Нових товарів на підставі аналізу СЗГ

Стратегій фірми. Підходи до розроблення

Оцінювання ефективності товарних

Середовища

Розділ 6. Оцінювання маркетингового потенціалу підприємства на підставі діагностики внутрішнього

Маркетингової діагностики

Використання інструментів

Підприємства на основі

Управління потенціалом

Модуль 3.

Розроблення стратегії маркетингу починається з вивчення того зовнішнього середовища, в якому буде здійснюватися підприємницька діяльність. Для початку цієї роботи не­обхідно точно визначити ринок або окремий сегмент ринку, на який планується вихід, а в межах установленого ринкового простору виділити ту його частку, в межах якої буде здійсню­ватися маркетингова діяльність. Така сфера діяльності підприємства в межах певного цільового ринку або окремого сегмента називається стратегічною зоною господарювання (СЗГ).

Перший етап розроблення стратегії маркетингу полягає у визначенні складових СЗГ, перспективних з погляду майбут­нього розвитку підприємства. Аналіз цих зон спочатку здійснюється без взаємного пов'язування з поточною діяльністю.

Мета аналізу СЗГ полягає в оцінюванні перспектив роз­витку з погляду масштабів зростання, стабільності, місткості ринку, перспектив технології, норми прибутку. Серед безлічі змінних, що описують стан зовнішнього оточення, для аналізу СЗГ необхідно використати такі параметри.

1. Перспективи зростання. При цьому використовуються такі
показники, як темпи зростання відповідного сектора економіки;
приріст чисельності споживачів даного сектора в складі народона­селення; динаміка географічного розширення ринків; ступінь
старіння продукції; ступінь відновлення продукції; ступінь віднов­лення технології; рівень насичення попиту; державне регулювання
зростання; несприятливі фактори для зростання рентабельності;
сприятливі фактори для зростання рентабельності.

2. Перспективи рентабельності. Ця характеристика опи­сується такими показниками: середньо-галузевий рівень рен­табельності; витрати, необхідні для виходу на товарний ринок;
тривалість життєвих циклів продуктів; час, необхідний для
розроблення нової продукції; очікувана рентабельність
підприємства.

3. Очікуваний рівень нестабільності, при якому перспек­тиви втрачають визначеність і можуть змінюватися, може виз­начатися такими показниками: коливання рентабельності; ко­ливання обсягів продаж; коливання цін; характеристика й
стабільність структури ринку.

4. Головні фактори успішної конкуренції на ринку. Для
аналізу цієї групи параметрів використовуються такі дані: дер­жавне регулювання конкуренції; державне регулювання ви­робництва товарів (послуг); агресивність провідних конку­рентів; конкуренція закордонних фірм; інтенсивність торго­вельної реклами; післяпродажне обслуговування; порівняльні
оцінки потенційних факторів успіху підприємства у відно­шенні до провідних конкурентів за такими показниками, як
фінансова потужність, ринкова позиція (частка на ринку, збу­това мережа, мережа післяпродажного обслуговування), ви­робничі можливості (технологія, потужності стосовно ринко­вої частки, доступність сировини, матеріалів, моделі про­дукції), система управління.

Процес аналізу різних комбінацій факторів 1 — 4 являє со­бою досить складне й трудомістке завдання, тому передбачає певний порядок послідовної формалізації цієї діяльності.

202 --------------------------------------------------------------------------------------- '-----

________ Модуль 3. Управління потенціалом підприємства на основі...

Кінцева мета цього аналізу полягає в тому, щоб з безлічі ймовірних стратегічних зон господарювання вибрати найбільш перспективні з погляду цілей і можливостей підприємства.

Після того як визначені основні СЗГ, у структурі уп­равління підприємства формуються стратегічні госпо­дарські підрозділи (СГП). СГП — це самостійні структурні підрозділи, які здійснюють стратегію й програму маркетин­гу в межах даної стратегічної зони господарювання й несуть усю повноту відповідальності за результати маркетингової діяльності. Кожне СГП має такі загальні характеристики: власна стратегія маркетингу; точний цільовий ринок; один керівник маркетингу підприємства на чолі; власні ресурси; чітко позначені конкуренти; відмінні переваги в конку­ренції.

Концепція СГП вперше була розроблена консультаційною фірмою «Мак-Кінзі» для корпорації «Дженерал електрик» в 1971 р. з метою вдосконалювання системи управління. Вона дає змогу визначити господарські підрозділи, які мають найбільший потенціал по доходах, і представляють необхідні ресурси для їхнього ефективного зростання. Діяльність СГП, які не досягли поставлених цілей, постійно контролюється, аналізується, а в разі потреби приймається рішення про їхнє розформування або продаж.

Розміри, структура й кількість СГП залежать від цілей і завдань діяльності підприємства, його ресурсів, а також звільнення управління й готовності вищого керівництва до делегування повноважень і розвитку самостійності струк­турних підрозділів. Результати дослідження організаційних структур управління в 1000 найбільших промислових фірмах США показали, що в середньому типова компанія має близько ЗО СГП.

Наступним етапом розроблення стратегії маркетингу є оцінювання привабливості кожної з обраних СЗГ підприємства.

Процедура проведення оцінки привабливості СЗГ пред­ставлена на рис. 6.1.
---- —-------------------------------------- _-------- _---------------- ₂₀₃

1. Оцінювання привабливості СЗГ починається із загаль­ного аналізу й прогнозу економічних, технологічних, соціаль­них і політичних умов, на які орієнтується підприємство. Се­ред застосовуваних методів прогнозування глобальних умов зовнішнього середовища найбільше поширення одержав ме­тод розроблення сценаріїв майбутніх умов.

Для прогнозування ймовірного створення ринку можуть використовуватися різні методи. Найбільше поширення в практиці маркетингу одержали методи сценаріїв (сценарієм називається формалізований опис найбільш імовірної послідовності взаємозалежних подій та їхніх наслідків, які

відображають реалізацію певної програми або стратегії) май­бутнього розвитку й метод «Дельфі».

Теоретичним обґрунтуванням цього методу є припущення про те, що певна узагальнена характеристика ринку може бути описана набором цілком конкретних показників. Ці показни­ки пов'язані між собою певними причинно-наслідковими відносинами, які можуть бути обмірювані кількісними і якісними змінними.

Отже, якщо керуючі служби маркетингу мають необхідну інформацію про взаємозв'язки між найважливішими показни­ками кон'юнктури ринку, темпів економічного зростання, на­уково-технічного прогресу, динаміки демографічних показ­ників, вони одержують можливість прогнозувати загальну си­туацію в зовнішньому середовищі.

При цьому цілком достатньо одержати дані про окремі по­казники, щоб змоделювати, як будуть змінюватися інші. На­приклад, використовуючи інформацію про державне регулю­вання економіки й загальні тенденції розвитку науково-технічного прогресу, можна визначити темпи зростання в різних галузях економіки, темпи й строки відновлення техно­логії виробництва в окремому секторі економіки, темпи відновлення продукції на рівень насичення попиту на кон­кретні види товарів або послуг.

Метод «Дельфі», названий так на честь Дельфійского ора­кула в Стародавньої Греції, був розроблений в американській корпорації «Ренд» з метою підвищення точності прогнозуван­ня в галузі розвитку науково-технічного прогресу й передових технологій.

Процес прогнозування складається з декількох етапів. На першому етапі формується група незалежних експертів із чис­ла провідних спеціалістів у даній предметній галузі.

Кожному експертові пропонується зробити прогноз щодо майбутніх змін у конкретній сфері науки й техніки. Напри­клад, може бути поставлене запитання про те, коли почнеться масове виробництво телевізорів з підвищеною якістю зобра-

«Управління потенціалом підприємства»

ження. Після одержання експертних оцінок проводиться їхнє узагальнення, і результати повертаються експертам.

Одержавши цю інформацію, експерти продовжують дава­ти оцінку майбутнього стану з огляду на узагальнені дані. Цей процес може повторюватися кілька разів доти, поки не поч­нуть збігатися оцінки. На цьому етапі отримані результати з урахуванням рішення замовника можуть використовуватися як найбільш ймовірний прогноз. Послідовна процедура про­гнозування й зворотний зв'язок у формі узагальнених оцінок покликані забезпечити експертів додатковою інформацією для більшої обґрунтованості підсумкових прогнозів розвитку.

2. Другий етап полягає у встановленні ступеня впливу
найбільш важливих тенденцій і подій на стан ринку у
відповідній СЗГ. Оцінювання майбутньої нестабільності може
проявлятися як через сприятливі, так і через несприятливі
тенденції й випадкові події.

3. На третьому етапі здійснюється кількісна оцінювання
зміни факторів, що визначають перспективи зростання в най­ближчий і віддалений час. Для цього використовується табли­ця бальної оцінки найважливіших факторів зростання.

По кожному параметру виставляється оцінювання, що відповідає характеру й розмірам майбутніх змін. Якщо перед­бачається, що в майбутньому зберігаються колишні характе­ристики, оцінювання дорівнює середині шкали (5).

Відповідним чином оцінюється ймовірність виникнення несприятливих і сприятливих факторів для зростання (рента­бельності) підприємства в даній СЗГ (табл. 6.1).

5. Наступний етап полягає в оцінюванні перспектив рен­табельності для СГП підприємства з урахуванням його марке­тингових переваг тиску конкурентів. Ці дані вносяться у
відповідну таблицю.

Дата добавления: 2014-12-29