Зависимости от организационной структуры предприятия

Организация внутрифирменного планирования в

Внутрифирменного планирования

Современный подход к организации

Основные идеи планирования могут быть ориентированы на прошлое, настоящее или будущее. В зависимости от этого выделяют четыре типа планирования:

1) реактивное планирование (возврат к прошлому) — в процессе принятия решений опирается на
предшествующий опыт;

2) инактивное планирование (приспосабливающееся только к настоящему) — принятие решений осуществляется на основе текущей конъюнктуры;

3) преактивное планирование (предпочитающее смотреть только в будущее) - ориентировано в основном на будущие изменения, на поиск оптимальных для организации решений;

4) интерактивное планирование - ориентировано на взаимодействие всех лучших идей планирования, модель, представляющая собой скорее идеальное построение, чем практическую модель планирования и управления.

Следовательно, в планировании своей деятельности одни фирмы опираются на тенденции и состояние дел, характерные для прошедшего периода; другие пытаются предотвратить любые изменения для сохране­ния своей сегодняшней стабильности; третьи, в своей ориентации только на будущее, стараются ускорить любое изменение, не замечая ни положительного опыта прошлого, ни достижений настоящего.

План организации в целом в этих случаях - комплект планов, которые разрабатываются практически независимо друг от друга различ­ными подразделениями организации. Но ведь любая организация представляет собой систему, и, следова­тельно, у нее, как у целого, появляются свойства, которые не присущи ка­ждой части в отдельности. Целостность плану организации может придать интерактивный подход к организации процесса планирования.

Интерактивный подход. Сущность интерактивного подхода состоит в том, что он учитывает сильные стороны всех вышерассмотренных подходов. В этом случае, при разработке плана исходят из того, что будущее во многом является результатом целенаправленной деятельности, которая осуществляется с учетом прошлого опыта, текущего состояния и тенденций дальнейшего развития.

Целью непрерывного планирования является постоянное приспособление предприятия к изменяющимся условиям, следовательно, организации работ по планированию должна соответствовать определенной организационной структуре, так как именно через нее предприятие может приспособиться к внешним изменениям [30, с.10].

В то же время на характер организационной структуры оказывает влияние технология и тип производства. Это влияние можно измерить, пользуясь показателем степени определенности в планировании, который характеризует заблаговременность разработки и утверждении планов и уровень их детализации. Для массового производства, где деятельность фирм полностью определена заранее составленными и утвержденными производственными планами, характерна высокая степень определенности в планировании. Особенность серийного производства - средняя степень определенности, так как производство подвержено периодическим изменениям, связанным с переходом на производство

новых серий, и, следовательно, уже невозможно разрабатывать планы также подробно, как в массовом производстве. Единичному производству соответствует низкая степень определенности в планировании.

В фирмах с функциональной структурой управления планирование преимущественно жестко централизовано (централизованно осуществляется стратегическое, тактическое и оперативное планирование). Директивные плановые органы сосредоточены в штаб-квартире фирмы. В качестве органа планирования может выступать специальная служба планирования на уровне штаб-квартиры при председателе Совета директоров.

Создание дивизиональных структур связано в значительной мере с диверсификацией производства. В случаях, когда принимается решение о создании отделений фирмы. Возможные признаки: выпуск однородной продукции; территориальный, инновационный. В американской экономической науке этот подход называется «централизованная координация - децентрализованная администрация». Данный тип организационной структуры управления предполагает много вариантов организации планирования. Начиная от практически полностью централизованного планирования, где на уровень отделений передано только оперативно-календарное, и заканчивая планированием децентрализованным, когда корпоративные органы высшего уровня управления фирмой выполняют только рекомендательные, координирующие функции. Зачастую деятельность последних ограничена областью финансового планирования.

В общем случае при дивизиональных структурах центральный орган планирования фирмы — отдел планирования, который чаще всего бывает подчинен председателю Совета директоров, решает вопросы стратегического планирования и прогнозирования на уровне всей фирмы. Стратегические планы на уровне отделений разрабатываются соответствующими службами этих отделений. Оперативное и тактическое планирование также осуществляется на уровне отделений: с этой целью создается отдел произ­водственного планирования.

Матричный тип организационной структуры в наибольшей степени используется в фирмах с единичным, уникальным производством, где очень низкая степень определенности в планировании, так как постоянно происходят изменения в выпускаемой продукции, в самом производстве.

Руководители программ (но поддержанию роста и конкуренции фирмы, по продукту и другие) разрабатывают свои стратегические планы (в зависимости от объема работы этим может заниматься либо сам руководитель, либо специальная группа планирования или плановая служба). Руководитель программы или труппа планирования координирует работы по составлению тактических планов. Координация охватывает все подразде­ления, имеющие отношение к данной программе. Специфика этой работы состоит в том, что она должна проходить в тесной связи с планированием деятельности подразделений всех уровней, связанных с выполнением данной программы. Также одновременно должно осуществляться тактическое планирование выполнения всех программ по всем подразделениям.

Распределение функций между планирующими органами различных уровней непостоянно. При изменении рыночной конъюнктуры происходят постоянные колебания от преимущественно централизованного к децентрализованному планированию и обратно. Так, если исторически проанализировать практику внутрифирменного планирования, то можно увидеть переход от централизованного к децентрализованному оперативному пла­нированию, затем обратный переход к централизации, но уже преимущественно стратегического характера.

Контрольные вопросы

1. Из каких работ складывается процесс разработки планов?

2. Из каких операций складываются работы по планированию?

3. Опишите схему процесса планирования.

4. Из каких компонентов складывается внутренняя структура планирования?

5. Перечислите преимущества интерактивного типа планирования.

6. Каким образом организованы работы по планированию на фирмах с функциональной организационной структурой?

7. Каким образом организованы работы по планированию на фирмах с дивизиональной организационной структурой?

8. Каким образом организованы работы по планированию на фирмах с матричной организационной структурой?

Дата добавления: 2014-11-29