Вертикальная координата

Третья координата масштаба не менее важна. Компании долж­ны очень взвешенно принимать решение о звеньях вертикаль­ной цепи (от сырья до потребляемой продукции), в которых они будут непосредственно участвовать. Конечно, далеко не в каж­дой цепи имеется одно и то же количество звеньев, и не все зве­нья могут иметь важные промежуточные структуры. Как прави­ло, вертикальная цепь включает добычу и обработку сырья, про­изводство компонентов, сборку продукта (производство), распре­деление и потребление.

Усиление интегрированности структуры увеличивает "став­ку" (объем капитальных инвестиций), выделяемую компанией конечным звеньям вертикальной цепи. При обратной интегра­ции, т.е. интеграции в сторону первичных процессов (ближе к источнику сырья), компания часто входит в бизнес, требующий не только большего капитала, но и управления совершенно иного характера, нежели ключевые виды бизнеса компании. При ин­теграции конечных процессов (ближе к потребителям) задачи маркетинга тоже существенно отличаются от обычных, решае­мых при управлении ключевыми видами бизнеса. Например, когда компания "Texas Instruments" интегрировала конечные процессы, свя­занные с производством дорогих часов, какое-то время ей уда­валось добиваться успеха, но, в конечном счете, она ушла из это­го вида бизнеса, поскольку не в полной мере понимала сущность ювелирного дела и маркетинговых аспектов новой для себя про­дукции.

Успех японских компаний, вертикальная интегрованность которых, как известно, невелика, заставил некоторые американ­ские компании пересмотреть уровень своей вертикальной ин­теграции и определить, в какой степени он для них необходим или желателен. Действительно, лишь немногим видам бизнеса интеграция необходима технологически. Как правило, для гаран­тии регулярных поставок материалов или сокращения производ­ственных издержек интеграция не нужна, хотя часто именно этим обосновывают ее проведение. Тем более, что своевремен­ность поставок сырья и комплектующих могут гарантировать отработанные долгосрочные контракты с внешними поставщи­ками. Нередко это выгоднее, так как интеграция требует допол­нительных расходов на развитие новых видов бизнеса и более сложную административную структуру управления.

Вертикальная интеграция необходима в случае угрозы бло­кирования рынка конкурентами (когда другие структуры бизне­са препятствуют компании выйти на рынок). Например, если конкуренты стараются приобрести организацию – поставщика или заказчика компании, вертикальная интеграция может стать своего рода гарантией, позволяющей избежать риска появления сильной зависимости от поставщика, выступающего конкурен­том. Именно этот фактор стимулировал в США слияние сетевых теле­визионных структур, кабельных телевизионных компаний и про­грамм развлечения, как это было в случае поглощения компа­нии "ABC" корпорацией "Disney". Вертикальная интеграция может быть желательна также, если для реализации системных инноваций необходимо доведение конфиденциальной информации до биз­нес-единиц.

Кстати, надо иметь в виду, что при вертикальном интегриро­вании возможно появление негергии. Так, при­чиной скромных доходов от инвестиций "General Motors" в 1999-2000 г.г. стала ее активная интеграция с производителя­ми комплектующих, где трудозатраты почти в два раза больше, чем у независимых производителей. Именно это и послужило причиной отделения от корпорации предприятия по выпуску комплектующих и создания на его базе самостоятельной компа­нии.

Если вертикально интегрированные единицы компании не могут обслуживать еще и ее конкурентов, у них не будет такой же экономии на масштабах, как у независимого подрядчика. По этой причине большинство авиакомпаний, в прошлом сами за­нимавшиеся продуктами питания для обслуживания пассажиров в полете, сейчас по более низким ценам покупают их у компаний, поставляющих его самым разным авиалиниям.

Итак, каждая координата имеет свою область действия и свой набор основных характеристик, при помощи которых можно решать поставленные задачи. Однако между координатами про­дукции и рынка, географического и вертикального охвата суще­ствует определенная взаимозависимость.

1. Решения, связанные с координатами продукции и рын­ка и координатой географического охвата, должны при­ниматься в контексте конкретной отрасли, поскольку географические границы очень сильно влияют на экономику. А там, где экономика отрасли благоприятствует глобализации, решения по продукции и рынку сильно влияют на выбор географической координаты. Так, вряд ли можно стать сильным конкурентом предприятий отрасли копировальных аппаратов, не имея выхода на мировой рынок.

2. Большая "протяженность" по каждой координате так­же влияет на сложность структуры корпорации – управ­лять ею труднее. Именно поэтому корпорации с "длин­ной" координатой продукции и рынка, как правило, не имеют широкой вертикальной интеграции, и наоборот, высокоинтегрированные корпорации обычно не имеют очень "длинной" коорди­наты продукции и рынка.

Дата добавления: 2015-04-29