Исследование отраслевого бизнес-ландшафта

Негергия – возникающее в сложных системах явление, состоящее в том, что результат деятельности объединенных в систему элементов уменьшает сумму результатов, получаемых каждым из элементов отдельно.

В качестве меры негергии осуществляемых преобразований введем коэффициент негергии k_н, отражающий потери, вызванные изменениями

k_н = Э_сЭå/_i, = Эå(_i – Э_нЭå)/_i = 1 – k_зi Э_i r_ij Эå/_i, (1.4)

где Э_с – полный эффект преобразованной системы с проявленной негергией;

Э_i – эффект, обеспечиваемый i-тым компонентом системы;

Э_н – отрицательный эффект преобразований – негергия;

k_зi = k_зi(r_ij) – коэффициенты, численно выражающие долю эффекта Э_i, которую составляют затраты на структурные преобразования (установление связи между другом i-тым и j-тым элементами);

r_ij – расстояние между связанными друг с другом i-тым и j-тым элементами в пространстве индивидуальных характеристик;

J_i – множество связей i-того элемента (множество номеров элементов, с которыми связан i-тый элемент).

Понятно, что коэффициент негергии изменяется в пределах

¥– < k_н 1.£

При этом, когда негергия отсутствует (Э_н = 0), предельное значение коэффициента негергии (k_н =1) совпадает с минимальным значением коэффициента синергии, то есть это тот случай, когда преобразование, по крайней мере, не ухудшает ситуацию. Приближение коэффициента негергии к нулю, по сути, означает, что производимые преобразования ставят компанию на грань разрушения, так как эффекты, вкладываемые включенными в преобразование элементами, аннигилируют. Отрицательные значения коэффициента негергии сигнализируют о том, что потери от преобразований превышают суммарный вклад элементов, вовлеченных в эти изменения. Величина (1 – k_н) непосредственно соответствует доле потерь в суммарном вкладе при преобразованиях. Поскольку негергия меньше единицы, величина, например, k_н = 0,3 означает, что "эффект" преобразования измеряется лишь 30% суммарного вклада, а потери, соответственно, составили 70%. Отрицательное значение коэффициента негергии, например, k_н = - 2 означает, что потери катастрофичны и в данном случае втрое превышают исходный суммарный вклад.

К сожалению, явление негергии не является сугубо теоретическим построением. В реальной практике преобразований известны случаи, когда изменения с ожидаемой синергией приводили к обратному эффекту. В связи с этим существует мнение, что, например, при диверсификации выгоды синергического характера чаще декларируются, чем демонстрируются на практике. Иногда предположение о предстоящей синергии не соответствует действительности, если ее обоснование строится на ложных предпосылках.

Типичная ошибка в этом случае – переоценка синергии, связанной с генерированием прибыли, причем доволь­но значительная. Например, в 80-е годы отдельные компании в США, предоставляющие финансовые услуги, стали предлагать своим клиентам широкий ассортимент таких услуг при возможности получить их сразу и в одном месте. Менеджеры считали, что еди­новременное получение целого пакета услуг обеспечит компа­нии конкурентное преимущество и резко увеличит число кли­ентов. Однако эти надежды не оправдались. "American Express", например, понеся серьезные убытки, заплатила высокую цену за этот урок.

Есть еще одна типичная ошибка – завышение оценки возможнос­тей управления отношениями. Например, рекламные агентства, преобразовавшиеся в управленческие и консалтинговые струк­туры, обнаружили, что продажа дополнительной продукции – дело более трудное, чем ожидалось, потому что отношения с од­ним подразделением компании-клиента нельзя использовать для влияния не только на центральное руководство, но даже на дру­гое подразделение этой компании. В конечном счете, большин­ство подобных преобразований потерпело крах, т.е. капиталовложе­ния были изъяты, а компании либо вернулись к прежнему биз­несу, либо прекратили свое существование.

Систематическому завышению на практике ожидаемых эффектов синергии способствуют три фактора. Во-первых, синергию обычно рассмат­ривают только как чистую (итоговую) положительную синергию. На практике же нередко при осуществлении преобразований одновременно с генерацией синергии создается и негергия. Например, при слияниях компаний в виде поглощения к составляющим негергического вклада в суммарный эффект организационного преобразования можно отнести:

• 
  надбавку за получение контроля над компанией (вели­чина, на которую цена покупателя превышает рыноч­ную стоимость компании);
• 
  денежные средства, обеспечивающие сделку (гонорары инвестиционным банкирам, юристам и бухгалтерам);
• 
  начисление части корпоративных расходов на поглоща­емую структуру;
• 
  негергию при взаимодействии с други­ми частями бизнеса;
• 
  расходы на ошибки, связанные с освоением управления новым видом бизнеса или контролем над ним.

Во-вторых, многие сторонники диверсификации значитель­но переоценивают степень управленческой синергии. Мнение, что менеджмент во всех отраслях, по сути, одинаков и может легко переноситься с одного рынка на другой, от одной отрасли к дру­гой без учета отраслевых знаний или существенного учета сущ­ности бизнеса, давно считается ошибочным. Признание этой ошибки явилось результатом многолетнего опыта внедрения "менеджмента вообще", "менеджмента как такового", то есть управления без учета специфики отрасли или конкретной организации. Хотя управленчес­кие навыки, умения и практический опыт действительно мож­но использовать в разных видах бизнеса и в разных условиях, лишь немногие из них эффективны в любых ситуациях. Отрас­левой контекст и сущность бизнеса оказывают огромное влия­ние на характер управления компанией. Управленческая синер­гия, хотя и существует, но она, как правило, довольно скромно влияет на показатели деятельности. К сожалению, зачастую слепо перекладывая опыт американского менеджмента (да еще и старых образцов) на управление организациями постсоветского пространства, управленцы отечественных предприятий даже не озабочены необходимостью учитывать специфику конкретного бизнеса, где нередко от менеджера требуется высокий профессионализм в конкретной сфере деятельности. Образцы такого подхода мы наблюдали при внедрении "менеджеров вообще" в сферу деятельности средств массовой информации (как это было в 2001 году в России при смещении с поста директора телекомпании НТВ известного журналиста Е.Киселева и назначении на эту должность американского менеджера Йордана, мало что смыслящего в деятельности медийных средств) или возложение руководства вузом на людей, за всю свою жизнь ни разу не входивших в студенческую аудиторию в роли преподавателя.

В-третьих, административные трудности, связанные с достиже­нием синергии, обычно недооцениваются. Достиже­нию синергии между разными видами бизнеса могут препятство­вать как используемые стратегии и операционные приемы, так и различия, обусловленные корпоративной культурой. На прак­тике родительская структура обычно сталкивается с трудностя­ми, обеспечивая необходимую гибкость и стабильность при со­здании синергии со вновь приобретенной единицей бизнеса.

Итоговая синергия может стать обоснованной мотивацией для преобразований, в частности, для диверсификации. Однако необходимо подходить к этому процессу очень внимательно и заранее определить:

• 
  ожидаемую величину синергии;
• 
  неизбежные отрицательные моменты и соответствующую этим потерям величину негергии;
• 
  чистый итоговый эффект.

Чистый итоговый эффект k_и может быть вычислен через коэффициенты синергии (k_с) и негергии (k_н) по формуле

k_и = k_с + k_н –1 (1.5)

Если итоговый эффект будет больше единицы, можно утверждать, что преобразование создаст экономическую ценность, так как имеет место синергия.

В заключение приведем сформулированные Р.Акоффом принципы, на которых должна строиться организация социальных систем, чтобы обеспечить синергический эффект. По сути, эти принципы являются путеводителем поиска синергии для эффективного преобразования бизнес-ландшафта.

1. Организация является демократической, в которой каждый ее член заинтересован в том, что делает организация, имеет свой голос при решении вопросов, касающихся органи­зационной деятельности, и в которой любое наделенное властью над другими индивидами лицо подчиняется их коллективной власти.

2. Организация основывается на внутренних принципах рыночной экономики, когда каждая часть организации может покупать требуемые товары и/или услуги из лю­бого внутреннего или внешнего источника по своему выбору и продавать свои товары любому покупателю. В решения о продаже или покупке может вмешиваться высшая власть, которая, тем не менее, обязана компен­сировать вызванные интервенцией потерю дохода или увеличение издержек той части организации, которой это решение коснулось.

3. ^ Многомерность организационной структуры – на каждом уровне организации имеются структурные единицы трех разных видов: а) определяемые их функцией (т. е. единицы, продукция которых потребляется преимущественно внутри орга­низации), б) определяемые их продукцией (изделиями и услугами, потребляемыми преимущественно на внешнем рынке) и в) определяемые их пользователями (рынками, типом или местонахождением покупателей). Такой тип органи­зации устраняет необходимость постоянных реструктуризаций, которые здесь заменяются перераспределением ресурсов.

4. ^ Применение интерактивного планирования, кото­рое включает идеализированный редизайн организации и определение наибольшего реализуемого приближения к проекту. Планирование предполагает выбор средств, с помощью которых такое приближение может быть полу­чено, обеспечение ресурсов, требуемых для его достиже­ния; точное определение этапов реализации, сроков и исполнителей и, наконец, расчет мониторинга и контро­ля над реализацией и результатами выполнения плана.

5. Организация располагает системой обеспечения решений, облегчаю­щей обучение и адаптацию путем: а) фиксации ожиданий, связан­ных с каждым важным решением, б) пред­положений и информации, на которых эти ожидания основаны, и в) знания о процессе, путем которого было принято решение, и о том, кем оно было принято. Система осуществляет мониторинг исполнения прогнозов и результатов каждого решения, корректирует их там, где прогнозы оказались неверными или ожидания не оправ­дались, и сохраняет полученные результаты в легко до­ступной форме. И наконец, она выполняет непрерывное слежение за окружающей средой для обнаружения про­изошедших изменений или изменений, которые могут произойти и которые потребуют адаптации организации.

Любое изменение, единичное или системное, основанное на перечисленных принципах, способно значительно улучшить работу организации. Все вместе они дают мощный и многократный синергический эффект – эффект, который намного весомее, чем просто сумма его составляющих.

Контрольные вопросы:

1.
В чем проявляется объективный характер изменений в общественных системах?

2.
Какова роль изменений в деятельности организационных структур?

3.
Что представляет собой процесс адаптации организации к изменениям?

4.
Охарактеризуйте типы адаптивных механизмов систем управления.

5.
Каким образом изменения могут обеспечить стабильность и успех организации?

6.
Опишите признаки основных изменений в информационном обществе.

7.
Какие возможности дизайна бизнес-ландшафта открывает взаимосвязь признаков общественного развития и соответствующих организаций?

8.
Определите понятия "синергетика" и "синергия".

9.
В чем состоит различие структурной и управленческой синергии?

10.
Как измерить синергический эффект?

11.
В чем проявляется эффект негергии?

12.
Какие типичные ошибки в изменениях могут приводить к негергии?

13.
В чем состоит управленческая синергия, и каковы трудности ее достижения?

14.
Как административные трудности препятствуют получению синергии в процессах структурной диверсификации?

15.
Опишите энтропийные и негэнтропийные процессы в сложных открытых системах.

16.
Какова роль информации в накоплении негэнтропии?

17.
Как с позиций синергетики осуществляется циклическое развитие социальных систем?

18.
В чем выражается положительный эффект энтропийных процессов в развитии систем управления?

19.
В чем состоит поиск синергии для организационных структур?

20.
Какие принципы построения организации обеспечивают синергический эффект в их преобразованиях?

Менеджеры, разрабатывающие и реализующие стратегию, преж­де всего, должны выполнить важную процедуру – проанали­зировать бизнес-ландшафт, на котором их компания ведет кон­куренцию в настоящее время или на который она может выйти в будущем. Подробный систематический анализ может помочь менеджерам лучше понять текущие уровни рентабельности; идентифицировать силы, которые надо либо нейтрализовать, либо использовать для повышения рентабельности; опробовать решения, связанные с выходом в какую-то отрасль или уходом из нее; оценить последствия в результате крупных изменений и даже идентифицировать спосо­бы изменения отраслевой структуры.

Анализ отрасли важен, поскольку существуют множество фактов, свидетельствующих, что отраслевая среда бизнеса в значитель­ной степени влияет на его экономические показатели. Например, за последние 20 лет в США фармацевтическая от­расль получает в среднем гораздо большую прибыль, чем стале­литейная отрасль. Размер и масштабы представленных различий позволяют: оценить весомость отрасли, которая изу­чается менеджментом, с точки зрения долгосрочного потенциала прибыли; выяс­нить, что напоминает она в этом отношении больше – фармацевти­ку или производство стали (как в описанном примере).

Во многих исследованиях установлено, что потенциал при­были отрасли – это вовсе не вопрос удачи, а во многом зависи­мость от основных условий (например, ценовой эластичности спроса) и структурных атрибутов (например, численности и раз­мера основных конкурентов и их распределения в отрасли), а также от стратегий, используемых разными участниками. К настоящему времени наиболее известным приложением таких струк­турных идей стала модель "пяти сил" Майкла Портера.

Разработанная в 70-80-е годы ХХ столетия модель "пяти сил" Портера – основа для сопоставления отраслей – исходит из "расширенно­го соперничества" за ценность вместо обычного рассматривае­мого соперничества только среди прямых конкурентов (рис. 2.7). Конкретнее, в этой модели внимание переносится с двухэтапной вертикальной цепи поставок, в каждую из которых входит поставщик и покупатель, к трехэтапным цепям из постав­щиков, конкурентов и покупателей (вертикальная ось на рис. 2.7), где учитываются потенциальные участники, субституты и непос­редственные конкуренты.

Определяя относительную значимость каждого из этих факторов, компания может решить, какую позицию ей следует занять, чтобы получить возможные преимущества и преодолеть или обойти угрозы.

Применяя модель Портера, можно установить, какие из пяти факторов являются ключевыми для внутриотраслевой деятельности. Во многих случаях ключевыми могут оказаться один или несколько из этих факторов, и диагностический анализ должен быть сосредоточен на них, чтобы использовать модель как можно с большей пользой. Поскольку структура конкурентной среды постоянно изменяется, относительная значимость факторов в конкурентной отрасли естественно, тоже будет меняться через определенное время. Следовательно, пятифакторную модель анализа необходимо применять регулярно, чтобы определять происходящие изменения быстрее, чем конкуренты, и быстрее приспосабливать свои стратегии к изменяющимся факторам. Однако до того, как делать заключения относительно природы конкуренции в отрасли, необходимо детально проанализировать каждый из пяти факторов. Рассмотрим более подробно каждый фактор отраслевого анализа, представив основные компоненты каждой из сил (рис.2.8).

Можно проиллюстрировать эффек­ты влияния этих структурных сил на рентабельность отрасли, применив эту модель для анализа упомянутых в примере сталелитейной и фармацевтической отраслей США.

Дата добавления: 2015-04-29