Траектория развития фирмы

Лекция № 18 ТИПОЛОГИЯ ФИРМ

Было бы неправильным объяснять возникновение и распрост­ранение тех или иных моделей внутрифирменной структуры только их сравнительной эффективностью в решении проблемы принципала и агента. Вполне реальна ситуация, когда потребность в развитии новой внутрифирменной структуры возникает, однако так и остается нереализованной. Альфред Чандлер приводит в качестве примера ситуацию, сложившуюся в начале века в электро­технической промышленности. Несмотря на практически одно­временное появление первых электротехнических предприятий в Великобритании, Германии и Соединенных Штатах, лидирующее Положение на мировых рынках вскоре заняли лишь германские (AEG) и американские («General Electric») производители. Более ТОГО, британские фирмы оказались вытесненными со своего национального рынка: AEG в этот период продавала в Британии больше своих продуктов, чем любая из английских фирм. Британским Производителям, заключает Чандлер, «не удалось развить организационные качества, необходимые для конкуренции на равных С германскими и американскими фирмами».

Следовательно, при объяснении внутрифирменной структуры Необходимо учитывать не только динамику трансакционных из­держек (в первую очередь издержек мониторинга и предупреждения Оппортунизма), но зависимость организации от предшествующей траектории развития (organizational path-dependency), по аналогии д «эффектом исторической обусловленности развития» в динамике Институтов. Речь идет об интерпретации организационного разви­тия фирмы как ее движения по особой траектории структурных Изменений. Анализ «эффекта исторической обусловленности раз­вития» в развитии организации требует дополнения и частичного пересмотра тех аргументов, которые были сформулированы отно­сительно динамики институтов.

Во-первых, в рамках организации функции, аналогичные тем, Которые выполняет идеология на институциональном уровне, переходят к организационной культуре. «В любой организации: предприятии, профсоюзе или политической партии, существует общая когнитивная составляющая, организационное знание». Организационная культура материализуется в нормах, правилах и традициях, на основе которых строятся взаимоотношения прин­ципала и агентов. Интерпретативная функция организационной культуры заключается в ее использовании агентами для оценки обоснованности решений принципала при наступлении тех или иных непредвиденных обстоятельств. «Организационная культура дает ex ante подчиненным представление о том, как организация будет реагировать на те или иные непредвиденные обстоятельства, строго говоря, благодаря ее существованию организация получает свою идентичность». Таким образом, однажды сформировав­шаяся организационная культура препятствует изменению типа взаимоотношений принципала и агента.

Организационная культура — совокупность норм, пра­вил и традиций, регулирующих взаимодействия членов организации, являющаяся отражением их коллективных знаний и опыта.

Рассмотрим в качестве примера организационной культуры выдержки из «конституции» (совокупности формальных и нефор­мальных норм), на основе которой строят свои отношения между собой и клиентами работники магазина спортивной одежды «Спорт Мастер», расположенном на проспекте Мира в Москве:

Глава 1. Основы внутреннего устройства Статья 6, Магазин «Спорт Мастер» — социальный мага­зин, политика которого направлена на создание условий, наиболее приемлемых для клиентов и обеспечивающих до­стойную жизнь и свободное развитие работников.

Глава 2. Права и обязанности работников

Статья 8¹. Все равны перед начальством.

Статья 8². Начальство гарантирует равенство прав работ­ников независимо от пола, возраста и занимаемой долж­ности.

Статья 12. Каждый работник имеет право на приобрете­ние любой понравившейся ему в магазине вещи со скидкой.

Статья 13. Каждый работник имеет право на получение премии в процентном выражении в зависимости от его объ­ема продаж.

Статья 151, Каждый работник имеет право на хорошую добрую шутку,

Статья 152. Шутка не должна ущемлять достоинство на­чальства и клиентуры.

Глава 4, Менеджер-консультант

Статья 20. В случае возникновения коллизионной ситуа­ции менеджер-консультант обязан воздерживаться от прямой конфронтации с клиентом.

Глава 5. Кладовщик

Статья 27, Кладовщик должен иметь хорошие отношения со всеми менеджерами-консультантами.

Во-вторых, важное место в повседневном функционировании организации занимает рутина. Рутина определяется в данном кон­тексте как «запоминание действия через его регулярное повторе­ние» (remember by doing). Рутина играет центральную роль в обес­печении информационного обмена между членами организации: она лежит в основе их способности получать, интерпретировать, формулировать и передавать сообщения. Каждая организация имеет свой «организационный диалект», ни в одной организации не говорят ни на «чистом» английском, ни на «чистом» русском языке. Например, вряд ли кто-либо за пределами высшей школы эконо­мики поймет, что означают фразы «найти на Гнезде», «он не из Вышки», «прогулять КПЗ». Не поймет тот, кто регулярно не ходит в одно из ее зданий в Большом Гнездниковском переулке, кто регулярно не имеет дело с предметом «Конституционное право зарубежных стран», т. е. тот, кто исключен из рутины повседнев­ной жизни ВШЭ. Далее, осуществление контроля существенно облегчается, если процедура контроля приобретает характер рути­ны. Продолжая пример университетской жизни, отметим, что рутинный характер контроля посещаемости студентов (в начале или в конце семинара) предотвращает прогулы, мотивированные лишь надеждой на то, что в этот раз проверить посещаемость забудут. Итак, способствуя решению проблемы принципала и агента через снижение информационной асимметрии внутри организа­ции и облегчение контроля, рутина в то же самое время приводит к воспроизводству уже сложившихся взаимоотношений ее участ­ников.

Движение по заданной траектории предполагает накопление и закрепление на основе организационной культуры и рутин опре­деленного типа взаимоотношений принципала и агентов. Поэтому важно знать ту ситуацию, в которой начинается организационное развитие, — она содержит в зародыше все варианты последующей эволюции. Ведь может случиться так, что «унитарная фирма в Нестабильной среде имеет очень плохие показатели с точки зрения

экономии трансакционных издержек, но она же оказывается более эффективной и жизнеспособной, чем фирма с гибкой организаци­онной структурой, в условиях стабильности». Следовательно, внутрифирменная структура, сформировавшаяся в условиях нестабильности и задавшая траекторию последующего развития фирмы, обусловит потери в будущем, когда внешняя среда стаби­лизируется. Парадокс заключается в том, что в долгосрочной пер­спективе наиболее выгодной может оказаться неоптимальная в краткосрочной перспективе структура. Именно этот парадокс иллюстрирует пример послевоенного развития японских фирм, начинавших свою эволюцию с высокой степени интеграции и централизации структуры, которая обусловила потери на первом этапе и преимущества на последующих.

Дата добавления: 2014-12-29