Типы менеджмента в производстве

Предпринимательские организации имеют большое разнообразие типов менеджмента. Но наиболее распространенными являются типы менеджмента, различающиеся по характеру операций и по характеру отношений между менеджером и сотрудником в ходе совместных работы и сотрудничества. По характеру операций различают генеральный менеджмент (операции выполняются высшими должностными лицами), менеджмент подразделений и менеджмент процесса (менеджмент на уровне бригады). Позиционирование коллективного действия организации выступает как важнейшая функция генерального менеджмента. В контрактах собственника предпринимательской фирмы с руководителем фирмы (топ–менеджером фирмы) целесообразно определить ответственность руководителя предприятия за: реализацию бизнес–плана; сохранность и целевое использование имущества предприятия; финансово–хозяйственные результаты деятельности предприя­тия; результаты заключенных сделок с аффинированными или заин­тересованными лицами.

В зависимости от характера взаимоотношений работников и менеджмента (стилей руководства) различают следующие типы менеджмента.

Эксплуататорско-авторитарный менеджмент. Высшие уровни менеджмента несут огромную ответственность, а низшие – практически никакой; предполагается, что работник имеет единственное право – исполнять задание; имеет место недостаточная коммуникабельность работников; значение авторитета руководителя принижено, а его социального статуса завышено.

Благожелательно-авторитарный менеджмент. Менеджеры ставят перед собой цель опекать средний персонал и работников; распределение зависит от результатов труда; управленческий персонал несет ответственность, но работники – нет; работники мало контактируют между собой.

Консультативный менеджмент. Менеджеры имеют большую, но не полную веру в своих работников; распределение зависит от степени участия в решениях, принимаемых высшим руководством, значительная часть персонала, особенно на более высоких постах, чувствует ответственность за достижение целей организации; существуют определенные коммуникативные связи между работниками; существует средний объем работы группы членов организации.

Менеджмент с групповым участием. Руководители полностью доверяют своим работникам; распределение опирается на уровень достижения целей организации, установленных в при участии работников; персонал на всех уровнях чувствует реальную ответственность за достижение целей организации, существует много коммуникативных связей.

Менеджмент с групповым участием является лучшим для ориентированных на прибыль организаций. Правда, здесь следует иметь в виду, что на практике в конкурентной борьбе часто выигрывает компания, в которой доминирует сильная личность, действующей на основе экплуататорско-авторитарного менеджмента [21,с.286].

Для выявления типов менеджмента полезной может оказаться так называемая управленческая сетка Блэйка-Мутона.

Сетка Блэйка-Мутона предполагает девять градаций по уровням достижения двух управленческих целей – наивысший производственный эффект и максимальная забота о людях.

Табл.18. Сетка Блэйка– Мутона.
Как показано в табл.18, различные комбинации факторов заботы о производстве и заботы о людях дают 81 тип менеджмента. Среди них наиболее характерными являются следующие:

· менеджмент 1 – 1 (слабый менеджмент с неэффективным исполнением и равнодушными менеджерами);

· менеджмент 1 – 9 (производство считается несущественным, главное – «хорошие взаимоотношения»);

· менеджмент 5 – 5 (представляет среднее между менеджментом, определенным заботами о производстве, и менеджментом, определенным хорошими отношениями, при этом менеджменте никто не использует полностью свой потенциал);

· менеджмент 9 – 1 (это менеджмент с высоким уровнем заботы о производстве и низким уровнем заботы о людях, известен как «менеджмент задач». В данной ситуации работники рассматриваются как некий объект управления, вроде оборудования, мало внимания уделяется мыслям, интересам работников);

· менеджмент 9 – 9 (это менеджмент с высокой степенью сбалансирования интересов работников и условий успешного решения производственных задач и эффективностью за счет активности менеджеров м участия работников).
Примечание: первая цифра означает уровень заботы о производстве, вторая – уровень заботы об интересах работников.

Менеджерская сеткаБлэйка – Мутона не является единственным под­ходом к проблеме построения моделей взаимоотношений менеджеров и работников. Так например интересной является так называемая трехосевая таблица Реддина, которая расширяет двумерную сетку Блэйка – Мутона за счет добавления третьего фактора – эффективности. Сетка Реддина выглядит следующим образом:

Рис.34. Трехосевая таблица Реддина

Центральными элементами в модели Реддина являются оси координат. Одна их них выражает концентрацию усилий на выполнение производственных задач (ось абсцисс), другая – на формирование хороших отношений в коллективе (ось абсцисс), третья – на решение проблем эффективности и отдачи от вложенных ресурсов, (биссектриса,.проведенная от начала координат).

Ориентация на задачи — менеджер на­правляет в основном собственные усилия и усилия сотрудников на дости­жение целей в сфере производства.

Ориентация на отношения — менеджер на­правляет в основном собственные усилия и на дости­жение целей, характеризующихся персональными отношениями по работе, атмосферой до­верия, уважением к идеям подчиненных и учетом их интересов.

Ориентация на эффективность — менеджер способен организовать выполнение производственных задач, рационально использовать ресурсы и одновременно наиболее полно обеспечить интересы работников.

Сочетание указанных трех восемь типов менеджеров — миссионер, автократ, соглашатель, дезертир, прогрессист, добро­желательный направлений усилий менеджера дает автократ, администратор и бюрократ.

Дезертир — менеджер, который применяет низкую степень ориентации на задачи и на отношения в ситуации, которая не приемлет такого поведения, что делает его менее эффективным. Это менеджер, который пытается уйти от исполнения своих обязанностей.

Автократ — пассивный менеджер, который применяет ориентации на задачи и на хорошие отношения, причем больше внимания уделяется ориентации на задачи. Это менеджер, не уверенный в других, невежли­вый и заинтересованный только в текущих делах, поэтому он ме­нее эффективен.

Миссионер — пассивный менеджер, который применяет ориентации на отношения и на зада­чи, причем в большей степени ориентируется на хорошие отношения. Это менеджер, который за­интересован в хороших отношениях, но в целом не активен в своих управленческих функциях, что де­лает его менее эффективным.

Соглашатель — пассивный менеджер, который применяет ориентации на задачи и на отношения, причем в большей степени ориентируется на задачи Он позволяет воздействовать на себя различным факторам давления и предпочитает миними­зировать существующее давление, даже ценой падения произ­водства в перспективе. Такой менеджер менее эффективен.

Бюрократ — активный менеджер, который применяет низкую степень ориентации на задачи и на отношения в ситуации, которая приемлет такое поведение. Это менеджер, в первую очередь, заинтересованный в правилах и процедурах как таковых и желающий таким образом контро­лировать ситуацию, в том числе и для собственной выгоды. Это зачастую добросовестные менеджеры, что делает их работу более эффективной.

Доброжелательный автократ — активный менеджер, который применя­ет высокую степень ориентации на задачи и низкую степень ориентации на отношения в ситуации, которая приемлет такое поведение. Это менеджер, который знает, чего хочет, и знает, как получить это, не вызвав обиды или негодования. Его работа более эффективна.

Прогрессист — активный менеджер, который применяет высокую сте­пень ориентации на хорошие отношения и низкую степень ориентации на задачи в ситуации, которая приемлет такое поведение. Это активный менеджер, имеющий полное доверие к людям и, в первую очередь, озабоченный их развитием как личностей, что делает его работу более эффективной.

Администратор — активный менеджер, который ориентирован на реше­ние текущих и перспективных задач, поддерживает высокий уровень взаимоотношений с учетом ситуации, обеспечивает принятие эффективных реше­ний. Его работа более эффективна.

Предложенные здесь сетка Блэйка - Мутона, трехосевая таблица Реддина позволяют позиционионировать поведение сотрудника в социальной группе и в отношении непосредственного менеджера, с которым он взаимодействует, что дает возможность улучшить коммуникации в организации.

Политика заработной платы в менеджменте реализацию следующих функций: планирование затрат на персонал; разработка и внедрение систем заработной платы на предприятии; определение особенностей оплаты труда отдельных категорий работников, занятых на предприятии.

Управление затратами на персонал включает анализ затрат и выгод, относящихся к персоналу. Затраты и выгоды могут квалифицироваться в широком смысле (например, связь между заработной платой и производительностью) и в узком (например, затраты на проведение семинара и оценка результатов от него).

КРАТКИЕ ВЫВОДЫ

1.При создании предпринимательских организаций у собственников возникает специфические совместные потребности в 1) активной обороне, 2) в общем обеспечении жизненными ресурсами, 3) координации (комбинировании) различных видов деятельности. Эти потребности предпринимательской организации удовлетворяются управленческой деятельностью.

2.К основным формам менеджмента относятся генеральный менеджмент, менеджмент подразделений, менеджмент операций. По характеру отношений с персоналом различают эксплуататорско–авторитарный, благожелательно–авторитарный, консультативный менеджмент, менеджмент с групповым участием.

3. Менеджмент большей частью осуществляется в динамично изменяющейся внутренней и внешней среде организации. Позиционирование коллективного действия организации выступает как важнейшая функция генерального менеджмента. В контрактах собственника предпринимательской фирмы с руководителем фирмы (топ–менеджером фирмы) целесообразно определить ответственность руководителя предприятия за: реализацию бизнес–плана; сохранность и целевое использование имущества предприятия; финансово–хозяйственные результаты деятельности предприя­тия; результаты заключенных сделок с аффинированными или заин­тересованными лицами и структурами; разглашение коммерческой тайны; нарушение условий контракта.

11.МАРКЕТИНГ
11.1. Сущность, функции и элементы маркетинга
11.2. Товар в системе маркетинга
11.3. Рынок в системе маркетинга
11.4. Товародвижение в системе маркетинга
11.5. Ценообразование в системе маркетинга

Дата добавления: 2014-12-16