Анализ стратегических альтернатив деятельности организации

После определения цели организации на следующем этапе стратегического планирования проводится анализ внешней среды. При этом оценивается ее влияние на выбор стратегии организации.

Изучение внешней среды дает возможность организации более объективно решать вопросы выбора стратегии, поскольку результаты такого анализа необходимы для оценки положительных и отрицательных факторов внешнего окружения, которые могут влиять на интересы организации.

В социальной сфере главные цели организации всегда связаны с максимизацией удовлетворенного спроса потребителей социальных услуг. Поэтому очень важно, насколько прогнозируемые состояние и изменения внешней среды могут влиять на миссию организации. В процессе анализа внешней среды оценивается степень потенциальной угрозы организации. Кроме этого, определяются внешние условия, позволяющие организации поставить наиболее результативные цели.

Следующим этапом стратегического планирования является анализ внутреннего состояния организации социальной сферы. В ходе анализа выявляются сильные и слабые стороны ее внутренней среды.

В зарубежной практике получение результатов анализа внутреннего состояния организации называется управленческим обследованием. Обследование целесообразно проводить по нескольким направлениям:

– маркетинг;

– финансы;

– производство и коммерция;

– трудовые ресурсы;

– культура и образ организации.

Маркетинговый анализ позволяет определить:

– степень перспективности оказываемых организацией социальных услуг;

– целесообразность перехода организации на рынок социальных услуг иного рода;

– оптимальность углубления сервиса в обеспечении потребностей клиентов;

– условия для создания алгоритмов, направленных на рост эффективности маркетинга;

– качество рекламируемых социальных услуг.

Анализ финансового состояния проводится в целях определения финансовой обеспеченности хозяйственного процесса и получения информации для составления финансовых планов и прогнозов. Финансовое планирование и прогнозирование всегда являются частью общего стратегического планирования организации.

Любая организация социальной сферы ведет производственную и коммерческую деятельность. Под производственной деятельностью понимается непосредственная деятельность организации социальной сферы по оказанию социальных услуг населению. Коммерческая деятельность имеет два смысловых значения. В широком смысле коммерческая деятельность есть торговая деятельность, а в узком – предпринимательская деятельность. Сфера предпринимательства охватывает не все организации социальной сферы. Коммерческая же деятельность в широком аспекте есть неотъемлемая составляющая хозяйственной деятельности организации. Даже в том случае, если организация поставляет социальные услуги в виде общественных благ в нетоварной форме, она является покупателем соответствующих экономических ресурсов, необходимых для нормального функционирования хозяйственного процесса. Ключевыми вопросами в этой связи являются:

– насколько существующая материально-техническая база и постановка производственного процесса соответствуют главной цели деятельности;

– насколько эффективна в организации социальной сферы поставлен логистический процесс;

– каковы факторы колебаний в объемах потребления социальных услуг по количеству и качеству.

Анализ трудового потенциала организации социальной сферы призван изыскать наиболее грамотные ответы на следующие фундаментальные вопросы:

– какие качества работников необходимы для реализации главной цели организации;

– насколько компетентен высший аппарат управления в сущности стратегического направления развития организации;

– существуют ли в организации планы подготовки и переподготовки персонала в рамках существующей системы целей в организации, а в случае необходимости – формирования команды;

– имеют ли место в организации традиции, преемственность, особый менталитет в идеологии управления и если имеют, то насколько они соответствуют целям организации, а если нет – целесообразно ли на данном этапе развития структуры их создавать.

Результаты анализа трудового потенциала организации используются в решении кадровых вопросов в соответствии с поставленными целями.

Выбор стратегического направления развития организации во многом может зависеть от существующих состояния культуры и имиджа организации. Чем выше их «планка», тем вероятнее достижение организацией целей более высоких уровней. В социальной сфере, потребители продукции которой – физические лица, «образ» организации в ее внешней среде играет далеко не последнюю роль в достижении ее успеха.

В результате проведенного исследования создается возможность (а для конкретной организации социальной сферы появляется и необходимость) осуществления анализа стратегических альтернатив. Современная организация может иметь четыре качественно разных направления своего развития:

– ограниченный рост;

– рост;

– сокращение;

– сочетание альтернатив.

В сфере социальных услуг ограниченный рост применяется теми организациями, результаты деятельности которых имеют устойчивый спрос, а сама отрасль социальной сферы и экономика в целом стабильны. Развитие организации при этом происходит «от достигнутого» с учетом невысоких темпов роста, в том числе под влиянием инфляционных процессов. В социальной сфере стратегия ограниченного роста часто применяется в организациях, деятельность которых направлена на массового потребителя, а само содержание услуг и их поставка регулируются социальной политикой государства на всех уровнях государственного управления с использованием социальных стандартов, постоянно пересматриваемых по мере социально-экономического развития общества.

Стратегия ограниченного роста наиболее вероятна и в коммерческом секторе социальной сферы в ситуациях ограниченной конкуренции на данном сегменте рынка социальных услуг.

В условиях бурно развивающейся организации, когда на прогнозируемый период ставятся цели существенно выше по сравнению с отчетным периодом, действует стратегия роста. При этой стратегии может быть несколько вариантов развития организации. Первый вариант заключается в том, что организация социальной сферы планирует высокие темпы роста валовых показателей результатов процесса оказания социальных услуг. Другой вариант связан с выходом организации на новый рынок услуг (в экономической статистике употребляется понятие «несравнимая продукция», т.е. раннее не производимая на предприятии или в принципе отсутствующая во внешней среде).Стратегия роста может сопровождаться переходом на кардинально иной технологический или организационно-управленческий метод оказания услуг потребителю, во многом превосходящий свой аналог по ряду технико-экономических, а в ряде случаев и социальных, характеристик. И, наконец, стратегия роста может ориентироваться на то или иное сочетание рассмотренных вариантов развития организации, сопровождаться как диверсификацией, так и углублением специализации деятельности. Однако во всех случаях при стратегии роста организация расширяет масштабы деятельности, а также свой ресурсный потенциал.

В противоположность стратегии роста организация социальной сферы может развиваться в направлении сокращения. Сокращение – это также форма развития, поскольку оно сопровождается качественной перестройкой организационной структуры, производственного процесса, изменением численности и состава работников и т. п. Сокращение может действовать в результате конъюнктурных изменений на рынке социальных услуг как под углом экономических, так и прочих факторов. Эта стратегия может быть и результатом волевого решения управленческой структуры, в том числе и государственной, непосредственно не связанного с функционированием тех или иных рынков. Возможна ситуация сокращения и в связи с изменением потребностей «квазирынков», активно действующих на внутреннюю среду многих организаций. Стратегия сокращения может приниматься и непосредственно самим руководством организации социальной сферы на временный период в целях «наращивания сил» для кардинальной ее реструктуризации и дальнейшего роста.

Крупные организации социальной сферы могут развиваться способом сочетания рассмотренных стратегических альтернатив. Такие организации часто функционируют в смешанной, акционерной, федеральной формах собственности. Их ресурсный потенциал характеризуется высокой материально-технической базой, стабильным финансовым состоянием, само содержание деятельности наиболее перспективно в сфере социальных услуг. Подобные организации, как правило, работают с широким спектром социальных услуг и, таким образом, являются их поставщиками на разных ресурсных рынках. Инфраструктура их, как правило, высокоразвита.

Дата добавления: 2014-12-23