Делегирование полномочий и открытость информационных потоков

Вовлечение персонала в проектный и командный стиль работы

Система вовлечения персонала в управление предприятием

Чем больше люди, работающие в локомотивном депо, действуют во благо своего предприятия, тем более светлые перспективы открываются перед депо. Вот только как этого достигнуть? Конечно, на поведение персонала существенно влияют культура и традиции предприятия и стиль лидерства начальника депо, но определяется ситуация, прежде всего, отношениями «лидер-команда». А это значит, что локомотивное депо представляется нам теперь, скорее, как система взаимодействующих команд [16], чем как жесткая иерархическая вертикаль. Команда - это «троянский конь», призванный разрушить традиционную систему управления, поскольку она уже не вполне соответствует реалиям современных рынков. С увеличением размеров депо усиливаются две разнонаправленные тенденции.

Одна из них связана с ростом объёма ремонта электровозов, возможностей для гибких действий, силы воздействия на локомотивную службу, влияния не только на окружающую среду, но и на ситуацию планирования финансирования, возможностей лоббирования своих интересов. Всё это в целом положительные моменты для судьбы депо и успеха его работы.

Вместе с тем, усложняется структура, увеличивается число уровней управления, растёт число управленцев, быстро идёт процесс обюрокрачивания предприятия. И это, несомненно, отрицательно влияет на судьбу депо, на вероятность его выживания в новых условиях.

Вот тут-то и появляется команда, чтобы соединить достоинства малой организации с преимуществами большой. При этом обычно используется такая организационная форма, как проект [17]. Говорят даже о «проектном стиле жизни». Проект приходит в организацию либо извне, либо в результате какой-нибудь инициативы, одобренной руководством. Типичный внешний проект – разделение эксплуатации и ремонта. Типичный внутренний проект - разработка и внедрение системы менеджмента качества. Во всех случаях при возникновении проекта кто-то в депо должен взять на себя ответственность за его реализацию и получить полномочия в виде «собственника» или «владельца» проекта. Тогда он сможет реализовать свои лидерские функции. А для их реализации нужна команда, которая обычно набирается из добровольцев или по конкурсу.

Первый шаг к налаживанию отношений в команде - это делегирование полномочий принимать решения работниками. Уже давно замечено, что решения и действия тем эффективнее, чем ближе к источнику информации расположен механизм принятия решений. Делегирование полномочий основано на доверии, а доверие - один из самых важных элементов атмосферы в депо, предназначенной для эффективной работы в условиях рынка. Оно создаёт предпосылки для открытости информационных потоков в команде, для их прозрачности. Прозрачность информационных потоков является основой доверия и это в свою очередь способствует вовлечённости персонала, и делегированию полномочий. Вот на наш взгляд то, что имеет решающее значение при внедрении системы менеджмента качества в локомотивном депо. Если слесарь цеха ТО-2 или цеха ТР-1 не ждет распечатки принтера автоматизированной системы о результатах его работы и работы его товарищей за месяц, если он остается равнодушным к результатам своей месячной работы – значит, СМК предприятия является мертворожденным ребенком, значит вся документация СМК будет пылиться на полках.

Вовлечённость команды усиливается при использовании принципов парсипативного управления, то есть при предоставлении всем членам команды, всем слесарям цеха, реальной возможности участвовать в управлении, реальной возможности изменить к лучшему бизнес-процессы локомотивного депо. На практике это означает предоставить систематическую возможность участия в выработке и реализации управленческих решений. Такая возможность рождает в людях чувство сопричастности, которое резко усиливает мотивацию к творческому труду.

Дата добавления: 2014-12-26