ЗКСПЕРТП 3 страница

При длительном или продленном мероприятии по данным кри­териям могут быть оценены определенные составные части ме­роприятия, дни или места их проведения. Благодаря этому прояс­няются основные «центры тяжести» (зоны с высокой численно­стью посетителей) и «узкие места» (зоны с высокой степенью ис­пользования вместимости).

2.3.4. Характер event

Каждый event — это мероприятие, однако не каждое мероприя­тие представляет собой event.

• Каждый event есть мероприятие: это 80 % необходимых пред­посылок для того, чтобы провести eve/tf стабильно, без сбоев и с низкой степенью рисков.

Мероприятие

Рис. 2.7. Event и мероприятие

Благодаря чему мероприятие превращается в evenf. Это дополни­тельные преимущества, «события», которые венчают собой «пик» мероприятия.

2.4. JSVe/if-менеджмент

£уея?-менеджмент включает в себя все планируемые, организуе­мые, контролируемые и управляемые меры, которые необходи­мы для проведения исключительного, единственного в своем роде мероприятия — event.

В общем и целом подготовка и проведение event планируются как проект (см. далее). Проект-менеджмент для event во всех под­робностях будет рассмотрен в соответствующей главе.

2.4.1. Фазы проекта

Можно выделить следующие фазы и вехи event-менеджмента (табл. 2.6)

Таблица 2.6. Фазы и вехи менеджмента! Фаза/веха ¹ Содержание

] Веха 0: Идея event родилась, ее «призрак» и очертания «ви-

Идея: тают в воздухе».

; Инициирование I Оформление идеи и определение event; подготовка: проекта для лиц, принимающих решения

Фаза/веха	Содержание
Веха 1: Да/Нет	Принятие решения о проведении evenf-мероприя-тия (либо об отказе от планирования проекта). За­явление об event внутри организации, назначение исполнителей и руководителей проекта (с настоя­щего момента event — внутреннее дело фирмы)
Старт	Фаза планирования: распределение задач, форми­рование команд, планирование хода мероприятия, примерное планирование
Веха 2: Вперед/Стоп	Принятие решения о подготовке (либо о ее пре­кращении), определение сметы, публичное заявле­ние об event (с данного момента отказ от проекта влечет за собой финансовый и моральный ущерб)
Подготовка	Окончательное планирование: подготовка и орга­низация evenf-мероприятия; задания и поручения, приглашения
Веха 3: Точка невозвращения	Начало фазы пуска: активизация и предъявление требований к планированию; отныне возникающие затраты имеют больший объем (последняя возмож­ность для принятия окончательного решения, в дальнейшем отступление уже едва ли будет воз­можно)
Пуск	Наступление event, активная деятельность по обу­стройству места проведения, монтажу сооружений и оборудования, поставкам, обеспечению прибы­тия
Веха 4: Открытая дверь	event стартует; официальное открытие, приветствие (возможно позднее)
Действие	Ход evenf-мероприятия: от открытия до закрытия. Время контакта принимающей стороны и пригла­шенных — гостей/посетителей
Веха 5: I Окончание	Окончание eve/tf-мероприятия, официальное закры­тие, прощание (возможно раньше)
Последействие	Завершение evenf-мероприятия: работы на месте проведения, демонтаж сооружений и оборудова­ния, возврат поставок, организация отъезда
Веха 6: Завершение	Прекращение действий и окончание расчетов (на­сколько это возможно)
Фаза/веха	Содержание
Подведение итогов	Заключительные организационные работы. Обра­ботка данных, финансовый отчет
Веха 7: Окончание проекта	Проект закрыт

Для каждой фазы характерны свои виды деятельности (табл. 2.7). Таблица 2.7. Виды деятельности в event-менеджменте

	Планиро­вание	Организа­ция	Проведе­ние	Контроль	Управление
Иниции­рование	Определе­ние event	—	—	—	—
Старт	Планиро­вание	Распреде­ление за­дач	—	—	—
Подго­товка	Оконча­тельное планиро­вание	Подготов­ка	Подготов­ка	Контроль планиро­вания	Внесение измене­ний, адап­тация
Пуск	Детальное планиро­вание	Предвари­тельный пуск. Адаптация	Монтаж оборудо­вания	Контроль планиро­вания	Вмеша­тельство, внесение измене­ний
Действие	Адаптация	Проведе­ние	Контроль	Вмеша­тельство
После­действие			Демонтаж оборудо­вания, по­следую­щие дей­ствия	Оценка результа­тов
Подве­дение итогов	После­дующие шаги	—	Итоговый финансо­вый отчет	Извлече­ние уро­ков

Перечень фаз проекта также может служить основой для кален­дарного плана-графика. Собственно сроки могут существенно различаться. В главе «Примеры» в подробностях приведены ти­пичные последовательности событий и календарные планы-гра­фики. Вехи определяются окончанием фаз (см. «Контрольные таб­лицы») (табл. 2.8).

2.4.2. Отдельные моменты

При планировании и реализации проекта важны как подготови­тельные работы, так и подведение итогов с анализом результа­тов. Позже мы еще рассмотрим эти моменты в подробностях.

Инициирование и старт:

• видение, постановка цели;

• программа, информирование, концепция event;

• стратегия, планирование, концепция подготовки и хода меро­приятия.

Подготовка и пуск:

• планы (предварительные работы, проведение, оценка результа­тов):

— event (содержание, участники, маркетинг);

— логистика (действующие лица, посетители, материалы);

• анализ рисков, структурирование, организация;

• реализация.

Действие (проведение event-мероприятия):

• приветствие участников, обслуживание и проводы;

• текущий контроль.

Последействие и подведение итогов:

• демонтаж сооружений и оборудования;

• документирование;

• обратная связь, оценка ответов, обработка данных, внесение усовершенствований;

• освобождение от обязанностей и привлечение сотрудников;

• принятие решений о дальнейших мероприятиях.

2.4.3. Интегрированный менеджмент

^ve/j^-менеджмент осуществляется, как правило, не в безвоз­душном пространстве, а в рамках определенной организации. Мероприятия, как известно, проходят, а «жизнь продолжается». А потому необходимо приведение еуеи/-менеджмента в единую управленческую систему в пределах существующей организа­ции. Event в общем и целом должен быть организован в форме проекта.

Это касается:

• внедрения event в существующую организацию (организация построения, организация проведения);

• учета в eve/rt-менеджменте всех аспектов управления (таких как организация, ресурсы, персонал, расходы, качество, рис­ки, окружающая среда, безопасность).

2.4.3.1. Менеджмент, охватывающий event

В случае, если проект рассматривается как самостоятельная орга­низационная единица, он тем не менее является частью общего организационного процесса, а по его завершении и вовсе «все воз­вращается на крути своя». Подобно другим проектам, event-MQ-неджмент включается в организационную структуру предприятия различными способами, такими как:

• формирование собственного структурного подразделения, дей­ствующего на постоянной основе. Имеет смысл в тех случаях, когда мероприятия готовятся и проводятся регулярно, что обес­печивает гарантию загрузки данного подразделения (а так­же, по мере надобности, привлечение его к решению других задач);

• отделившаяся от организации временная структура. Это акту­ально прежде всего при проведении крупных мероприятий и в особых случаях может вылиться в основание самостоятель­ной фирмы, занимающейся реализацией event,

• штаб проекта (учреждение штаба, организующего event) и ор­ганизация управляющего воздействия (через ответственное лицо либо подразделение);

• матрица (из различных задействованных подразделений на­бираются сотрудники в event-команду).

Важными аспектами управленческой системы для event являются:

• персонал и ресурсы;

• менеджмент процессов, менеджмент качества;

• развитие персонала;

• система руководства;

• защита окружающей среды, здоровья и безопасности труда (EHS = Environment + Health + Safety);

• ориентация на рынок и клиентов.

2.4.3.2. Event-менеджмент, охватывающий event

В случае, когда в качестве сложившейся структурной единицы рассматривается собственно event, он также должен соответство­вать стратегии организации, устраивающей мероприятия. Наря­ду с рассмотренными выше организационными включениями следует принимать во внимание следующее:

• учет собственных целей устроителей (например, задач объе­динения, целей предприятия);

• соответствие имиджу и корпоративной идентификации уст­роителя;

• кадровая увязка. Равномерное распределение нагрузки между сотрудниками или членами объединения.

2.4.3.3. Управление рисками

Задача управления рисками, или риск-менеджмента, состоит в на­лаживании унифицированного мыслительного и действенного процесса по преодолению рисков. При этом возможные события и варианты развития предотвращаются благодаря продуманно­сти последующих действий. Фазы процесса управления рисками следующие:

• идентификация риска;

• анализ и оценка риска;

• преодоление риска.

Шаги следуют один за другим. Важнейшими областями приме­нения риск-менеджмента являются:

• несчастные случаи (участники, безопасность труда, гарантии безопасности);

• окружающая среда (загрязнение окружающей среды, ликви­дация отходов);

• внешние воздействия (погодные условия);

• здоровье, гигиенические требования к продуктам питания;

• право (ответственность, уголовное законодательство, частное право);

• финансовые риски (риски убытков, риски, связанные с рын­ком).

2.4.3.4. Прочие области

Наряду с управлением рисками следует учитывать такие аспекты, как управление окружающей средой (охрана окружающей сре­ды, экобаланс, экологические показатели), управление качест­вом (предупреждение ошибок, преимущества для клиентов, про­изводственные процессы) и управление безопасностью (несчаст­ные случаи, ответственность), а также специфические аспекты гигиены продуктов питания, страховые и финансовые обязатель­ства.

2.4.3.5. Обеспечение питанием

Значимым критерием успеха проводимого мероприятия являет­ся надлежащее обеспечение участников едой и напитками. Не­важно, кто отвечает за кухню и запасы продовольствия — собст­венный персонал или привлеченная сторона, осуществляющая комплексное обслуживание, — в любом случае юридическую и финансовую ответственность будет нести устроитель, и он же прежде всего является ответственным в глазах гостей. Характер­ное для event свойство проявляется здесь в том, что обеспечение питанием включено в мероприятие даже тогда, когда это не яв­ляется главной задачей. Обеспечение продовольствием сводится не только и не столько к тому, чтобы досыта накормить посетите­лей мероприятия: застолья и небольшие перекусы могут стать и событиями, а совместная еда и питье — благоприятной возмож­ностью и подходящей обстановкой для общения. При планирова­нии потребления напитков важную роль, наряду с количеством посетителей, играет потребление на одного посетителя, поскольку данный показатель может сильно варьироваться. Так, потребле­ние напитков в значительной мере зависит от температуры воз­духа и условий конкретного места. На предпочтения в напитках влияют возраст посетителей, время года, ситуация и окружение. В особенности потребление алкогольных напитков зависит от погодных условий (в Германии даже существует термин «Bierwet-ter» — «пивная погода»), возраста и настроения участников, а так­же от общественных и юридических ограничений. В то время как на многих evewf-мероприятиях пиво в банках и бутылках может носить даже культовый характер, оно же оказывается абсолютно неуместным при проведении акций в защиту окружающей сре­ды, в юношеских мероприятиях и на торжественных приемах.

Особенно важно позаботиться об обеспечении едой и напитками активных участников мероприятия, например:

• предоставить возможность быстро перекусить выступающим исполнителям;

• накормить задействованных в мероприятии лиц, ответствен­ных за соблюдение порядка.

2.5. Цель и прибыль

Определение критериев успеха содержит также денежный аспект: деньги играют здесь весьма существенную роль. Речь в данном случае идет не только о контроле над состоянием кассы, но и об установлении величины прибыли и финансовых показателях.

2.5.1. Постановка цели

Тема цели, значимой для evewf-мероприятий, рассматривается во вступительной главе и включена в содержание раздела о крите-

риях успеха. Речь здесь идет прежде всего о том, что формулиро­вать цель следует настолько отчетливо, чтобы она смогла послу­жить базой для последующего планирования.

Определить количественные показатели целей можно при помо­щи простой таблицы (табл. 2.9).

2.5.2. Примеры

Примерами целей (числа условные, важны определения количе­ственных показателей) могут быть:

• проведение ег>еи/-мероприятия, представляющего местную тор­говую марку:

— марка получает известность в регионе и связывается в соз­нании клиентов с позитивными понятиями (инновация, удовольствие, окружающая среда);

— пресса, радио и телевидение сообщили о проведении event-мероприятия;

— в один из трех дней event посетили 2000 гостей;

— компания приобрела 1000 новых клиентов, благодаря чему в следующем году товарооборот повысился на 10 %;

— расходы не превысили 50 000 евро;

• проведение спонсируемого торговой маркой концерта:

— марка сделалась узнаваемой и обрела позитивный имидж, посетители связали ее с положительными впечатлениями;

— были привлечены 10 000 новых ведущих клиентов, из них 1000 распространителей информации о марке;

— 100 VIP-персон вошли в контакт со спонсором; обеспечена спонсорская поддержка следующего турне;

— товарооборот составил 1 млн евро, было продано компакт-дисков на 10 000 евро;

— расходы были выдержаны в пределах 1 млн евро;

• научная конференция:

— 200 ученых на протяжении трех дней интенсивно обмени­вались мыслями. В результате дискуссии родилось 10 проек­тов;

— проведение мероприятия для общества-организатора фи­нансово окупилось; кроме того, было привлечено 50 новых членов;

— во время проведения конференции была осуществлена ак­ция в защиту окружающей среды. Мусорных отходов было вдвое меньше, чем на других аналогичных научных форумах;

— региональная пресса подробно и компетентно осветила со­бытие;

• заседание съезда Agenda:

— заседание защитило и поддержало дальнейший процесс раз­вития Agenda. Возникшие разногласия были улажены фор­мально и юридически, что было воспринято корректно;

— участвовали 200 человек; присутствовавшие на встрече ком­ментаторы внесли конструктивный вклад в распростране­ние информации;

— пресса позитивно осветила заседание;

— участники имели возможность излагать свои позиции; со­стоялся обмен мнениями и информацией. Участники засе­дания получили положительные впечатления и мотивацию для дальнейшей работы;

— в движение Agenda было привлечено 20 новых участников;

— загрязнение окружающей среды в процессе мероприятия было сведено к минимуму;

— расходы не превысили заданных пределов.

2.5.3. Финансовые цели

Ниже мы обобщим основные понятия посредством ключевых тер­минов. Чтобы получить исчерпывающее представление о данной теме, обратитесь к литературе, освещающей учение об экономи­ке предприятий.

Бухгалтерский учет на предприятии рассматривает только де­нежные потоки. Ни участие персонала, ни использование имею­щегося в наличии имущества в расчет не принимаются. Поэтому во время мероприятия потребление должно все в большей мере охватывать сферу денег (представьте себе праздник, на котором не учитывается угощение из винных погребов и бочонков).

Основные понятия бухгалтерского учета на предприятии в пер­вую очередь имеют отношение к денежным потокам:

• платежные средства = ликвидные средства = кассовая налич­ность + средства на расчетных счетах в банке;

• поступления или выплаты: изменение величины платежных средств;

• капитал = платежные средства + дебиторская задолженность — — кредиторская задолженность;

• поступления или издержки: изменение величины капитала;

• балансовая стоимость компании (нетто-стоимость) = капитал + + имущество;

• доходы или расходы: изменение величины балансовой стои­мости;

• доходы = выручка от основного производства (оказания ус­луг) + непроизводственные доходы;

• расходы = производственные расходы (= основные затраты) + + непроизводственные расходы;

• результат экономической деятельности = доход — расход = из­менение величины балансовой стоимости;

• прибыль = доход — расход (если разница положительная, в противном случае: убыток = — результат экономической дея­тельности).

В противоположность перечисленному составление предвари­тельных смет расходов и расчет объема производства осуществ­ляются аналогично учету потребления ценностей, например ре­сурсов.

Основные показатели предварительной сметы расходов и расче­та объема производства следующие:

• объем производства: прирост стоимости при установлении норм дирекцией предприятия = доход предприятия = выруч­ка + стоимость продукции на складе + готовая продукция;

• расходы: расход ценностей при установлении норм дирекци­ей предприятия = основные расходы ^производственные из­держки) + дополнительные затраты;

• дополнительные затраты, например, вознаграждение пред­принимателей, финансовая амортизация, аренда, проценты с частного капитала;

• выручка = управление сбытом = денежные поступления от реализации продукции;

• результат деятельности предприятия = объем производства — — расходы;

• расчетная прибыль = выручка — расходы (в случае положитель­ного результата).

Финансово успешное мероприятие подразумевает отчисления в налоговые органы и инвесторам (несущим ответственность за расходы). Чтобы иметь представление, чего «действительно» сто­ит мероприятие и насколько оно «действительно» окупится, не­обходимо построить подробную математическую модель.

2.5.4. Пример

Следующий пример призван прояснить различные уровни рас­смотрения экономики производства. Естественно, он не может заменить специальные руководства по ведению операционных счетов.

На дне открытых дверей фирмы «Мюллер» работала барная стойка с шампанским. Она оказалась удобным местом для деловых встреч, а заодно стала поводом заглянуть на фирму для живущих по соседству людей. Шампанское закупили через фирму. Стоимость одной бутыл­ки в среднем составляла 4 евро, один стакан емкостью 100 мл прода­вался за 1 евро.

Из 400 закупленных бутылок под конец в наличии осталось 80. К на­чалу мероприятия в кассе было 600 евро разменных — на сдачу; к концу дня открытых дверей кассовая наличность составляла 820 ев­ро, притом что 2000 евро были сданы в банк. Подсчеты показывают, что продано было 2240 стаканов (320 бутылок вместимостью 0,7 л), поступления составили 2220 евро. Без дополнительной информации невозможно определить, где произошла утечка (потери при разливе, недостача, ошибки кассира). Если бы шампанское продавалось по купонам, легко можно было бы проверить, было ли продано именно 2220 стаканов.

Простой подсчет доходов и расходов показывает, что полученным 2220 евро соответствуют затраты в 1280 евро. Даже при таком наивном спо­собе рассмотрения можно определить прибыль в размере 940 евро. Полный расчет затрат включает различные наценки. Например, при закупке шампанского торговая наценка составила 25 %. Аренда ста­канов (300 шт.) из расчета 1 евро за стакан также должна учитываться. Итак, мы получаем издержки в размере 620 евро, без учета расходов на зарплату сотрудникам, аренду и уборку помещения, а также долю расходов на рекламу event. Все эти дополнительные затраты способ­ны прибыль в 320 евро превратить в убыток.

При частичном расчете затрат доход брутто, вычисляемый как раз­ность между продажной ценой и залогом (шампанское и бокалы), со­ставил бы 620 евро. Вычитаем из него строго определенные затраты на персонал, работающий в баре (10 часов, 2 человека, ставка за час I работы = 15 евро; итого: 300 евро), в итоге остается 320 евро, чтобы покрыть не поддающиеся прямому подсчету расходы. В рамках проводимых расчетов затрат возможно, например, учесть рас­ходы на оплату доставки и транспортировки, чтобы также обоснован­но добавить их к расходам на продажу шампанского. Вопрос о том, в какой мере и в каком объеме следует производить тако-: го рода расчеты затрат, решается индивидуально в каждом конкретном случае. Если продажа шампанского является фактором прибыльно­сти мероприятия, при подсчете финансового результата следует вычи­тать расходы на рекламу и аренду помещения, если же ее поддержка еуел?-мероприятия носит иной характер, расчеты должны выглядеть совершенно иначе.

Верно и точно идентифицировать расходы в целом отнюдь не прос­то; идентификация расходов является темой учения об экономи­ке предприятий. Однако для even^-мероприятия важно общее рас­смотрение факторов экономического и финансового успеха. От­правную точку для этого дает приведенное ниже обобщение.

2.5.5. Критерии

Чтобы спланировать и оценить денежный успех, следует учиты­вать не только значимые для мероприятия поступления (вклю­чая спонсорский вклад) и затраты (включая пошлины и сборы), но и такие дополнительные моменты, как налоги и субсидии.

Табл. 2.10, 2.11 представляют основные позиции для оценки за­трат.

Расходы	Расходы на материальные средства и сторонний персонал	Расходы на собственный персонал
Дистрибуция, талоны, торговля
Логистика
Инфраструктура, снабжение, ликвидация отходов
Продовольственное снабжение
Помещение
Исполнители
Event
Пошлины и сборы
Налоги
Итого:

Денежные суммы, должны подразделяться на постоянные или пе­ременные величины либо комбинироваться в сценариях по два (minimum — maximum) или три (minimum — ожидаемое — ma­ximum) значения. При этом для minimum и maximum в резуль­тате продаж должны быть определены, соответственно, минималь­ные и максимальные значения. Эти крайние значения вытекают

из оптимистических либо пессимистических сценариев. В качест­ве ожидаемого значения может быть взято самое правдоподобное и убедительное (максимальная вероятность), среднее значение (ожидаемое) или медиана (значение которой в каждом отдельном случае может сокращать либо увеличивать вероятность на 50 %). Учитывая, что в event-мероприятиях имеют место неопределен­ности, данные нюансы значимы только при точной оценке. Важ­но противопоставить оптимистическому и пессимистическому значениям реальную и убедительную оценку.

2.6. Планирование мероприятия

Планирование и подготовка event-мероприятия представляет со­бой типичный проект.

Проект есть замысел, который по сути характеризуется своей уникаль­ностью и неповторимостью, а также совокупностью необходимых ус­ловий, таких как:

• заданные цели (заказчик); i

• временные, штатные либо другие ограничения;

• обособленность от прочих замыслов;

• специфическая для данного проекта организация (команда, руко­водитель проекта).

«Магический треугольник» проект-менеджмента для event отли­чается особой спецификой выражения и краевых условий.

Результат: ход мероприятия концентрируется на коротком отрезке времени

Ресурсы:

прежде всего персонал для планирования и подготовки

Сроки проведения мероприятия устанавливаются заблаговременно

Рису. 2.8. Магический треугольник проекта event

Собственно мероприятие является лишь незначительной частью проекта. Предварительные работы по времени могут превосхо­дить его в сто и более раз (табл. 2.12).

В процессе подготовки, естественно, затраты средств и труда распределяются неравномерно. Запланированные действия с са­мого начала должны осуществляться своевременно. Контроль и управление предполагают, что и подведение итогов будет спла­нировано и инициировано вовремя.

Таким образом, не столь очевидные издержки на подготовитель­ные работы, подведение итогов и инфраструктуру оказываются на порядок выше, чем расходы на собственно мероприятие (рис. 2.9).

2.6.1.
Содержание планирования

При планировании еуеяг-мероприятия речь идет прежде всего о следующих моментах:

• вопрос, вытекающий из постановки цели: «для чего это все?»;

• определение отдельных целей: «что должно получиться?»;

• вопрос, на основании которого планируются все действия: «что нужно для этого делать?»;

• далее определяется, кто будет выступать и что будет происхо­дить: «кто? когда? что делает?»;

• требуемая подготовка задается постановкой вопроса: «что для этого необходимо?».

2.6.2. Поступательное планирование

Тот, кто уже имел дело с планированием мероприятия либо имел возможность воспользоваться хорошими основами для такого планирования, посчитает, что поступательное планирование — самый подходящий вариант. Оно предполагает постановку задач при помощи контрольных таблиц, так называемых Workflow («рабочих потоков»), или сетевого плана, разработанных во вре­менной/логической последовательности (рис. 2.10).

2.6.2.1.

Workflow

Workflow замечателен тем, что окончание одного действия ини­циирует следующее, так что возникает их непрерывный поток. Workflow особенно подходит для тех случаев, когда необходима как можно более эффективная подготовка.

2.6.2.2. Сетевой план

Техника сетевого плана служит для того, чтобы структурировать ход событий и планировать их по времени. Для этого определя­ются отдельные процессы, их продолжительность и взаимозави­симость.

2.6.2.3. Контрольные таблицы

Контрольные таблицы являются постоянным элементом, по­скольку с их помощью проверяются факты. Они одинаково го­дятся для проверки отдельных рядовых моментов и решитель­ных вех. Работа по проверке одного вопроса может вызвать необ­ходимость обращения к другим таблицам, так что здесь возника­ет также своего рода Workflow, который объединяет вытекающие одно из другого действия.

2.6.3. Обратное планирование

При постановке новых задач и установлении сроков для отдель­ных этапов задач, решаемых по частям, возникает необходи­мость в обратном планировании. Это значит, что отталкиваться нужно от конечного результата, т. е. не от собственно event, но от достигаемой благодаря ему цели. Исходя из этого мы движем­ся назад и ставим вопрос: что нужно делать, чтобы данная цель была достигнута? Таким образом определяются промежуточ­ные цели, вспомогательные меры и конкретные шаги. Автома­

тически планом охватываются такие действия, которые способ­ствуют достижению целей либо устраняют препятствия на пути к ним (рис. 2.11).

Дата добавления: 2014-12-26