Выбор стратегического направления развития организации

Выбор стратегического направления развития организации социальной сферы является очень важным этапом ее стратегического планирования. Наиболее существенным критерием выбора выступает максимизация эффективности работы организации в целом в стратегически долгосрочном периоде.

Эффективность, как известно, имеет экономический и социальный аспекты, находящиеся в диалектическом единстве.

Экономическая эффективность наиболее часто количественно оценивается показателем рентабельности. Она актуальна только для коммерческой деятельности организации социальной сферы.

Социальная эффективность может быть измерена системой критериев:

– широтой потребительского сегмента;

– удельным весом реального потребителя от потенциально возможного;

– степенью удовлетворенности реальных потребителей качеством социальной услуги;

– структурой совокупного реального потребителя по признаку социального статуса или платежеспособности.

Рост социальной эффективности сопровождается:

– расширением потребительского сегмента;

– увеличением доли реального потребителя от потенциально возможного;

– повышением степени удовлетворенности клиента качеством социальной услуги;

– ростом удельного веса менее социально защищенного потребителя от всех реальных потребителей.

Повышение социальной эффективности есть необходимое, но не- достаточное условие реализации экономической эффективности. В ряде случаев рост социальной эффективности может препятствовать достижению экономической. На практике поиск «золотой середины» между экономической и социальной эффективностью решается менеджером того или иного уровня управления организации с учетом ее целей и задач. Следует также иметь в виду и то обстоятельство, что получение экономической эффективности при абсолютном отсутствии социальной невозможно (если речь не идет о криминальной деятельности).

Решения руководства в вопросах выбора стратегии должны приниматься с учетом оценки влияния ряда факторов:

– степени риска;

– влияния предшествующих стратегий;

– временного фактора;

– реакции собственников.

Любая новая стратегия, даже при условии ее очень глубокой проработки, заключает в себе определенную степень риска. Это связано с тем, что во внешней среде организации всегда существует информационная асимметрия.

Поведение участников рыночных отношений во многом зависит от того, насколько полно они владеют информацией о ситуации на рынке, стратегии покупателей и конкурентов, динамике рыночных индикаторов.

Отдельные продуктовые рынки с этой точки зрения характеризуются существенной информационной асимметрией – неравномерным распределением информации, необходимой для рационального рыночного поведения. Как правило, такая информация находится в преимущественном распоряжении какой-то части участников внешней среды организации. В тех случаях, когда информационная асимметрия способна привести к нежелательному диктату производителя, государство берет на себя обязательство поставщика продукции. Именно такое положение дел характерно для сферы социальных услуг, в которой одновременно действуют государственные, коммерческие и некоммерческие организации.

Многоукладность, а также высокая подвижность внешней и внутренней среды социальной сферы затрудняют формирование устойчивых информационных связей между ее участниками и ослабляют роль государства в преодолении информационной асимметрии.

Под информационной асимметрией в системе управления социальной сферой мы будем понимать неравномерное распределение информации, необходимой для достижения конечного результата, – предоставление социальной услуги. На различных этапах развития социальной сферы проявления информационной асимметрии могут быть различны. На ее характер оказывают влияние, в частности, следующие факторы. Под воздействием быстро изменяющейся внешней среды происходит изменение социальных потребностей членов общества, которое выражается в новых нормах потребления, более высоких требованиях к качеству и содержанию услуги, в удорожании услуг. Динамически изменяется и социальный состав членов общества, представление о прожиточном минимуме и социальных гарантиях. Постоянно происходят расширение ассортимента, дифференциация и, в частности, углубление сервизации социальных услуг, изменение состава участников рыночных отношений и расширение рынка. В этих условиях информация, обеспечивающая функционирование социальной сферы, несмотря на большие объемы и многообразие, весьма анархична и разрозненна. Она нуждается в структуризации и координации в отраслевом, региональном, секторальном разрезах. Как правило, все эти вопросы решаются во внешней среде организации социальной сферы.

В социальной сфере высокая непредсказуемость внешней среды организации во многом вызвана высокой социальной мобильностью общества.

Все это необходимо учитывать в процессе стратегического планирования организации сферы социальных услуг.

На выбор новой стратегии значительное влияние может оказывать предыдущая стратегия организации. Это влияние может быть в силу сложившихся традиций, а также стереотипов в принятии решений руководителя. Отсюда искусство менеджера состоит в умении использовать все положительное и исключить отрицательные моменты предыдущей стратегии в процессе стратегического планирования нового направления развития организации социальной сферы.

Любая стратегия обречена на неудачу, если нет качественной оценки временного фактора достижения ее целей, а сам факт выбора новой стратегии не свершился в оптимальный для этого момент времени.

В практике управления многих организаций широко распространено противоречие между капиталом-собственностью и капиталом-функцией, которое состоит в том, что деятельность менеджера может не соответствовать мировоззрению, а иногда и интересам собственника организации. Задача менеджера в этой ситуации заключается в превышении своей неформальной власти над реальной властью собственника. Данная проблема весьма не проста, особенно тогда, когда акционерная собственность распределяется между большим количеством акционеров. Возможны аналогичные ситуации и в некоммерческих сферах, например, когда государственная управленческая структура, являющаяся собственником, пассивно управляет организацией, а реальное руководство ею закреплено за ведущими менеджерами.

Рассмотрим подробнее фактор коммерческой деятельности в выборе стратегии развития организации.

Позиция предприятия в отрасли определяется уровнем издержек про­из­вод­ства продукции и степенью дифференциации производства (деятель­ности). При заданных издержках и степени дифференциации позиция фирмы находится под воздействием следующих обстоятельств:

– появление новых конкурентов;

– появление товаров или услуг-заменителей;

– способность поставщиков, контрагентов и других деловых партнеров торговаться;

– способность потребителей продукции (услуг) торговаться;

– соперничество между собой уже имеющихся конкурентов.

Значение каждого из перечисленных обстоятельств для конкретного предприятия зависит от структуры отрасли, т.е. ее основных экономических и технических характеристик.

Дифференциация – это стратегия, в основе которой лежит стремление предложить покупателю товар бòльшей (уникальной) ценности за счет придания ему нового качества, новых потребительских свойств или послепродажного обслуживания. Дифференциация позволяет фирме диктовать высокие цены на свою продукцию.

Теоретически конкурентное преимущество может быть получено и за счет снижения издержек, позволяющего опустить цену, и за счет дифференциации. Однако на практике действенная стратегия строится на одном из этих двух направлений. Задачей стратегического анализа является выбор между снижением издержек и дифференциацией, а также между ориентацией на узкий сегмент рынка и развернутым наступлением на рынок, что в совокупности определяет типовую стратегию.

Типовую стратегию можно выбрать с помощью матрицы.

	Снижение издержек	Дифференциация
Широкая цель (несколь­ко сегментов рынка)	Снижение издержек в сочетании с рыночной экспансией	Широкая дифференциа­ция
Узкая цель (один сег­мент)	Снижение издержек в сочетании с интенсив­ной разработкой сег­мен­та	Сфокусированная дифференциация

При выборе стратегии необходимо учитывать взаимное влияние факторов. Например, последние 10% роста доли на рынке увеличивают рентабельность на 3,5%. Высокое качество позволяет поддержать высокую долю на рынке, а высокая доля компенсирует низкое качество.

Дата добавления: 2014-12-23