Внутрифирменная структура

Варианты решения проблемы принципала и агента

Поиском системы стимулов, направленных на ограничение оппортунистического поведения агента, заняты представители теории оптимального контракта или, как ее еще называют, теории принципала и агента. Наиболее часто указываются варианты решения, которые приведены ниже.

17.2.1. Соревнование агентов

Первый вариант решения проблемы принципала и агента за­ключается в развитии конкуренции между агентами. В отличие от обычной ситуации вознаграждается не достижение агентом задан­ного принципалом уровня (например, выработки), а достижение наивысшего относительно остальных агентов уровня. Идея конку­ренции агентов позволяет использовать самих агентов для взаим­ного контроля над действиями друг друга. Ведь если наибольшее вознаграждение достается только агенту, достигшему наилучших относительных показателей в достижении поставленным принци­палом задач, агенты начинают ревниво следить за успехами других — успех окружающих означает снижение шансов на собственный успех. С другой стороны, завышенное относительно остальных агентов вознаграждение «победителя» является сильным стимулом для повышения производительности, ведь перспектива крупного выигрыша с низкой вероятностью привлекательнее менее крупного выигрыша с более высокой вероятностью (при условии, что мате­матическое ожидание выигрыша примерно одинаково). «Может оказаться эффективным выплачивать высшим менеджерам воз­награждение, превышающее их предельный продукт, с учетом стимулирования стремления менеджеров низшего ранга занять такое выгодное место». Однако использование элемента состяза­тельности имеет свои пределы.

· Вознаграждение только «победившего» стимулирует выбор агентами наиболее рискованных стратегий, т. е. происходит «обратный отбор» агентов, в результате которого остаются лишь применяющие самые рискованные стратегии.

· Степень склонности агента к риску, связанному с «естест­венными» непредвиденными обстоятельствами.

· Конкуренция среди агентов окончательно разрушает эле­менты доверия в отношениях между ними. Задачи, требующие совместных усилий агентов, становятся практически нереализуемыми

17.2.2. Участие агента в результатах совместной деятельности

Если кратко, то второй вариант решения сводится к заклю­чению с агентом контракта о найме, предполагающего выплату вознаграждения не фиксированного, а зависящего от результатов деятельности фирмы (sharing contract). Сюда, например, относятся различные формы участия наемных работников в прибыли, в том числе через их участие в капитале акционерного предприятия. В США уже многие годы действует программа ESOP (Employee Stock Ownership Plan), согласно которой работники более чем 10% промышленных предприятий получают льготы на приобретение акций собственных предприятий. Из всего многообразия схем участия агентов в результатах деятельности фирмы наиболее эф­фективны самые простые, предполагающие линейную зависимость вознаграждения от результатов. Это связано как с высокими издержками заключения контрактов, в которых используются не­линейные схемы, так и с усложнением для восприятия агентами зависимости вознаграждения от результатов. В наиболее радикаль­ных вариантах фиксированное вознаграждение предлагается не агенту а принципалу, т. е. агент арендует имущество у принципала, выплачивая ему ренту плюс долю от прибыли. Впрочем, примене­ние на практике подобных схем стимулирования добросовестного выполнения агентом заданий принципала всегда оказывается ограниченным следующими факторами:

• степенью склонности агента к риску;

• ограниченностью ресурсов для аренды агентом имущества или его участия в собственности. Причем получение агентом ссуды в банке для этих целей затруднено ввиду той же самой проблемы асимметричности информации и морального риска, только на этот раз — в отношениях между ним и банком как кредитором.

17.2.3. Фирма как коалиция агентов

Данное решение радикальным образом отличается от предыдущего тем, что не только допускается участие агентов в результатах деятельности, но сами функции принципала начинают поочередно выполняться агентами. Принципал становится «временно первым среди равных». Подчеркнем, что властные отношения и делеги­рование агентами контроля над своими действиями не исчезают, просто функции контроля и распределения задач поочередно выполняются всеми участниками организации. С точки зрения структуры принципалом становится агент, временно занимающий позицию на пересечении информационных потоков и имеющий на этом основании возможность аккумулировать всю информа­цию (рис. 17.2). Такая структура называется «колесообразной» (wheel network). Ротация агентов на позиции принципала решает проблему стимулов к передаче только достоверной информации. Самое же главное — она создает предпосылки для доверительных отношений между агентами и достижения с их помощью кооперации. О. Уильямсон видит в возникновении доверительных отношений среди агентов главную предпосылку появления внутри фирмы «ассоциативной атмосферы». Ассоциативная атмосфера способствует отказу от оппортунизма как стратегии максимизации полезности — «повышение производительности происходит бла­годаря чувству ответственности за внесение справедливого вклада В общее дело». Формой существования фирмы как коалиции на практике является самоуправленческая фирма.

Рис. 17.2

Выгода, связанная с существованием ассоциативной атмос­феры, заключается не только в экономии на издержках контроля, но и в появлении нового источника выигрыша от кооперации. Классическая экономическая наука вслед за Адамом Смитом видит в разделении труда главный источник сравнительных пре­имуществ членов организации в выполнении тех или иных задач. Согласно этому подходу, кооперация выгодна, так как совместными усилиями специализированные на выполнении отдельных задач работники производят больший продукт, чем в случае самостоя­тельного выполнения ими всех задач. «Развитие ловкости рабочего обязательно увеличивает количество работы, которое он в состо­янии выполнить. А разделение труда, сводя работу каждого рабо­чего к какой-нибудь простой операции и делая эту операцию единственным занятием всей его жизни, в значительной мере увеличивает ловкость рабочего». Ассоциативная атмосфера позволяет получить выгоду от кооперации не только на основе разделения труда, но и на основе «работы в команде» (team work). Позитивный эффект от кооперации обусловлен самим фактом совместной работы и взаимной поддержки членов организации-команды».

Подводя итог, отметим, что в фирме как коалиции агентов появляется возможность решить проблему принципала и агента на основе «золотого правила». От принципала «золотое правило» тре­бует, чтобы он вознаграждал агентов в соответствии с их вкладом в общий результат, а от агента — добросовестного выполнения задач, поставленных принципалом. В качестве иллюстрации приведем следующую модель, где игроки выбирают между тремя стратегиями: «золотым правилом», стандартом равных усилий и оппортунистическим поведением. Уточним, что стандарт рав­ных усилий со стороны принципала заключается в применении фиксированной уравнительной оплаты агентов, а со стороны аген­тов — в работе «как все», не лучше и не хуже. Оппортунизм принципала может, к примеру, принимать форму заниженного вознаграждения агента под предлогом неблагоприятных «естест­венных» условий (конъюнктуры рынка), когда агент не обладает всей информацией о ситуации на рынке. Подчеркнем, что переход к «золотому правилу», не являющемуся равновесием по Нэшу, осуществим лишь на основе норм взаимного доверия, с одной стороны, между агентами и, с другой стороны, между агентами и принципалом. Нетрудно убедиться, что рассматриваемая модель является вариантом «дилеммы осужденных», в которой без дове­рия игроки тоже не могут отрицать свою вину.

Рассмотрим теперь факторы, ограничивающие распространение модели фирмы как коалиции агентов:

• степень склонности агентов к риску;

• численность участников организации. Чтобы быть эффективной, ротация должна применяться в рамках групп по 5—10 человек, объединенных на федеративных принципах в единую организацию. Общее число членов организации не должно превышать

100 человек (10 групп по 10 человек);

• исходное обладание членами организации «социальным» капиталом, т.е. традициями взаимной поддержки и взаимного доверия, общими целями и интересами. Социальный капитал необходим, чтобы начать ротацию агентов на первом этапе существования организации.

Принципал

	«Золотое правило»	Стандарт равных усилий	Оппортунизм
«Золотое правило»	7, 1[Р]	4, 8	1,9
Стандарт равных усилий	8, 4	5, 5	2,6
Оппортунизм	9,1	6, 2	3,3lN1,St1,,St2]

Агент

Различные варианты решения проблемы принципала и агента лежат в основе альтернативных моделей внутренней структуры организации. Наиболее распространены четыре типа внутрифирменной структуры: унитарная (У-структура), холдинговая (Х-структура), мультидивизиональная (М-структура) и смешанная (С-структура).

17.3.1. Унитарная структура

Унитарная структура, как это следует из самого названия, предполагает максимальную централизацию властных отношений. Все основные решения принимаются принципалом, он же осущест­вляет и контроль. Если право контроля над деятельностью агентов и делегируется, то по функциональному признаку — главам функ­циональных подразделений: отдела сбыта, главному инженеру, главному бухгалтеру и т. д. Таким образом, руководители функциональных подразделений являются одновременно и агентами —по отношению к главному офису, и принципалами — по отношению к непосредственным исполнителям заданий. «Современная корпорация состоит из менеджеров, руководящих менеджерами, руко­водящих менеджерами... руководящих работниками». В случае унитарной организации единственным вариантом решения про­блемы принципала и агента является усиление контроля на основе разработки новых, связанных с меньшими издержками, методов контроля (рис. 17.3).

		Главный офис (принципал)

….

Агент 2 2

Агент 1 1

Агент i

Агент 4

Агент 3

….

Властные отношения

Рис. 17.3

17.3.2. Холдинговая структура

Холдинговая структура представляет собой иную крайность — максимальную децентрализацию процесса принятия решений и контроля над действиями агентов. Фактически принципал сохраняет за собой лишь полномочия по контролю финансовых потоков и финансовых результатов деятельности агентов. Агенты автономны в принятии всех решений, за исключением касающихся распределения прибыли. Иначе говоря, принципал контролирует деятельность агентов не непосредственно, а через организацию соревнования агентов, победитель в котором выявляется по кри­терию финансовых результатов. О. Уильямсон дает следующее определение холдингу: «Фирма с множеством подразделений, в которой главный офис не занят стратегическим контролем их деятельности». Холдинговая структура не исключает даже прямой конкуренции между подразделениями одной и той же фирмы, ведь конкуренция является одним из способов косвенного контроля. Отметим, что на уровне подразделений холдинга можно встретить и унитарный тип отношений между принципалом (руководитель подразделения, являющийся одновременно аген­том главного офиса) и агентом (рис. 17.4).

		Главный офис

Властные отношения

Рис. 17.4

17.3.3. Мультидивизиональная структура

Наиболее значимой организационной инновацией в XX в. яв­ляется изобретение в 20-е годы Пьером Дюпоном и Альфредом Слоуном (руководителями фирм «Du Pont» и «General Motors» соответственно) мультидивизиональной структуры. Эта структура «подразумевает создание полуавтономных производственных подразделений, функционирующих на основе принципа само­окупаемости и сформированных в зависимости от типа продукта, торговой марки или по географическому признаку». Мульти­дивизиональная структура является своеобразным синтезом уни­тарной организации и холдинга. Действительно, в ней сохранен принцип централизации принятия стратегических решений (например, о выпуске нового продукта) и в то же время децентра­лизованы оперативный контроль и управление. Аналогичным образом принцип финансовой самоокупаемости дивизионов (агентов) позволяет им участвовать в результатах своей деятельнос­ти, но главный офис (принципал) при этом сохраняет право пере­распределять часть прибыли подразделений согласно целям и задачам фирмы в целом. Примерами предприятий, на практике использующих принцип мультидивизиональной структуры, явля­ются конгломераты и транснациональные компании (рис. 17.5).

		Главный офис

….

….

Контроль стратегических решений и распределения прибыли

Рис. 17.5

Лучше понять соотношение трех рассмотренных вариантой внутрифирменной структуры можно с помощью схемы, представ­ленной на рис. 17.б

	Унитарная структура

Прямой контроль

Холдинговая структура

Централизованная структура

Соревнование

	Мультидивизиональная структура

Децентрализованная структура

Рис. 17.6 Участие в прибыли

17.3.4. Смешанная структура

Наконец, смешанная структура возникает в том случае, если одно из подразделений полностью контролируется главным офи­сом, как в унитарном предприятии, второе подразделение записи i от главного офиса только финансово, как в холдинге, а греты подразделение имеет операционную самостоятельность и действуем на принципах самоокупаемости, как в мультидивизиональной структуре.

Выводы. В основе функционирования любой организации лежит проблема принципала и агента. Учитывая, что от агента» ожидаются действия, максимизирующие полезность принципала агент всегда стремится использовать существующую между ними принципалом асимметрию информации к своей выгоде и в ущерб интересам принципала. Решений проблемы несколько: усиление прямого контроля, впрочем связанного с высокими издержками организация принципалом соревнования агентов; участие агентов в результатах деятельности организации и поочередное выпол­нение самими агентами функций принципала. Именно данные варианты решения проблемы принципала и агента позволяю; объяснить природу трех типов внутрифирменной структуры: унитарной, холдинговой и мультидивизиональной.

Дата добавления: 2014-12-29