Экономическое обоснование создания малого предприятия

При разработке экономического обоснования создания МП необходимо проанализировать общие принципы и закономернос­ти, которые управляют процессом организации и деятельности коммерческой организации. Предпринимательский цикл в целом состоит из следующих основных этапов (по методологии К. Мар­кса) (рис. 2.3).

Рис. 2.3. Механизм воспроизводства предпринимательского капитала

На первом этапе (Д -» Т... труд, земля, капитал) предприни­матель занимается созданием юридического лица, поиском необ­ходимых для организации производственного процесса финансо­вых и реальных ресурсов; формирует круг партнеров, в качестве которых на данном этапе выступают банковские учреждения, поставщики сырья и материалов, производители оборудования, владельцы складов и производственных помещений. Данный этап является подготовительным или предпроизводственным; от эффективности действий предпринимателя на этом этапе будет зависеть устойчивость и ритмичность функционирования про­изводства, потребности предприятия в оборотном капитале и (что самое важное) качество и цена продукции, которую предприни­матель решил предложить рынку.

На втором этапе (Производство... —» Т') осуществляется про­изводство готовой продукции; задачей предпринимателя являет­ся обеспечение выпуска продукции запланированного качества и в необходимом количестве. Данная стадия является центром зат­рат предпринимательской структуры производственного типа. Главной закономерностью, которая управляет производственной стадией, является закон изменения затрат в краткосрочном и дол­госрочном периодах.

Особенностью краткосрочного периода является невозмож­ность изменить количество основных фондов (станки, оборудова­ние и др.), которые использует компания; в результате изменение объема выпускаемой продукции по-разному сказывается на удельных издержках производства: на начальном этапе средние общие издержки снижаются, поскольку, нанимая дополнитель­ных рабочих и увеличивая поставки сырья, предприниматель улучшает загрузку оборудования. Однако при достижении мак­симального уровня загрузки дальнейшее наращивание объема вы­пуска влечет снижение эффективности производства, т.е. рост удельных издержек производства.

В долгосрочном периоде изменение издержек производства имеет сходную динамику, в основе которой лежат другие причи­ны. В долгосрочном периоде предприниматель имеет возмож­ность изменять количество всех вовлеченных в процесс про­изводства факторов. Удельные издержки производства на на­чальном этапе также имеют тенденцию к снижению за счет того, что снижаются удельные издержки компании на управление производством. Однако по мере роста масштабов компании эф­фективность управления снижается из-за увеличения длины управленческих цепочек и снижения скорости реакции пред­принимательской структуры на изменения внешней среды. В результате темп снижения средних общих издержек в долгос­рочном периоде сначала замедляется, а затем, если размер ком­пании превышает оптимальные для данной отрасли размеры, средние общие издержки начинают расти.

На третьем этапе (Т'-> Д' (Д + д')) предприниматель занима­ется реализацией готовой продукции. На данной стадии решается проблема возврата авансированного предпринимателем капитала и получения вознаграждения — предпринимательской прибыли. Основной закономерностью, которую предприниматель должен учитывать на данном этапе предпринимательского цикла, являет­ся динамика жизненного цикла продукта. Стадия жизненного Цикла определяет величину прибыли, которую может приносить продукт, период времени, в течение которого производство будет рентабельным, а также предоставляет предпринимателю основ­ную информацию, необходимую для разработки маркетинговой и общефирменной стратегии.

Экономическое обоснование создания МП включает три ос­новных этапа:

• оценку бизнес идеи;

• разработку предпринимательской стратегии;

• разработку бизнес-плана.

Оценка бизнес-идеи, т.е. направления бизнеса, которым пред­полагает заниматься предприниматель, осуществляется по следу­ющим направлениям:

1. Оценка технической реализуемости проекта МП; зависит от
следующих факторов:

• степени новизны продукта/технологий (чем выше степень
новизны, тем ниже вероятность успеха, но больше ожидаемая
прибыль);

• наличия технологий производства или степени необходимой
модернизации существующих технологий;

• уровня квалификации предпринимателя;

• наличия институциональных барьеров в форме лицензий,
противодействия местных органов власти, компаний-конкурентов
и др.

Пример. В практике зарубежных и отечественных компаний для противо­действия проникновению на рынок конкурентов местные предпринимательские структуры стремятся контролировать поставщиков дефицитных комплектую­щих, сырья; в результате несанкционированное проникновение на рынок конку­рентов становится либо невозможным, либо весьма дорогостоящим, поскольку новая компания должна дополнительно инвестировать средства в производство необходимых комплектующих либо организовать снабжение из-за границы.

2. Оценка экономической целесообразности создания МП
предполагает анализ перспектив получения прибыли с учетом
действий конкурентов. Традиционным критерием целесообраз­
ности в данном случае является превышение уровня прибыльнос­
ти капиталовложений над ставкой процента по депозитам. На
данном этапе определяется объем производства и цена продук­
ции, обеспечивающие безубыточную работу предприятия и полу­
чение желаемого уровня прибыли (рис. 2.4).

Определение точки безубыточности компании осуществляется по следующей формуле:

где Qn/p ~~ безубыточный объем производства; Cf — постоянные издержки производства; C_v — переменные издержки производ­ства; Р — расчетная цена продукции.

В состав постоянных издержек включаются заработная плата управленческому персоналу, амортизационные отчисления, арен­дная плата, коммунальные платежи, обслуживание кредиторской задолженности, страхование, представительские расходы, нало­говые платежи, не зависящие от объема выпускаемой предприя­тием продукции (налог на недвижимость и др.). В состав пере­менных издержек включаются стоимость сырья, материалов, комплектующих, заработная плата промышленно-производствен-ному персоналу, налоговые платежи, которые зависят от объема производства МП (налог на добавленную стоимость и др.).

Помимо определения безубыточного объема производства предпринимателю необходимо также определить объем выпуска и цену производства, обеспечивающие нормативный уровень при­быльности продукции

где Q_p — объем производства, обеспечивающий запланирован­ный уровень прибыли; R — планируемая прибыль МП; Cf — пос­тоянные издержки производства; C_v — переменные издержки производства; Р — расчетная цена продукции.

В случае, если цена продукции предприятия на безубыточ­ном уровне выше рыночной цены, производство является убы­точным, и дальнейшее бизнес-планирование в рамках данной бизнес-идеи становится неэффективным. В современной пра­ктике бизнеса компании могут прибегать к снижению цены про­изводства ниже издержек с целью завоевания рыночной доли или вытеснения с рынка конкурентов; подобная практика полу­чила название демпинга или хищнического ценообразования (англ, predatory pricing).

3. Оценка коммерческой реализуемости проекта МП. Она за­висит от наличия незанятой ниши на рынке, уровня маркетинго­вых затрат, конкурентоспособности товара, в первую очередь, его технико-экономических параметров. Анализ коммерческой реа­лизуемости бизнес-идеи завершается составлением конкурентно-

го листа на основе сравнения товара с уже представленными на рынке аналогичными или подобными товарами (табл. 2.2).

Таблица 2.2. Конкурентный лист

Товары-конкуренты	Характеристики	Цена товара
технические (Т,-)	коммерческие	(К,)
т,	Т2 Т3	к,	К,	К3

Товар 1 Товар 2 Товар 3 Товар 4 Товар компании

На основе анализа, проведенного при составлении конкурентно­го листа, предприниматель принимает решение о возможности ус­пешной реализации проекта и планирует стратегию поведения на рынке. Кроме того, информация, собранная в конкурентном листе, является основой для оценки уровня конкурентоспособности товара.

Стратегия представляет собой детальный, всесторонний, ком­плексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение ее целей [3J. Процесс разработки предпринимательской стратегии включает следующие основные этапы (рис. 2.5).

Рис. 2.'). Этапы планирования стратегии компании

Миссия организации — это основная общая цель организации определяющая смысл ее существования. Миссия детализирует ста туе фирмы и обеспечивает направление и ориентиры для определи ния целей и стратегий в различных ситуациях и на разных этапа жизненного цикла. Миссия организации должна содержать:

1.Характеристику вида предпринимательской деятельности
фирмы.

2. Оценку внешней среды компании.

3. Культуру организации.

Пример. Миссия организации компании Sun Banks должна заключаться в содействии экономическому развитию обслуживаемых компаний путем пре­доставления им качественных банковских услуг таким образом и в таком объеме, который соответствует высоким профессиональным и этическим стандартам, обеспечивает справедливую и соответствующую прибыль акционерам компании и справедливое отношение к сотрудникам компании. Или коротко: "Zcpter — миссия здоровья по всему миру".

Общефирменные цели разрабатываются на основе миссии ор­ганизации, ценностей и целей руководителей предприятия. Цели организации должны быть конкретны и измеримы, иметь времен­ной горизонт достижения, быть реалистичными (достижимыми), совместимыми или взаимноподдерживающими.

Пример. Коммерческая цель предприятия состоит в увеличении доли рынка в течение трех лет.

Оценка и анализ внешней среды позволяют выявить факторы, влияющие на компанию, оценить их влияние, разработать систему мер по использованию предоставляющихся возможностей и нейтра­лизации угроз. Обследование слабых и сильных сторон организа­ции осуществляется по следующим направлениям: маркетинг, фи­нансы/бухгалтерский учет, человеческие ресурсы, производство.

Компания на этапе планирования стратегии может рассматри­вать три базовых альтернативных стратегии: ограниченный рост (применяется в зрелых отраслях с низкой инновационной актив­ностью), стратегия роста (применяется в динамично развиваю­щихся отраслях с изменяющимися технологиями), сокращение (ликвидация отдельных подразделений, отсечение лишних про­дуктов/рынков, переориентация на другие рынки).

Выбор стратегии нацелен на применение той стратегической альтернативы, которая способна обеспечить долгосрочную конку­рентоспособность компании.

Дата добавления: 2014-12-29