Бизнес-планирование на функционирующем малом предприятии

Общие принципы бизнес-планирования на действующем предприятии. Цель планирования деятельности компании — сни­жение риска деятельности компании, прогнозирование проблем, которые могут возникнуть в процессе работы МП, и разработка сис­темы ответных мер предпринимателя в случае изменения внешней среды. Период, на которые составляются планы МП, как правило, не превышает 2-3 года. Это обусловлено небольшим объемом распо­лагаемых ресурсов МП, что не позволяет компаниям данного типа реализовывать крупномасштабные проекты с длительными срока­ми возврата инвестиций, а также недостаточным уровнем квалифи­кации менеджмента МП, в силу чего предприниматели часто не мо­гут составить точный прогноз на более длительный период. Кроме того, изменения самой бизнес-среды функционирования МП нахо­дится вне прямого контроля предпринимателя (в отличие от круп­ных компаний), в силу чего планирование на более длительный пе­риод является неэффективным.

Планирование деятельности МП начинается с постановки це­лей и задач функционирования компании на весь плановый пери­од и на отдельные этапы этого периода. Основными финансовы­ми целями компании является увеличение чистой прибыли МП, повышение рентабельности инвестиций, рост чистых активов компании; среди коммерческих целей следует выделить увеличе­ние объема продаж и доли рынка, устранение конкурентов, рас­ширение ассортимента продукции.

Следующим этапом является оценка факторов внешней и внутренней среды, влияющих на эффективность функционирова­ния компании; для этого может применяться SWOT-анализ (strengths — weaknesses — opportunities — threats).

Исследование внутренней среды организации и планирование ее изменения предполагает анализ сильных и слабых сторон ком­пании по следующим направлениям:

• производимая продукция (качество, технические особеннос­
ти производимой продукции, состояние разработок новых видов
продукции);

• производство (эффективность оборудования, технологий
производства, производственные мощности компании, произво­
дительность труда и качество производственного персонала, ис­
точники снабжения компании);

• маркетинг (структура клиентов, рынков сбыта компании,
особенности системы продвижения продукции);

• менеджмент и организация производства (квалификация ме­
неджмента, особенности управленческой структуры компании);

• финансовые ресурсы (рентабельность капитала, зависи­
мость от привлеченных средств, капитализация компании).

Исследование и прогнозирование изменений внешней среды компании предполагает анализ возможностей и опасностей внеш­ней среды:

• конкуренция (изменение стратегии конкурентов, появление
новых конкурентов);

• экономические факторы (структурные изменения в экономи­
ке, циклические изменения в экономике, в том числе инфляция,
корректировка валютного курса, международные факторы);

• технологические факторы (усовершенствование технологий,
появление принципиально новых технологий и продуктов);

• социально-психологические факторы (демографические •
факторы, изменение вкусов потребителей);

• политические факторы.

Анализ факторов внешней и внутренней среды позволяет ком­пании спланировать структуру производимой продукции и рын­ков сбыта, применяемые технологии производства и их измене­ние, потребность в финансовых ресурсах и источники финансиро­вания и определить таким образом стратегию поведения компа­нии на определенный период времени.

Процесс планирования завершается составлением прогнозов финансовых результатов; прогноз составляется на основе разра­ботанной стратегии компании с учетом финансовых результатов компании за предшествующий период. На МП целесообразно сос­тавлять три основных вида финансовых планов/отчетов:

• прогноз прибылей и убытков;

• прогноз движения наличности;

• баланс предприятия.

Прогноз прибылей и убытков составляется на основе плана маркетинга компании, плана производства с учетом уровня пере­менных и постоянных затрат в отчетном периоде, скорректиро­ванных в соответствии с ожидаемыми изменениями в плановом периоде.

Пример В предыдущем периоде фонд оплаты труда в компании составлял 20 000 000 р, по данным за предыдущий период ежегодный рост оплаты труда составил 5 %, компания планирует нанять двух работников с годовым окладом 4 000 000 р., таким образом, расходы на оплату труда МП в плановом периоде составят 29 000 000 руб. (20 000 • 1,05 + 4000 • 2).

Прогноз прибылей и убытков позволяет сравнивать плановые и фактические показатели функционирования компании, выяв­лять источники проблем (рост затрат определенного вида, сниже­ние доходов от продаж и др.) и своевременно принимать меры по их решению, также предприниматель получает информацию о возможностях самофинансирования компании (прибыль + амор­тизационные отчисления) (табл. 3.1).

Таблица 3.1- Отчет о прибылях и убытках

Показатель	Факт (год)	План (год)
Объем продаж: выручка от реализации продукции внереализационные доходы Себестоимость продукции: материальные затраты + запас материалов и НЭП (начало периода) — запас материалов и НЭП (конец периода) расходы на оплату труда производственного персонала расходы на оплату услуг субподрядчиков Накладные (постоянные) расходы, расходы на торговлю/сбыт (транспорт, реклама) общефирменные расходы: + арендная плата + оплата коммунальных услуг + оплата средств связи + оплата канцелярских расходов + управленческие расходы (включая оплату труда управленческого персонала) финансовые расходы (банковский процент, бан­ковская комиссия) амортизационные отчисления налоги и налоговые платежи в себестоимости Балансовая прибыль Льготируемая прибыль Налоги из прибыли Прибыль после налогообложения Чистая прибыль (амортизационные отчисления + прибыль после налогообложения)

Прогноз движения денежных средств составляется на основе прогноза прибылей и убытков компании, однако в отличие от пос­леднего, куда записываются доходы и расходы за определенный пе­риод, в прогноз (отчет) движения наличности включается только

фактически выплаченная и полученная наличность. Поэтому опре­деляющим фактором при планировании движения наличности ком­пании является планирование уровня дебиторской и кредиторской задолженности (сроков выплат дебиторской и кредиторской задол­женности, изменение системы расчетов компании с поставщиками и потребителями). Он позволяет оценивать возможности компании финансировать текущие и будущие (плановые) расходы, планиро­вать источники финансирования расходов компании (табл. 3.2).

Таблица 3.2. Прогноз движения денежных средств

Виды поступлений и затрат	Факт (год)	План (год)
Приток денежных средств, всего: выручка от реализации продукции собственные средства кредиты увеличение кредиторской задолженности Отток денежных средств, всего: затраты на приобретение основных фондов прирост текущих активов затраты на производство и сбыт продукции за вычетом амортизации налоги и неналоговые платежи погашение кредитов и кредиторской задол­женности увеличение дебиторской задолженности выплаты дивидендов Излишек денежных средств Накопленный остаток

Баланс предприятия составляется на основе прогноза прибы­лей и убытков компании, прогноза движения наличности, плана производства, инвестиционного плана. Балансовый отчет позво­ляет прогнозировать изменение финансовой устойчивости компа­нии, определить возможности компании по привлечению кредит­ных ресурсов. Целью прогнозирования баланса предприятия яв­ляется планирование краткосрочных и долгосрочных источников финансирования, определение потребности компании в денеж­ных средствах в соответствии с плановой структурой основного и оборотного капитала компании. Соотнесение источников финан­сирования с потребностями компании в основном и оборотном ка­питале позволяет предпринимателю своевременно принимать ре­шения в области управления ресурсами. Например, в случае от­сутствия необходимых собственных финансовых ресурсов или возможностей привлечения заемных средств предприниматель может отсрочить перевооружение производства за счет увеличе­ния расходов на текущий ремонт и профилактические осмотры оборудования либо провести модернизацию на основе лизинга не­обходимого оборудования (табл. 3.3).

Таблица 3.3. Баланс предприятия

• - ~	Показатель	Факт (год)	План (год)
АКТИВ ПАССИВ	ОСНОВНЫЕ СРЕДСТВА Оборудование Нематериальные активы Амортизация ОБОРОТНЫЕ СРЕДСТВА Запасы и НЭП Дебиторская задолженность Наличность Краткосрочные финансовые вложения СОБСТВЕННЫЙ КАПИТАЛ Уставный фонд Резервный фонд Фонд накопления Фонды специального назначения Нераспределенная прибыль ДОЛГОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА Заемные средства Прочие обязательства КРАТКОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА Заемные средства Кредиторская задолженность Фонды потребления Расчеты по дивидендам Доходы будущих периодов

При составлении планов и прогнозов МП рекомендуется раз->абатывать их в двух вариантах: оптимистичный вариант отража­ет экстраполированные показатели деятельности предприятия, скорректированные на основании наилучшего хода событий в компании; пессимистичный вариант отражает экстраполирован­ные результаты деятельности компании, скорректированные на основании неблагоприятного внешнего хода событий и обеспечи­вающие безубыточный вариант. В результате в распоряжении предпринимателя будет план мероприятий для любого вероятно­го развития ситуации на рынке.

Планирование сбыта на малом предприятии. Сбытовая дея­тельность является элементом маркетинговой деятельности и нап­равлена на то, чтобы довести товары до потребителя в нужном месте и необходимом количестве. В недавнем прошлом деятель­ность отечественных компаний, особенности хозяйствования ко­торых в условиях хронического дефицита товаров характеризова­лись понятием "рынок продавца"*, основывалась на концепции сбыта и следующем принципе: "Важно произвести продукцию, продать товар предприятие всегда сможет". Западные компании,

которые в условиях высокой конкуренции привыкли работать на "рынке покупателя", ориентированы на концепцию маркетинга, т.е. стремятся произвести продукцию, которая нужна потребите­лю. В этих условиях производственная программа компании фор­мируется исходя из результатов изучения целевого рынка компа­нии: изменения предпочтений покупателей, появления новых потребностей, изменения условий конкуренции и др.; предприя­тие стремится максимально приспособить производство к теку­щим и перспективным требованиям рынка.

В то же время необходимо отметить, что в определенных усло­виях маркетинговая концепция компании может быть схожа с концепцией сбыта. Компания, которая предлагает на рынок но­вый или усовершенствованный товар, реализует концепцию мар­кетинга, ориентированного на продукт. В этом случае основная задача маркетинговой службы МП — побуждение потребителей приобрести предлагаемый компанией товар.

Как правило, при организации сбыта МП применяет концепцию маркетинга, ориентированного на потребителя: деятельность пред­приятия ориентируется на удовлетворение потребностей, исходя­щих от рынка; главной задачей маркетинга является изучение по­тенциальных потребностей и поиск рыночной ниши компании.

Внедрение маркетинговой концепции в хозяйственную пра­ктику МП предполагает использование в качестве основы для построения системы планирования хозяйственной деятельности планов сбыта компании. Система планирования сбыта является связующим звеном между системой производства компании и сис­темой маркетинга компании. С одной стороны, система планиро­вания сбыта устанавливает конкретные параметры производ­ственной программы МП, а с другой — план сбыта формируется на основе маркетинговой деятельности компании, т.е. результа­тов исследования рынка сбыта, оценки эффективности системы продвижения продукции, используемой предприятием, планиру­емых маркетинговых мероприятий. Планы сбыта компании и их успешная реализация играют определяющую роль в формирова­нии финансовых результатов деятельности МП.

Пример. Компания в отчетном периоде продавала три вида однородных из­делий (т.е. обеспечивающих достаточную гибкость производства и возможность быстрого замещения).

Товар	Объем	продаж, млн р.	Рентабель­ность про­даж, %	Прибыль, млн р.
факт (2001 г.)	факт (2002 г.)	план (2003г.)	2001 г.	2002 г.	2003 г.
А 10 500 С 2400 Е 1000 Всего 13900	15 500 1700 750 17 950	11 000 8 840 3000 15 360 4000 25 250 18000 1450	1244 255 188 1687	880 450 1000 2330

Таким образом, компания за счет правильного перераспределения ресурсов на рекламу между товарами, реализуемыми на рынке, смогла изменить структуру про­даж; в результате при тех же затратах (объем продаж изменился на 0,3%) смогла по­высить рентабельность продаж на 3,6 %, а общую прибыль компании — на 38,3 %.

Планирование сбыта (рис. 3.1) на МП начинается с проведе­ния маркетингового исследования. Маркетинговое исследование включает следующие этапы:

Рис. 3.1. Этапы организации сбыта на малом предприятии

I. Сегментация рынка — разбиение рынка на относительно одно­родные группы потребителей и выбор сегментов, на которых пред­приятие обладает наилучшими потенциальными возможностями.

Каждый из сегментов рынка должен обладать следующими свойствами:

• быть управляемым: предприятие должно иметь возможность
осуществлять дифференциацию структуры цен, использовать
различные способы стимулирования сбыта;

• быть доступным: с точки зрения географического положе­
ния, наличия каналов сбыта продукции, уровня институциональ­
ных барьеров;

• быть измеримым, значимым для компании с точки зрения
загруженности производственных мощностей и прибыльности;

• обладать заметными отличиями: иметь разницу в ценовых
предпочтениях, в качестве товара;

• быть долгосуществующим, обладающим перспективами роста.

Сегментация рынка позволяет малым компаниям сконцентри­ровать маркетинговые ресурсы на определенном рынке, а про­изводственные ресурсы — на выпуске определенных видов про­дукции. Для сегментации рынка могут использоваться следую­щие признаки: демографические (возраст и пол потребителей, состав семьи, национальные традиции); социально-экономичес­кие (уровень доходов, профессиональная принадлежность потре­бителей); мотивы покупки (ориентация на низкую цену, ориента­ция на длительный срок службы, на высокое качество, привер-

женность марке); реакция потребителя на нововведения (при­обретающие новый товар в момент появления, после того, как его приобретают другие, отвергающие новинку).

II. Выбор целевого сегмента и оценка его емкости. При оценке емкости рынка сбыта можно использовать различные методы: расчет емкости рынка сбыта на основе данных розничных и опто­вых магазинов, на основе анализа динамики экспорта, импорта и объема внутреннего производства, на основе оценки норм потреб­ления товара (3.1—3.3).

где£ — емкость рынка сбыта; N_Cons. ~ норма потребления данно­го товара в месяц; Рtotal ~ общая численность потребителей на ис­следуемом рынке.

где eq — известная емкость одного из рынков.

При оценке емкости нового рынка сбыта может применяться метод определения емкости рынка на основе коэффициента при­ведения продаж

где fj — фактор, влияющий на объем спроса в исследуемом ре­гионе; fo — фактор, влияющий на объем спроса в базовом регио­не (уровень заработной платы, численность населения, количес­тво покупок данного товара в год).

где С/ — интегральный показатель конкурентоспособности товара.

III. Позиционирование товара на рынке/сегменте и прогнози­рование продаж. Прогнозирование продаж осуществляется на ос­нове следующих показателей: емкости рынка и возможной ры­ночной доли продукции. Рыночная доля продукции МП опреде­ляется в процессе позиционирования товара, т.е. определения конкурентоспособности товара. Для оценки конкурентоспособ­ности товара формируется система предпочтений потребителей и затем определяется степень соответствия продукта компании и то­варов-конкурентов запросам потребителей.

где 1д — интегральный показатель качества товара; я; — вес г-го параметра.

где 1р — интегральный индекс стоимости потребления товара; Pi — цена потребления сравниваемого товара; Р° — цена потреб­ления базового товара-конкурента.

где 1{ — индивидуальный индекс сравнимого параметра; Q, — значение г-го параметра качества сравниваемого товара; Q* — значение г-го параметра качества базового товара-конку­рента; t — нормативный срок службы товара.

где Р — цена приобретения товара; С_с — издержки потребления товара за весь период службы (затраты на текущий ремонт, годо­вая величина амортизации, годовые расходы на топливо, энер­гию, ГСМ).

После проведения маркетингового исследования рынка МП разрабатывает план маркетинга, включающий выбор видов реа­лизуемой продукции, ценовой и рекламной политики, определе ние каналов сбыта. При выборе видов реализуемой продукции предприятие должно учитывать особенности жизненного цикла продуктов товарного ассортимента, своевременно планировать изменения предлагаемых на рынок товаров. Для этого может ис­пользоваться схема изменения товарного ассортимента компании (табл. 3.4).

Таблица 3.4. Схема изменения товарного ассортимента малого предприятия

Дата

Показатель (от 1 — низкие показатели, до 10 — высокие)	Вес, W	Рейтинг, R	Оценка W • R
Доля товара в прибыли Доля товара в обороте Стадия жизненного цикла товара Степень сложности процесса производства (до­ля товара в общефирменных издержках) Возможность переключения производственных мощностей (1 — да, 10 — нет) Цены на аналогичные товары конкурентов сни­жаются (1 — да, 10 — нет) Конкуренция растет В последнее время в производство товара вло­жены значительные средства (1 — нет) Общая оценка

Следующим этапом планирования сбыта на МП является формирование политики ценообразования. Планирование цено­вой политики МП может осуществляться с использованием двух методологических подходов.

1.Ценообразование от издержек производства — стратегия
устанавливающего цену (price maker).

2. Ценообразование от спроса — стратегия соглашающегося с
ценой (price taker).

В нормальных условиях (конкурентный рынок, рыночная си­туация находятся в относительном равновесии) рыночная цена устанавливается на основе компромиссного варианта — между I минимально допустимой ценой (цена производителя) и макси­мально возможной ценой (цена потребителя). В то же время ре­ально на рынке могут существовать три основных варианта уста­новления цен:

• рыночная цена приближается к цене производителя: олиго-
полистический рынок или рынок в условиях монополии;

• рыночная цена приближается к цене потребителя: рынок
потребителя или монопсонический;

• компромиссная цена: рынок в условиях свободной или моно­
полистической конкуренции.

Малые предприятия, учитывая небольшой объем располага­емых ресурсов и малую рыночную долю, как правило, работают не от издержек производства, а от спроса, т.е. выступают в роли прайс-тейкеров. В то же время предприятие не может не учиты­вать уровень производственных и коммерческих издержек; та­ким образом, основными факторами ценообразования на МП являются:

• существующий уровень цен на данный вид продукции: по­
добная стратегия ценообразования получила название "сле-
дуй-за-лидером", в качестве лидера выступает крупная компания,
обслуживающая основную часть спроса;

• затраты МП на производство и реализацию продукции: при
ориентации предпринимателя главным образом на собственные
издержки производства применяется метод "издержки плюс". В
данном случае предприниматель стремится установить цену, ко­
торая обеспечит ему нормативный уровень прибыльности;

• метод распределения продукции: самостоятельно (Р -> max),
розничная сеть, оптовая сеть (Р —» min); как правило, при реализа­
ции продукции через посредников компания-производитель уста­
навливает скидки, поскольку оптовые и розничные продавцы бе­
рут на себя транспортные, складские, рекламные расходы, кото­
рые МП должно нести при реализации продукции собственными
силами; также использование посредников позволяет повысить
оборачиваемость капитала, что положительно сказывается на фи­
нансовых результатах МП;

. уровень и характер конкуренции: преобладаю­щий тип конкуренции (це­новая — неценовая), пока­затели эластичности спро­са. Определить характер рыночной конкуренции можно при помощи диаг­раммы, представленной на рис. 3.2.

Так, если основную часть рыночного спроса удовлетворяют товары 1-го типа, то на данном рынке преобладает цено­вая конкуренция; если это товары 2-го типа, то на данном рынке доминирует неценовая конкуренция. Соответственно, предпринимателю следует либо акцентировать внимание на снижении издержек производства, либо повышать цену продукции, одновременно направляя на совершенствование продукта основную часть ресурсов;

• методы стимулирования сбыта МП: предприятие может при­
менять определенную систему скидок: скидки за количество сти­
мулируют рост объема продаж, скидка торговая (для посредни­
ков), скидка за оплату наличными (в случае оплаты в кредит в це­
ну товара должны включаться проценты за пользование креди­
том, стоимость расходов МП по ведению учета кредитов);

• стратегия ценообразования: стратегия, основанная на цен­
ности товара ("снятие сливок"), стратегия следования за спро­
сом, стратегия проникновения (установление очень низкой це­
ны), стратегия устранения конкуренции (демпинг).

Пример Интересным элементом стратегии ценообразования МП является так называемая психологическая цена цена, которая устанавливается чуть ниже какой-либо круглой суммы (например, 98 дол. вместо 100 дол) и создает у потре­бителя чисто психологическое впечатление более низкой цены

Проведение рекламных кампаний МП может организовать са­мостоятельно либо с привлечением специализированных реклам­ных агентств. Главным показателем результативности рекламных кампаний является расширение рыночной доли МП, увеличение продаж, повышение цены реализации продукции. Например, для анализа эффективности почтовой рекламы можно использовать следующий алгоритм (табл. 3 5).

Таблица 3.5. Порядок оценки результативности почтовой рекламы

	Д	ата рассыл	к и
	01.01	01.02	01.03
Число разосланных рекламных писем Себестоимость рассылки, тыс. р./ 1 письмо Общие затраты по рассылке, тыс. р. Число ответов Процент ответов Общее число ответов Средние затраты на получение одного отве­та, тыс. р. Число полученных заказов Стоимость заказов, тыс. р./1 заказ Накопленный доход Прибыль от одной рассылки (рентабельность продаж 15 %) Накопленная валовая прибыль	10 2,0 20 5 50 5 4,0 4 2000 8000 1180	15 1,0 15 10 66 15 2,3 8 3000 32000 3585	20 0,3 41 18 1 33 1,2 15 3000 77 000 6744 11 509

Для оценки результативности маркетинговой деятельности компании можно использовать следующие показатели:

• покрытие рынка — количество потенциальных покупателей,
имеющих возможность приобрести данный товар;

• проникновение на рынок — доля рынка компании;

• насыщение рынка — степень удовлетворения потребности
покупателей.

Организация управления персоналом на малом предприя­тии. Планирование системы управления персоналом на малом предприятии предполагает установление следующих ключевых параметров. Во-первых, это установление численности персонала МП; при этом можно определить две основные задачи: комплек­тование штата сотрудников, обеспечивающее реализацию про­изводственной функции МП, и оптимизация расходов на оплату труда МП.

При планировании численности персонала предприятиям ма­лого бизнеса следует учитывать:

• продолжительность рабочего дня (возможно использование
системы оплаты за неполный рабочий день), сезонность работы;

• половозрастные показатели (наибольшие убытки приносят
компании так называемые отсутствующие работники — женщины в
декретном отпуске, лица предпенсионного возраста, часто подвер­
женные различным заболеваниям; для снижения налога на прибыль
МП может нанимать работников-инвалидов, ветеранов войны);

• возможности по перераспределению работы между сотруд­
никами, т.е. возможности совмещения должностей.

При планировании профессионально-квалификационной структуры персонала МП устанавливает требования к потенци­альным работникам. При этом следует учитывать, что найм ра-

ботников более высокой квалификации предполагает большие расходы на оплату труда сотрудников, которые окупаются их бо­лее высокой производительностью, ростом конкурентоспособнос­ти компании. Например, зарубежные компании, у которых доля расходов на оплату труда в стоимости продукции достигает 70 %, при заработной плате в 6000 — 7000 дол. США успешно конкури­руют с компаниями из постсоветских стран с показателями 30 — 40 % и 110 — 120 дол. США. В данном случае "золотое прави­ло" выглядит следующим образом:

S / Р -> min, (3.9)

где S — среднемесячная ставка заработной платы, дол. США; Р — производительность труда одного работника, ед./мес.

В основу планирования профессионально-квалификацион­ной структуры персонала может быть положена система дол­жностных инструкций: в них указывается описание каждой должности, требования к кандидатам (образование, опыт рабо­ты, возраст, пол и др.), цель и задачи должностного лица, ха­рактер ответственности, взаимосвязь должностей в компании (потенциал профессионального роста). Интересной новацией в практике.деятельности западных компаний (А. Роджер) явля­ется составление спецификации личности работника и подго­товка соответствующего психологического теста, позволяющие сформировать коллектив, в котором сведены к минимуму пси­хологический дисбаланс и опасность возникновения межлич­ностных конфликтов.

После того, как предприниматель определил численность и профессиональные требование к персоналу, следующим этапом является определение источников набора персонала. Среди них можно выделить три основных: это центры занятости, рекрутин-говые компании и местные высшие учебные заведения. В послед­нем случае предприниматели могут использовать два варианта: пассивный — размещение рекламных предложений для будущих выпускников или студентов старших курсов и активный — посе­щение защиты дипломных работ, беседа с руководителями соот­ветствующих структурных подразделений.

Важным элементом при планировании системы управления персоналом на МП является выбор системы оплаты труда; при этом также следует руководствоваться правилом (ф. 3.9). При планировании размера оплаты труда следует проанализировать следующие данные (рис. 3.3):

• сколько компания могла бы платить своим сотрудникам
(max);

• сколько наниматель должен платить в соответствии с законо­
дательством (min);

• сколько ком­
пания должна
платить, исходя
из минимального
уровня оплаты
труда в отрасли
(каково состояние
рынка труда);

• сколько ком­
пания должна
платить, чтобы
привлечь тех, кто
ищет работу; цен­
ный персонал из
компаний-конку­
рентов;

• какой уро­
вень оплаты тру­
да удовлетворяет
персонал.

Как видно из данных рис. 3.3, малое предприятие только в I квартале было способно правильно органи­зовать систему оп­латы труда; в последующем минимальный уровень оплаты труда сот­рудников и уровень среднемесячной заработной платы стал ниже ми­нимального уровня оплаты труда в отрасли. Данная ситуация требует немедленного вмешательства руководства компании, поскольку ведет к снижению стимулирующей роли заработной платы, снижению про­изводительности труда, оттоку сотрудников в компании-конкуренты. Среди применяемых на МП систем расчета заработной платы (оплаты труда) можно выделить следующие:

1. Тарифная система оплаты труда. Основными элементами тарифной системы являются: Тарифно-квалификационный спра­вочник, тарифные сетки разрядов (категорий) и часовые тариф­ные ставки, коэффициенты и системы тарифных доплат за осо­бые условия труда. В бюджетных организациях нормативно ис­пользуется Единая тарифная сетка (ETC). В соответствии с ней оплата труда работников профессий, отнесенных к первой катего­рии (базовой), принимается с коэффициентом 1,0. Далее прини­маются повышающие коэффициенты по остальным 17 категориям профессий, соотношение тарифных коэффициентов между работ­никами первой и 18-й категории составляет 1: 7,54. Увеличение ^!

тарифных коэффициентов и величина минимальной оплаты тру­да по первому разряду пересматриваются в соответствии с изме­нением ситуации в экономике.

2. Бестарифная система — это система оплаты труда, основан­ная на долевом распределении фонда оплаты труда. Могут исполь­зоваться следующие виды бестарифной системы оплаты труда:

• квалификационная система — определяет соотношение уровней оплаты труда работников с учетом их квалификации, ко­эффициента трудового участия, количества отработанных часов

где Si — заработная плата г'-го сотрудника малого предприятия; 5min — минимальный уровень оплаты труда в компании; k\ „ — поправочные коэффициенты;

• комиссионная система — определяет уровень оплаты труда сотрудников в зависимости от количества проданных товаров (ус­луг). В случае если объем реализации полностью от сотрудника не зависит, рекомендуется система

где Si — заработная плата г'-го сотрудника малого предприятия; Sg — минимальный гарантированный уровень оплаты труда в компании; / — стоимость реализованной продукции (услуг); k\ — коэффициент, устанавливающий комиссионные сотрудника в стоимости реализованной продукции (услуг).

Помимо заработной платы в систему оплаты труда входят так­же продолжительность отпуска и дни отсутствия на работе, опла­та компанией медицинских услуг, физкультурно-оздоровитель­ных и праздничных мероприятий, субсидирование некоторых ви­дов расходов, продажа сотрудникам товаров со скидкой.

При планировании системы оплаты труда целесообразно уста­новить требования к работе и стандарты выполнения работы, стан­дарты и правила поведения в компании, систему дисциплинарных взысканий при невыполнении установленных правил (снижение уровня оплаты труда, премий, увольнение сотрудников).

Как уже отмечалось выше, конкурентоспособность компании зависит от качества ее интеллектуального капитала, поэтому важ­нейшим элементом системы развития предприятия является сис­тема подготовки и аттестации персонала.

Система подготовки персонала включает: определение пот­ребности в обучении (например, в случае появления новых това­ров или технологий), способов повышения квалификации работ­ников, планирование расходов на подготовку молодых работни­ков (платное обучение в вузе), планирование расходов на посеще­ние курсов повышения квалификации, обучение в школах бизне-

са. Важным является также и разработка системы стимулирова­ния потребности в знаниях — это могут быть перспективы карьер­ного роста, более высокий уровень оплаты труда, неформальные способы поощрения (например, когда руководитель просит сове­та именно у данного сотрудника).

Среди способов обучения персонала, которые может приме­нять МП, следует выделить три основных:

а) подготовка на работе: обучение сотрудника начальником
или более опытным коллегой. Преимуществами данного метода
является его относительная дешевизна (учитывается только стои­
мость отвлечения инструктора), а также возможность подстраи­
ваться под обучаемого. Недостатком данного способа является то,
что сотрудники компании могут не располагать всем спектром
знаний в области новейших разработок и технологий;

б) подготовка вне работы:

• с отрывом от производства (очные курсы);

• без отрыва от производства (заочные или корреспонден­
тские курсы).

Традиционно курсы с отрывом от производства являются более дорогими (стоимость обучения + вмененные издержки в форме не­отработанного, но оплаченного рабочего времени), однако наиболее эффективными (работник получает максимальный объем знаний и навыков). Заочные курсы являются менее дорогими и менее эффек­тивными, поскольку отсутствует возможность корректировать про­цесс обучение под усваиваемость знаний работником.

Система аттестации персонала устанавливает периодичность аттестации персонала и критерии оценки знаний, навыков, ка­честв работника, критерии оценки работником условий работы. Следует учитывать, что частые аттестации отрицательно сказыва­ются на психологическом состоянии работников и в конечном ито­ге препятствуют достижению ее цели — повышение производи­тельности труда компании, в то же время редко проводимые ат­тестации снижают мотивацию сотрудников.

Важным элементом системы планирования является также учет персонала. Это позволяет оценить степень текучести кадров, причи­ны ухода из компании наиболее ценных сотрудников, следить за та­кими важными событиями в жизни сотрудника, как дни рождения, свадьба, рождение детей. Например, опыт управления персоналом в японских компаниях, который является самым успешным в мире, позволяет выделить следующие важные этапы в жизни сотрудника: свадьба, рождение ребенка, приобретение собственного жилья. Компания в такие периоды старается поддержать своего работника, например, выделяя ему премии, предоставляя дополнительные вы­ходные дни за счет фирмы. Не удивительно, что в таких условиях работники стараются сделать все возможное, чтобы минимизиро­вать производственный брак, издержки компании.

Бизнес-логистика. Бизнес-логистика представляет собой де­ятельность предпринимателя по оптимизации экономических по­токов и хозяйственных связей фирмы, включая материальные, финансовые, трудовые и информационные потоки. Задачи, кото­рые стоят перед бизнес-логистикой на малых предприятиях, сле­дующие:

. снижение транспортных расходов компании;

» организация системы снабжения и сбыта на принципе "точ-но-в-срок" (just-in-time);

. снижение стоимости финансовых услуг и ссудного капитала, оптимизация налогообложения компании.

Логистический подход представляет собой один из принципов ведения бизнеса, важность которого объясняется ростом конкурен­ции в современной экономике, заставляющей предпринимателей искать новые возможности снижения издержек и повышения качес­тва обслуживания потребителей. "...В целом же существует только одна логистика, как этап конкурентной борьбы, как предпринима­тельское мировоззрение, и в прагматическом плане — наука и пра­ктическая деятельность, направленная на оптимизацию способов и методов взаимодействия фирмы с ее поставщиками и получателями продукции в конкурентной рыночной среде" [1].

Бизнес-логистика на МП включает следующие основные нап­равления:

1.Управление информационными потоками компании.

2. Управление закупками.

3. Управление запасами.

4. Управление транспортными потоками компании.

5. Управление финансовыми потоками компании.

Перечисленные направления представляют собой так называ­емую логистику внешних потоков компании; в общую систему бизнес-логистики включается также блок управления внутренни­ми потоками или внутрипроизводственная логистика компании.

Управление информационными потоками компании в современ­ной экономике предполагает использование электронной системы обмена данными. Внедрение этой системы во внутрифирменный об­мен данными позволяет улучшить качество и повысить скорость об­работки и передачи информации между подразделениями (напри­мер, между отдельными магазинами), сократить затраты и ошибки при обработке данных, повысить качество принимаемых управлен­ческих решений и скорость реакции компании на изменения внут­ренней и внешней среды. Среди явных (видимых) преимуществ следует отметить сокращение бумажного документооборота в ком­пании, возможность сократить штат персонала.

Внедрение электронной системы документооборота в отноше­ниях компании с поставщиками, потребителями, органами госу­дарственного управления, т.е. с внешней средой, также пре-

доставляет компании ряд преимуществ. Это снижение представи­тельских расходов компании, улучшение обслуживания клиентов благодаря быстрой и эффективной обработке заказов покупате­лей, снижение непроизводительных затрат времени на контакты с органами государственного управления и повышение качества предоставляемой информации. Внедрение электронной системы документооборота предполагает с технической точки зрения при­обретение персональных компьютеров и создание внутрифирмен­ной сети либо использование ресурсов глобальной компьютерной сети Интернет и приобретение соответствующего программного обеспечения, осуществление переподготовки персонала.

Логистическая деятельность при осуществлении закупок МП (организации материально-технического снабжения) предполага­ет поиск и закупку материальных ресурсов заданного качества по минимально возможной цене с целью обеспечения стабильного функционирования производственного процесса на МП. При этом анализируются следующие показатели:

• стоимость ресурсов у различных поставщиков, включая сто­
имость транспортировки к месту потребления; на данном этапе
определяется оптимальный размер заказа с учетом скидок на ко­
личество, объема складских расходов компании, стоимости "за­
мораживания" части средств компании в складских запасах (на
уровне ставки процента по депозитам);

• надежность поставщика ресурсов: для каждого поставщика
рекомендуется рассчитывать коэффициент плановости обеспече­
ния

где q'_p — коэффициент надежности г-го поставщика; R'_f — факти­чески поставленное количество ресурсов i-м поставщиком за ис­следуемый период; R^l_p — количество ресурсов, поставляемое i-м поставщиком за исследуемый период в соответствии с планом (заключенными договорами);

• потребность в данном виде ресурсов: определяется исходя из норм расхода материалов и динамики снижения ресурсоемкости

где rj — потребность компании в;'-м ресурсе за исследуемый пе­риод; Qp — планируемый объем производства продукции за ис­следуемый период; k_r — коэффициент расхода;'-го ресурса при производстве единицы продукции; а — коэффициент снижения ресурсоемкости продукции;

• объем производственных запасов: главная задача логистики снабжения компании состоит в оптимизации производственных запасов МП, т.е., с одной стороны, снижение потребности в обо-

ротных средствах, уменьшение складских расходов, а с другой — обеспечение бесперебойного функционирования производствен­ного процесса; для этого МП необходимо создавать буферный и гарантийный запасы, а также осуществлять планирование заку­пок (заказов).

Буферный запас (Sb) материалов предназначен для компен­сации задержек в поставке материалов; чем выше надежность пос­тавщика, тем ниже буферный запас. Гарантийный запас (Sg) ма­териалов (как и готовой продукции) служит для обеспечения неп­редсказуемого спроса.

Определение интервала времени между поставками осущес­твляется по следующей формуле:

т, — количество поставок за исследуемый период г'-го поставщика; 5/ — фактический запас (остаток) материала в момент поставки ре­сурсов; R'^, — оптимальный размер заказа у i-го поставщика.

В данном случае следует учитывать, что для снижения склад­ских расходов компании выгодно уменьшить время между двумя поставками, однако это в свою очередь повлечет рост транспор­тных расходов у поставщиков, а следовательно, цены ресурсов, дополнительным сдерживающим фактором выступает оптималь­ный размер заказа.

На рис. 3.4 представлена ситуация, когда заказы на поставку ресурсов размещаются равномерно, через один промежуток вре-

мени; в результате в отдельные периоды времени (£1), размер за­пасов ресурсов сокращался до уровня ниже страхового запаса и предприятию приходилось делать заказ на партию, превышаю­щую размер оптимальной поставки. В период времени t2 пред­приятие, заказав поставку на уровне оптимальной, значительно увеличило запасы ресурсов на складе. В период времени £3 в ре­зультате незапланированного увеличения сроков поставки произошла кратковременная остановка производства.

Здача бизнес-логистики МП состоит в том, чтобы сократить размер страхового запаса до величины гарантированного запаса, обеспечив при этом стабильное функционирование производства и минимальную стоимость ресурсов.

Управление запасами готовой продукции ориентировано на ре­шение следующих задач: с одной стороны, снижение складских расходов, снижение объема средств, "замороженных" в форме за­пасов продукции на складе, предполагающие уменьшение запасов готовой продукции; а с другой — обеспечение своевременного и ка­чественного обслуживания потребителей, предполагающее, напро­тив, увеличение объема готовой продукции на складе. Главной про­блемой для МП является прогнозирование роста объема продаж и формирование запаса для периодов ажиотажного спроса.

На начальном этапе планирования запасов готовой продукции компании необходимо выбрать каналы распределения продукции (рис. 3.5) и определить объем продукции, распределяемой через разные каналы; выбор осуществляется с учетом следующих фак­торов:

• возможности снижения складских и транспортных расхо­дов: компании-посредники обеспечивают материальную базу для хранения и транспортировки продукции МП;

Рис. 3.5. Схема распределения продукции малого предприятия 72

. возможности снижения маркетинговых затрат, трансакцион-ных издержек, расходов на подготовку персонала, оптовые и роз­ничные посредники позволяют производственному МП умень­шить количество контактов с потребителями, финансируют за свой счет расходы по подготовке специалистов по сбыту продук­ции МП и в целом по организации продвижения товаров к потре­бителю;

. возможности повышения оборачиваемости средств компа­нии: благодаря использованию посредников, МП повышает ско­рость реализации продукции, снижает собственные потребности в заемном капитале;

• необходимости предоставления скидки на количество (раз­
мер скидки определяется перечисленными выше факторами): при
использовании оптовых и розничных посредников МП должно
предоставлять скидку с цены готовой продукции, за счет которой
компании смогут финансировать расходы и прибыль;

• возможности прямого контакта с потребителем: прямой кон­
такт с потребителем обеспечивается при использовании канала
нулевого уровня, однако при соответствующем построении отно­
шений с посредниками МП также может оперативно получать
обобщенную информацию об изменении рыночной ситуации.

Оценка экономического эффекта от снижения потребности компании в оборотных средствах осуществляется следующим образом:

где А\, A²_S — потребность МП в оборотных средствах до и после оптимизации запаса; r₀j — ставка процентов по овердрафту; п — период времени, на который предоставляется овердрафт.

Следующим этапом планирования запасов готовой продукции является определение объема складских запасов готовой продук­ции. Норматив оборотных средств по запасу готовой продукции на складе определяется на период времени, необходимый для комплектования партий, накопления партий до нужных разме­ров, времени обязательного хранения готовой продукции на скла­де до отгрузки (например, в виноделии — до вызревания готовой продукции), страхового запаса (запаса на случай непредвиден­ных обстоятельств, например, сбоев производственного процес­са). Потребность в оборотных средствах по готовой продукции определяется путем умножения однодневного выпуска продук­ции по себестоимости на норматив оборотных средств по готовой продукции в днях.

Управление транспортными потоками компании нацелено на снижение транспортных расходов и повышение скорости обслу­живания потребителей и оборачиваемости средств компании.

Логистика финансовых потоков предполагает выбор опти­мальных форм расчетов с потребителями и поставщиками, выбор финансовых посредников, разработку механизма налогового пла­нирования на основе использования оффшорных центров. При выборе обслуживающего банка целесообразно проанализировать размер взимаемой банком комиссии, географию собственной и корреспондентской сети банка, стоимость и условия предоставле­ния банком кредитных ресурсов.

Дата добавления: 2014-12-29