Методы управления масштабом и связностью

Причиной изменения масштабов деятельности может быть лю­бая из перечисленных ниже (в том числе и несколько причин одновременно):

• 
  изменения в потребительской или конкурентной сре­де, в результате чего текущая стратегия компании ста­новится менее привлекательной;
• 
  результаты деятельности отдела исследований и разра­боток, обещающие перспективные приложения за пре­делами текущих видов бизнеса;
• 
  изменения потребительского спроса в сторону расши­рения ассортимента;
• 
  возможное, "упущение" какой-то крупной технической новинки;
• 
  недовольство акционеров по поводу ненужного, на их взгляд, создания акционерной стоимости в неключевых видах бизнеса, сопровождающееся требованием изъя­тия капиталовложений из этих направлений.

Каждая из этих ситуаций, как и множество других, вызывает необходимость в изменении масштабов деятельности корпорации.

Хотя такие изменения могут стимулироваться множеством обстоятельств, для расширения или сокращения масштабов де­ятельности существует ограниченное число методов. Расшире­ние, например, может проходить за счет внутреннего развития, поглощения или создания того или иного стратегического союза (лицензирование, франчайзинг, совместное предприятие). Каж­дый из этих вариантов подробнее рассмотрим ниже.

^ Внутреннее развитие. При использовании такого метода новый вид бизнеса в рамках компании, как правило, создается "из ничего": разрабатывается товар или услуга, возникают соот­ветствующие структуры, ведутся операции, идет маркетинг. Во многих случаях это решение становится альтернативой приоб­ретению существующего бизнеса.

На решение вопроса о создании нового вида бизнеса влияют несколько факторов. Во-первых, информация о том, насколько тесно новый вид биз­неса связан с уже существующими в компании. Чем теснее такая связь с точки зрения технологии, технологического или произ­водственного процесса, целевых потребителей или продукции и рынка, тем легче создавать новый бизнес. Чем слабее эта связь, тем больше дополнительных ресурсов требуется, чтобы новый вид бизнеса встал на ноги.

Во-вторых, следует понять, в каких направлениях деятельности реализуется эта связь. Если связь с текущим бизнесом реализуется на уровне техно­логии, корпорация может выходить на самые разные рынки. Так, используя свои преимущества в технологии стекла, компания "Corning Glass Works" в разное время занималась разными видами бизнеса: посудой, электронными компонентами, телевизионными трубками, оптико-волоконными кабелями, медицинскими инстру­ментами, лабораторным стеклом, промышленными материалами и продукцией офтальмологического назначения.

Однако, когда в качестве ключевой характеристики выступа­ет маркетинг, компании необходимо действовать несколько иначе. Так, например, компания, выпускающая про­дукцию для медицинских учреждений, может предлагать в варианте "все в одном комплекте" широкий набор товаров, включая медицинс­кие перчатки, бинты, повязки, больничные кровати, медицинс­кие инструменты и медицинское оборудование. Для изготовле­ния всей этой продукции необходимо множество разных техно­логий и производственных процессов.

У вариантов внутреннего развития есть несколько недостат­ков. Во-первых, оно, как правило, идет медленно. В каждой об­ласти, где необходимо создать новые top-характеристики, сле­дует найти сотрудников, нанять их на работу и предоставить им какое-то время, чтобы они вышли на определенный уровень производительности в новых для себя организационных усло­виях. Во-вторых, внутренние разработки особой прибыли не приносят, доходы, получаемые в этом случае, оказываются не более, чем умеренными. Поэтому при создании новых видов бизнеса наиболее часто применя­ют такой метод диверсификации, как поглощение.

Поглощение. Преимущества поглощения как метода создания нового вида бизнеса хорошо известны:

1. Реализация идет быстрее, чем при внутреннем развитии, поскольку приобретаемая компания уже действует.

2. Потенциальному покупателю доступен больший объем информации, которую он может оценить. Помимо об­щей информации, он получает финансовые отчеты, под­готовленные аудиторскими структурами, а для публич­ных компаний, чьи акции включены в торги на фондовой бир­же, также документы, подаваемые во властные органы. Кроме того, заинтересованные стороны могут обратить­ся за соответствующей информацией к поставщикам, заказчикам и даже конкурентам (часто через третью сто­рону) интересующей их компании.

3. При приобретении действующей структуры исключа­ются расходы на отработку нового вида бизнеса.

Однако как вариант поглощение имеет и свои недостатки:

1. Структура-покупатель никогда не имеет столько инфор­мации о компании-цели, сколько необходимо (особен­но при варианте поглощения недружественной организации), что часто приводит к неприятным сюрпризам после приобрете­ния компании.

2. Поглощения могут стоить довольно дорого. Например, для компании, чьи акции продаются на фон­довой бирже, 40%-ная ценовая надбавка за получение контроля – явление вполне обычное. Это означает, что первые 40% увеличения акционерной стоимости, со­зданной новыми владельцами, переходят продавцам. (Премия за контроль обычно выплачивается сразу по завершении сделки, и продавцы получают деньги, независимо от того, смогут или нет новые владельцы обеспечить добавление ценности).

3. Интеграция с новой родительской структурой может оказаться трудной и привести к разрушению большей ценности, чем та, которую планировали создать в резуль­тате поглощения. Альтернатива поглощению – создание стратегического союза.

^ Стратегические союзы. Стратегический союз – это любые документально оформлен­ные отношения сотрудничества между организациями, цель ко­торых состоит в получении выгоды от использования конкурентных пре­имуществ другой компании или вида бизнеса. Стратегический союз может принимать разные формы, включая долгосрочные поставки, соглашение о маркетинге, совместные исследования и разработки, совместное производство, совместное предпри­ятие, создание новых правовых структур для достижения кон­кретных целей. Основные стимулы создания стратегических союзов: минимизация издержек; улучшение конкурентной позиции; передача знаний организационного характера.

Например, совместное предприятие, созданное "General Motors" и "Toyota" для выпуска японских автомобилей в США, позволило "General Motors" лучше понять сущность некоторых производ­ственных процессов, обеспечивающих более высокое соотноше­ние между затратами и результатами, и тем самым повысить эф­фективность и получить более высокое качество продукции. В свою очередь, "Toyota" получила готовые мощности американско­го производителя автомобилей, т.е. смогла действовать в США оперативнее, чем это было бы при ее самостоятельном выходе на американский рынок.

При создании стратегических союзов самым трудным стано­вится обмен повседневными сложными процедурами, хорошо отработанными в каждой компании, например, теми, которые используются при разработке новой продукции. Наибо­лее эффективно передать такие процедуры часто удается лишь при со­здании новой структуры, как бы повторяющей организацию в виде совместного предприятия.

Следует отметить, что потенциальные выгоды стратегических союзов обычно очевидны, чего нельзя сказать об их недостатках, как правило, скрытых. Но поскольку эти недостатки могут быть велики, партнеров по созданию стратегического союза следует выбирать очень осторожно. Необходимо обратить внимание на следующее:

• 
  мотивация для участия в союзе;
• 
  потенциальный конфликт интересов;
• 
  предпочтительная продолжительность действия союза;
• 
  уровень интегрированности.

В качестве примера не самого лучшего партнерства можно вспомнить создание "Microsoft" совместного предприятия с "IBM" для разработки операционной системы OS/2. Однако в это же время "Microsoft" полным ходом разрабатывала и свою операци­онную систему для настольных компьютеров – Windows – пря­мого конкурента OS/2. В результате успех "Microsoft" в реализа­ции Windows негативно повлиял на продажи OS/2.

Во многих стратегических союзах основная составляющая цен­ности, которой обмениваются партнеры, – это информация. С учетом этого важно удостовериться, что информация, стимулиру­ющая создание совместного предприятия, действительно будет получена. Часть сотрудников организации должны либо иметь тесные связи с другой стороной, либо на время вообще отправить­ся в новую структуру. Правда, здесь возникают свои трудности. Например, многие американские компании, участвующие в совме­стных предприятиях с японскими структурами бизнеса, жалуются, что вынуждены тратить слишком много времени на подготов­ку менеджеров, присылаемых к ним для сотрудничества, так как японская сторона слишком часто меняет своих сотрудников. Цель такого поведения японских партнеров прозрачна – они стара­ются, чтобы информацию получило как можно большее число их сотрудников. Американские партнеры в сборе требуемой инфор­мации не всегда столь же успешны и эффективны.

Когда стратегические союзы тщательно продуманы и долж­ным образом реализуются, а мотивы партнеров совместимы друг с другом, они выгодны для всех участников. Однако когда ука­занного не происходит, подобные союзы могут окончиться не­удачей в целом, неудачей с точки зрения одного из участников или общим ухудшением положения дел по сравнению с тем, что было до создания союза. Мо­жет произойти и усиление конкурента, так как он получит новые знания. Кроме того, если союз создавался с целью получить очень важные top-характеристики или обеспечить конкурентное пре­имущество, и эта попытка провалилась, то будет потеряно бес­ценное время.

Таким образом, если говорить о расширении масштаба дея­тельности корпорации, видно, что методы диверсификации – внутреннее развитие, поглощение и создание стратегических союзов – обладают каждый и сильными, и слабыми сторонами, что обычно проявляется в ходе реализации.

А теперь обратимся к следующей проблеме: как при необхо­димости можно сократить масштабы деятельности корпорации.

Дата добавления: 2015-04-29