Пример 6.4

Пример 6.3

Пример 6.2

ТИПОВАЯ ГРАФИЧЕСКАЯ ШКАЛА РЕЙТИНГА

Имя___________ Отдел___________ Дата____________

Составляющие шкалы рейтинга	Отлично	Хорошо	Удовлетворительно	Посредственно	Неудовлетворительно
1. Количество работы Объем производимой продукции в нормальных условиях Комментарии	…	…	…	...	...
2. Качество работы Тщательность, аккуратность, точность работы Комментарии	...	...	...	...	...
3. Знание работы Четкое понимание особенностей и факторов, относящихся к работе Комментарии	...	...	...	...	...
4. Личные качества Личность, внешность, общительность, лидерские качества, честность Комментарии	...	...	...	...	...
5. Сотрудничество Способность и желание работать с коллегами, начальниками и подчиненными с целью достижения совместных результатов и успехов Комментарии	...	...	...	...	...
6. Надежность Сознательность, аккуратность, точность, четкое соблюдение рабочего графика (посещаемость, обеденное время и т.д.) Комментарии	...	...	...	...	...
7. Инициативность Склонен к самостоятельной работе с повышенной ответственностью; не нуждается в особых побуждениях сверху; не боится продвигаться вперед сам Комментарии	...	...	...	...	...

СТАНДАРТЫ РЕЗУЛЬТАТИВНОСТИ ТРУДА

(ВЫДЕРЖКИ ИЗ ГРАФИЧЕСКОЙ ШКАЛЫ РЕЙТИНГА)

Показатели результативности, которые гораздо ниже стандартного рейтинга
1.Имеет существенные проблемы в профессионально-технических знаниях   Знает только незначительные аспекты работы     Недостаток знаний и опыта снижает личную производительность труда   Требует ненормально большого объема проверок	2.Уклоняется от принятия собственных решений   Принимает обычно ненадежные решения   Отказывается брать на себя ответственность за принятые решения	3.Не может планировать работу     Неорганизован и обычно не подготовлен     Не выполняет задания вовремя	4.Неправильно использует ресурсы     Не выработал систему для подсчета материалов   Задерживает работу других неправильным управлением

· руководитель и подчиненный вносят необходимые изменения в изначальные задачи или цели;

· руководитель проводит оценку результатов и при встрече
с подчиненным обсуждает их и обменивается советами;

· подчиненный ставит задачи и цели на следующий цикл своей работы после консультации с начальником (принимаются во внимание опыт предыдущего цикла и ожидания на будущее).

Программы этого типа широко используются в организациях и предприятиях всего мира. Нескольких таких задач, взятых из одной реально существующей зарубежной программы, представлены в примере 6.4 [44].

ПРИМЕРЫ ПРОГРАММ УПРАВЛЕНИЯ ПО ЗАДАЧАМ

Работа в организации	Тип организации	Формулировка задач
Представитель по продаже	Средняя: нефтехимическая фирма	Связаться с шестью новыми клиентами в западном регионе и продать, как минимум, двум из них продукцию фирмы в течение следующего полугодия
Менеджер по продукции	Большая: завод по производству продуктов питания	Увеличить рынок сбыта мягкого орехового масла, как минимум, на 3,5 % до следующего собрания по определению задач (через 9 месяцев), увеличивая затраты не более чем на 2 %
Опытный слесарь	Маленькая: мастерская по изготовлению деталей	Уменьшить объем отходов на 8 % к 15 августа
Бухгалтер	Маленькая: строительно- ремонтная фирма	Присутствовать на двух семинарах по ревизии бухгалтерских книг, для того чтобы обеспечить в соответствии с современными требованиями проведение намеченной на 15 сентября ревизии
Управляющий заводом	Средняя: завод по производству сборных линий	Уменьшить количество прогулов работников с 18,9 до 10 % к 1 января
Инженер	Большая: строительная компания	Закончить проект башни электростанции за 30 дней до определенной правительством даты окончания – 10 ноября

Большую часть задач описывают в терминах данной работы или рабочей среды; некоторые из задач могут быть чисто рутинными, другие – рационализаторскими, третьи – личными. Исследования показывают, что четко определенная задача является стимулирующей и обычно своевременной. Целей достичь легче, если они определены количественно и установлена дата окончания работ.

Важным аспектом программ управления по целям и задачам является то, что при обсуждении оценки эффективности труда внимание следует концентрировать на результатах. В лучшем случае результаты – это те же задачи, и они связаны с определенным стилем работы. Руководитель и подчиненный обсуждают достигнутые и недостигнутые цели, что помогает последнему улучшить свою работу при постановке задач на следующий период.

4. Метод оценки по решающей ситуации. При его использовании специалисты по управлению персоналом готовят перечень описаний «правильного» и «неправильного» поведения работников в отдельных ситуациях, которые именуются решающими. Затем специалисты распределяют эти описания в рубрики в зависимости от характера работы.

Далее лицо, производящее оценку, готовит журнал для записей по каждому оцениваемому работнику, где фиксирует примеры поведения («правильного» или «неправильного») по каждой рубрике. Позже этот журнал используется для общей оценки результативности труда работника.

Метод решающих ситуаций более всего пригоден в беседе, проводимой с целью оценки, поскольку тогда легче избежать ошибок из-за свежести впечатлений и подметить детали при вынесении окончательного решения о положительной или отрицательной оценке. Данный метод наиболее часто используется руководством, а не коллегами и подчиненными.

5. Метод анкет и сравнительных анкет. В своей простейшей форме анкета представляет собой набор вопросов или операций. Если лицо, производящее оценку, считает, что оцениваемый обладает данной чертой характера, то ставит отметку напротив ее описания; если же нет – оставляет пустое место. Общий рейтинг такой анкеты представляет собой сумму пометок.

Одной из модификаций анкеты является сравнительная анкета. Контролеры или специалисты по управлению персоналом, хорошо знакомые с оцениваемыми работами, готовят большой список описаний «правильного» и «неправильного» поведения (аналогично методу оценки по решающей ситуации). Оценщики, наблюдавшие за выполнением работы, располагают эти описания как бы по шкале от «отлично» до «плохо». Когда приходят к общему мнению относительно одного пункта (например, когда отклонение от стандартов мало), то его включают в сравнительную анкету. Результатом является средний рейтинг всех оценщиков до использования анкеты.

Контролеры или другие лица, производящие оценку, получают эту анкету без рейтинга и проставляют пометки рядом с подходящими описаниями, так же как и в простой анкете. Оценкой результативности труда работника становится сумма рейтингов, отмеченных оценщиком. Анкеты и сравнительные анкеты могут быть использованы для оценки руководством, коллегами или подчиненными.

6. Методы шкалы наблюдения за поведением. Данный метод использует решающие ситуации для фиксирования поступков, определяющих поведение работника в целом. Здесь лицо, производящее оценку, определяет поведение работника в решающих ситуациях текущего времени, отмечая на шкале количество случаев, при которых работник ранее проявил себя тем или иным специфическим образом (например, совершил число прогулов).

Дата добавления: 2014-12-16