры, Э. Шайн выделяет три ее уровня: поверхностный, внутренний и глубин­ный.

Знакомство с организационной культурой начинается с по­верхностного уровня, включающего такие внешние организационные характеристики, как продукция или услуги, оказываемые организацией, используемая технология, архитектура производ­ственных помещений и офисов, наблюдаемое поведение работ­ников, формальное языковое общение, лозунги и т.п. На этом уровне вещи и явления легко обнаружить, но не всегда их можно расшифровать и интерпретировать в терминах организационной культуры [8].

Те, кто пытаются познать организационную культуру глуб­же, затрагивают ее второй, внутренний, уровень. На этом уровне изучению подвергаются ценности и верования, разделяемые членами организации в соответствии с тем, как эти ценно­сти отражаются
в символах и языке. Восприятие ценностей и верований носит сознательный характер и зависит от желания лю­дей. Исследователи часто ограничиваются этим уровнем, так как на следующем уровне возникают почти непреодолимые сложно­сти.

Третий, глубинный, уровень включает базовые предполо­жения, которые трудно осознать даже самим членам организации без специального сосредоточения на этом вопросе. Эти скрытые и принимаемые на веру предположения направляют поведение людей, помогая им воспринять атрибуты, характеризующие организационную культуру [8].

Существует много подходов к анализу содержательной стороны той или иной организационной культуры. Ф. Харрис и Р. Моран рассматривают девять содержательных характери­стик, свойственных любой культуре, в том числе и организацион­ной (табл. 5.1) [9, 21, 28].

Таблица 5.1

Характеристики организационной культуры

Характеристика	Содержание
1	2
1. Осозна­ние себя и своего места в органи­зации	В одних культурах ценится сдер­жанность и сокрытие работником своих внутренних настроений и проблем, в других – поощряется открытость, эмоциональная поддержка и внешнее проявление своих переживаний; в одних случаях творчество проявляется че­рез сотрудничество, а в других – через индивидуализм
2. Коммуни­кацион­ная сис­тема и язык об­щения	Использование устной, письменной, невербальной коммуника­ции, «телефонного права» и от­крытости коммуникации варьиру­ется от организации к организа­ции; профессиональный жаргон, аббревиатуры, язык жестов
3. Внешний вид, одеж­да и пред­ставление себя на работе	Разнообразие униформ, дело­вых стилей, нормы использова­ния косметики, духов, дезодо­рантов и т.п., свидетельствую­щие о существовании множест­ва микрокультур
4. Привычки и тради­ции, свя­занные с приемом и ассорти­ментом пищи	Особенности организации питания ра­ботников, вклю­чая наличие или отсутствие столовых и буфетов; участие организации в оплате расходов на питание; совместное или раздельное питание работников с разным организационным статусом и т.п.
5. Взаимоотношения между людьми	Влияние на межличностные от­ношения таких характеристик, как возраст, пол, националь­ность, статус, объем власти, образованность, опыт, знания и т.д.; степень формализации отношений и получаемой под­держки, принятые формы раз­решения конфликтов
6. Ценности и нормы	Ценности – это совокупность представлений о том, что хорошо, а что – плохо; нормы – набор предположений и ожиданий в отношении опре­деленного типа поведения. Эти приемлемые стандарты пове­дения могут быть представлены в форме рабочей этики, в прин­ципах этикета, кодексах пове­дения, нормативах и законах. Процесс усвоения норм и цен­ностей начинается в семье, продолжается в организацион­ной жизни, где стандарты пове­дения служащего заявлены формально или неформально

Окончание табл. 5.1

1	2
7. Мировоз­зрение	Вера/отсутствие веры в справед­ливость, успех, свои силы, руково­дство; отношение к взаимопомощи, к этичному или недостойному по­ведению; убежденность в наказуе­мости зла и торжестве добра и т.п. Организационные убеждения и отношения определяют систему признания и вознаграждения, имеющую вид об­рядов и ритуалов – от вечеров и церемоний на­граждения призами до учреждения клубов для ведущих сотрудников; включаются в мифы, традиции, легенды о героях группы. Убеждения могут проявлять себя в организации многими способами, применяемыми в отношении к молоде­жи, ветеранам, женщинам, руково­дству и т.д.
8. Развитие и самореали­зация ра­ботника	Бездумное или осознанное выпол­нение работы; свободная или ограни­ченная циркуляция информации в организации; признание или отказ от рациональности сознания и по­ведения людей; творческая обста­новка или жесткая рутина; призна­ние ограниченности человека или акцент на его потенции к росту
9. Трудовая этика и мо­тивирова­ние	Отношение к работе как к ценности или повинности; ответственность или безразличие к результатам своего труда; отношение к своему рабочему месту; качественные ха­рактеристики трудовой деятельно­сти (качество трудовой жизни; дос­тойные и вредные привычки на работе; справедливая связь между вкладом работника и его вознагра­ждением; планирование профес­сиональной карьеры работника в организации)

Д. Коул выделяет бюрократическую, органическую, предпринимательскую и партисипативную культуру организаций. Различия обусловлены разным отношением руководства к работникам фирмы в аспектах контроля и мотивации [9].

Бюрократическая организационная культура:

- работники – прирожденные лентяи, пассивны и нуждаются
в манипулировании и контроле со стороны организации;

- основной побудительный мотив для сотрудников – экономический интерес, особое внимание – материальному стимулированию;

- организационная структура должна быть спроектирована так, чтобы обеспечить максимум внешнего контроля (за деятельностью сотрудников) и в максимальной степени нейтрализовать возможные последствия их непредсказуемых действий;

- осуществление контроля и самоконтроля – основная "добродетель" (качество) сотрудника.

Органическая организационная культура:

- работники озабочены преимущественно социальными нуждами и стремятся прежде всего к взаимодействию с другими людьми; основная потребность человека – в общественном признании;

- работники склонны реагировать в большей степени на воздействие своих товарищей, чем на инициативы начальства;

- высокий уровень сплоченности делает групповое мнение ос­новным источником морального авторитета для членов трудового коллектива.

Предпринимательская организационная культура:

-решающий фактор успеха организации – инициатива самих работников, поэтому основной ресурс эффективности организа­ции – это ее настойчивые и агрессивные сотрудники. Необходимо найти таких людей и постоянно сохранять над ними контроль;

- работники свободны в своих действиях, пока делают «правильные» вещи, т.е. обеспечивают максимальную прибыль;

- наиболее эффективный способ мотивации работников – это вызов, который открывает хорошую возможность для их само­реализации. Вызов должен соответствовать потенциалу работников и возможному вознаграждению;

- ответственность и риск принимают на себя сами работ­ники; в организации царит дух внутренней состязательности (конкуренции).

Партисипативная организационная культура (культура «участия» команды):

- общность ценностных установок, приоритет общекомандных целей и взаимодополнительность членов команды;

- люди способны гибко сочетать свои цели с целями команды, если последние четко оформлены;

- основные принципы взаимодействия: активное участие всех членов команды в анализе проблем и перспектив, планировании совместных действий, оценке и самооценке полученных результатов и индивидуальных вкладов в общекомандную работу, а также горизонтальные коммуникации между членами команды, постоянное самообразование всех членов команды.

Американский социолог Ч. Ханди на основе анализа ряда крупнейших американских компаний предложил типологию, в основе которой лежит распределение власти и связанные с этим ценностные ориентации личности, которые обусловливают специфический характер отношения индивида и организации, структуру
и характер деятельности организации на различных этапах ее эволюции. По этому критерию Ч. Ханди выделяет четыре типа организационной культуры (в виде метафорического выражения) [21]:

1) «культура власти» («культура Зевса») – культура организации, в которой существенную роль играет момент личной власти;

2) «ролевая культура» («культура Аполлона») – бюрократическая культура, характеризующаяся строгим функциональным распределением ролей и специализацией участников, деятельность которых координируется и направляется небольшим связующим звеном высшего руководства предприятия;

3) «культура задачи» («культура Афины») – культура организации, ориентированная прежде всего на решение задач, реализацию проектов;

4) «культура личности» («культура Диониса») – культура, ставящая в центр внимания интересы людей, объединенных в организацию.

По мнению Ч.Ханди, в одной организации в процессе ее эволюции можно проследить все типы культур. Так, на стадии зарождения преобладает культура власти, на стадии роста – культура роли, на стадии развития может формироваться культура задачи или культура личности. На стадии распада может быть использован любой из четырех типов культур.

Для более четкого понимания рассмотрим ситуацию: у Baс есть великолепный бизнес-план: производство и реализация определенной продукции обещает дать хорошую прибыль. Плюс
к этому у Вас есть друзья, один из которых кое-что понимает
в финансах и может достать необходимый начальный капитал, второй готов заняться поиском поставщиков сырья, а третий – взять на себя производство.

Для того чтобы идея смогла реализоваться, нужна организация. И первой культурой, которая возникнет при ее создании, будет культура власти, которая характеризуется следующим образом:

а) Это неформальная культура власти и коммуникаций. Вы не можете сразу перевести ваши дружеские отношения в отношения формальные. Тем более, еще плохо понятно, кто и чьи распоряжения должен выполнять.

б) Мало правил, процедур, низкий уровень формализации. Типичный диалог:

- Мы на прошлой встрече решили больше так не делать!

- Это где-нибудь записано?

- А зачем?

в) Рабочее место создается под конкретного человека:

- Ребята, есть классный мужик... Его надо обязательно взять!

- А что он будет делать?

- Такой мужик сам найдет, что делать!?

г) Контроль выборочный, случайный, из центра, по индивидуальным критериям:

- Ребята, мы, по-моему, переплачиваем за сырье. У меня такое подозрение, что нашему приятелю постав­щик «откатывает» (дает деньги на сохранение завышен­ной цены).

- Надо бы проверить!

Культура власти привлекательна для людей, склонных к риску, умеющих выстраивать стратегию собственного поведения.

Как показывает практика, если организация растет и развивается, кризис власти наступает через 3–4 года. В этом случае организация переходит (точнее, требует перехода) к культуре порядка (бюрократия).

Основные ее характеристики:

- логика и рациональность, функциональность и специализация. На этом этапе эффективность организации начинает в большей степени зависеть от рационального распределения работы
и ответственности, а не от отдельных личностей;

- описание ролевых и коммуникационных процедур (должностные инструкции, правила внутреннего распорядка и т.д.);

- человека подбирают под конкретное рабочее место (профессиография и профотбор).

Культура порядка (бюрократия) является необходимым этапом развития любой организации. Имея собственную логику развития, данная культура через 5–7 лет приводит организацию к кризису управления, поскольку организация хорошо работает в стабильной среде, но оказывается слабо адаптивной к меняющимся условиям.

На этом этапе такая культура должна заменяться культурой задач, или культурой командной работы. Следует отметить, что для промышленно-производственных организаций культура порядка на сегодняшний день является оптимальной. Другие организации, например консалтинговая или страховая компания, также способны перейти к культуре задач.

Основные характеристики культуры задач:

- ориентация на решение конкретных задач;

- власть эксперта. Центральная фигура в такой организации –профессионал в какой-либо узкой области;

- высоко адаптивная культура. Организация способна гибко приспосабливаться к новым требованиям, меняя уровень и класс решаемых задач;

- работа носит групповой, командный характер. Сложно оценить вклад отдельного человека в общую работу команд.

Организации с данной культурой выдерживают высокую конкуренцию в финансовом, рекламном, страховом, маркетинговом
и близких видах бизнеса.

Последним этапом развития организационной культуры является культура личности.

Основные ее характеристики:

- центральное место отведено конкретному человеку и его интересам;

- структура существует для обслуживания людей;

- регламентация деятельности минимальна.

В качестве примера можно было бы указать на научные
и творческие коллективы, но очень немногие из них имеют такую культуру. Искусственно ее создать практически невозможно, т.к.
в этом случае придется говорить о манипулировании поведением, что неприемлемо.

Дата добавления: 2014-12-16