Корпоративная стратегия. В крупных корпорациях со сложными структурами стратегии формируются как на уровне видов бизнеса, так и на уровне корпорации в целом

В крупных корпорациях со сложными структурами стратегии формируются как на уровне видов бизнеса, так и на уровне корпорации в целом. Чтобы стратегическое планирование было результативнее, необходимо анализировать деятельность корпо­рации на уровне отдельных бизнес-единиц. Планирование на уровне вида бизнеса задает границы бизнеса и прогнозирует конкуренцию на выбранном рынке или с выбранным продуктом. Так, на корпоративном уровне менеджеры высшего звена отби­рают наиболее перспективные для развития виды бизнеса. Кста­ти, конкурентоспособность бизнес-единиц определяется имен­но менеджерами высшего уровня, решающими, какие ресурсы и top-характеристики следует использовать в интересах корпо­рации в целом. Но главное, что необходимо определить при фор­мулировке стратегии – какие новые возможности появятся у биз­нес-единицы, вошедшей в состав корпорации.

Корпоративную стратегию как таковую определяют три важнейшие характеристики:

1. ^ Масштаб деятельности корпорации, определяющий, ка­кими видами бизнеса корпорация должна заниматься.

2. Связанность составляющих, показывающая, какой принцип лежит в основе согласования бизнес-единиц корпорации меж­ду собой.

3. ^ Метод управления масштабом и связанностью (метод внут­реннего развития, стратегический союз или изъятие ка­питаловложений), использующийся для изменения мас­штабов и обеспечения связанности организации.

При определении масштабов деятельности корпорации руко­водители высшего уровня должны тщательно рассмотреть каж­дую из координат, связанных с масштабом (координаты продук­ции и рынка, географического и вертикального охвата). Так, ко­ордината продукции и рынка описывает, какими продуктами должна заниматься корпорация или на каких рынках действо­вать. Например, "Intel" специализируется исключительно на про­изводстве чипов для персональных компьютеров, тогда как "General Electric" развивает 12 видов бизнеса на совершенно раз­ных рынках.

Но, как известно, рынок определяет географическая коорди­ната. До последнего времени только немногие структуры, зани­мающиеся розничными продажами, действовали вдали от гра­ниц своих стран. Однако в последнее время ситуация измени­лась, появились компании, агрессивно осваивающие иностранные рынки.

В свою очередь, координата вертикального охвата рынка по­казывает, какие звенья в цепи должны быть задействованы на­прямую, а какие – нет. Например, "General Motors" в настоящее вре­мя расстается с видами бизнеса, связанными с производством запасных частей, тем самым сокращая разброс по вертикали, в то время как "McKesson HBOC" обслуживает своих клиентов в здравоохранении, стараясь охватить все отраслевые структуры: от фармацевтических компаний до предприятий розничной тор­говли. Вообще, эти параметры координат следует анализировать отдельно, поскольку каждая из них имеет свое обоснование.

При определении степени связанности менеджеры централь­ного звена прежде всего должны решить, что будет лежать в ее основе: конкурентное преимущество, общее для всех видов биз­неса компании, либо что-то иное (общие ресурсы, гибкость top-характеристик и т.п.). Иметь конкурентное преимущество, ко­нечно, очень выгодно, но жизнеспособность этой стратегии по­стоянно надо поддерживать. Например, "Hewlett-Packard" в тече­ние многих лет выпускает технически совершенную продукцию. Но чего это стоит компании! К тому же, как правило, в конце концов, ком­пании перерастают эту стратегию. Так и "Hewlett-Packard": сегод­ня она увеличила масштабы своей деятельности, связанной с производством принтеров, и обслуживает не только узкий, профессиональный сегмент рынка, где к оборудованию предъявля­ются особые требования (которым занималась раньше), но и мас­совый рынок.

Другая основа связанности – общие ресурсы и/или возмож­ность легко передавать top-характеристики одной бизнес-еди­ницы другой. Общие ресурсы могут быть самыми разнообразны­ми – от единого бренда до оборудования или системы распре­деления, а передаваемые top-характеристики могут быть свя­заны с общим руководством или относиться к одной из функциональных областей, например к маркетингу. Такие ресур­сы трудно, а иногда и невозможно конкурентам имитировать, и они долго не теряют своей ценности.

Дата добавления: 2015-04-29